融创集团成本管理制度
管理费用管理制度
管理费用管理制度为了实现集团公司“聚焦利润，强化管理”的战略目标，合理控制管理费用支出，提高公司利润率，特制订本规定。
一、融创集团对管理费用支出，采用由上到下的预算控制规定，即每年第四季度，集团公司根据集团的战略目标，确定全集团下一年度的管理费用总额，并根据各公司的人员编制，在结合各公司的经营情况和适当考虑地区差异的基础之上，对各公司下达下一年度管理费用的总额和各分项控制指标。
各公司在集团公司下达的管理费用控制范围之内，根据本公司实际情况，按月编制本公司管理费用滚动预算，并将预算报集团公司财务中心备案，集团公司财务中心对各公司的管理费用的使用情况进行监督考核。
二、为了便于控制，将管理费用的核算内容划分为工资性支出、办公费用支出、三费计提、费用摊销四部分。
1、工资性支出包括：工资、奖金、加班费以及根据规定由公司负担的社会保险和住房公积金等支出。
2、办公费用支出，指公司为了正常运转需要支付现金性的费用。
包括：日常办公费用（含文具、物业费、房屋租赁费、修理费、水电费、不符合固定资产标准的低值易耗品等费用）、会议费、差旅费、招待费、通讯费、交通费（指根据公司规定支付的交通补贴和市内办公发生的费用等，因出差而发生的交通费在差旅费核算）、机动车费（指公司车辆油费、车辆修理费、养路费等车辆发生的各项费用）、审计咨询费（指公司因投资等目的聘请中介机构提供服务而发生的各项费用，包括律师提供日常法律咨询发生的顾问费，因为诉讼发生的费用在其他核算、因融资发生的费用在财务费用或者开发成本中的资金成本中核算）、税金（指印花税、房产税、土地使用税等办公发生的税金）等。
3、三费计提，指根据国家规定计提的福利费、教育费附加和工会经费。
4、费用摊销，指根据公司的会计政策摊销的装修费、计提的固定资产折旧和无形资产的摊销等。
三、管理费用的预算编制方法1、集团人力资源部根据集团战略，确定各公司的人员编制和工资性支出的总额。
2、集团财务中心根据集团的战略目标和各公司上年的情况，确定办公费用支出部分的总额。
融创集团房地产.成本管理制度
融创集团房地产.成本管理制度一、前言随着我国房地产市场的不断发展，房地产企业的成本控制显得尤为重要，成本管理制度成为企业管理的关键环节之一。
融创集团作为国内领先的房地产企业之一，其成本管理制度在不断完善和提升，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
本文将介绍融创集团所采用的成本管理制度，以期对业内同行提供一些借鉴和参考。
二、成本控制的重要性在房地产开发过程中，成本占据了很大的比重，做好成本控制是企业可持续发展的关键。
成本控制能够提升企业的盈利能力和核心竞争力，通过合理的成本安排来提高产品的质量和竞争力，更好地满足客户的需求，从而进一步提高企业的市场份额和业绩。
三、融创集团的成本管理制度1.成本核算标准融创集团采用的成本核算标准主要有两个：国家标准和企业内部标准。
国家标准是指全国统一的成本核算标准，包括工程造价计算规定、成本组成结构体系等。
而企业内部标准是指根据企业经营的特点和管理需要，形成的适合企业自身的成本核算标准。
2.成本控制方法融创集团采用的成本控制方法有以下几个：（1）分项预算控制法。
通过将项目分解为若干个分项，根据实际情况对每个分项进行预算控制，从而实现对整个项目的成本控制。
（2）成本费用控制法。
在每个项目阶段，采用成本费用控制法进行控制，从而确保项目的成本可控。
（3）动态跟进预测法。
根据项目实际执行进度和成本支出情况进行动态跟进预测，及时调整控制措施。
3.成本核算的程序融创集团对成本核算的程序进行了规范化，主要步骤如下：（1）确定成本核算对象。
根据项目的不同阶段，确定成本核算对象，对成本进行集中核算。
（2）搜集成本数据。
通过各种渠道搜集项目的成本数据，包括人工、材料、设备等成本数据。
（3）核算成本。
根据成本核算标准和搜集到的成本数据，进行成本核算。
核算后需要进行审核和复核，确保核算的准确性。
（4）成本分析。
对成本进行分析，找出成本结构中的瓶颈和问题，提出控制方案和建议。
（5）成本核算报告。
融创集团房地产.财务管理制度
融创集团房地产·财务管理制度融创集团房地产财务管理制度1·引言1·1 目的本制度旨在规范融创集团房地产公司财务管理，确保财务活动的合规性、准确性和可靠性，提高财务信息的透明度，保护公司和股东的利益。
1·2 适用范围本制度适用于融创集团旗下的所有房地产公司，包括子公司和关联方公司。
2·财务组织架构2·1 财务部门2·1·1 财务部门职责负责企业财务规划、财务会计、成本管理、资金管理、财务分析和报表编制，协助进行财务决策。
2·1·2 财务部门人员设置包括财务总监、财务经理、会计师等职位，具体人员设置根据各公司规模和业务需要确定。
2·2 内部控制部门2·2·1 内部控制部门职责负责制定和监督财务管理制度，评估内部控制的有效性，提出改进意见并跟踪整改情况。
2·2·2 内部控制部门人员设置包括内部控制总监、内部控制经理、风险管理师等职位，具体人员设置根据各公司规模和业务需要确定。
3·财务会计管理3·1 会计政策3·2 会计核算流程3·2·1 收入核算流程3·2·2 成本核算流程3·2·3 资产核算流程3·3 财务报告3·3·1 资产负债表3·3·2 利润表3·3·3 现金流量表3·4 合同会计处理3·5 库存管理4·成本管理4·1 成本核算方法4·2 成本控制4·3 项目成本管理4·4 暂估和工程变更管理5·资金管理5·1 资金规划5·2 资金周转管理5·3 资金融通工具的使用5·4 短期借款和长期借款管理6·财务分析6·1 财务指标分析6·1·1 资产负债率6·1·2 股东权益比率6·1·3 总资产周转率6·2 经营风险评估6·3 投资回报率计算7·附件附录：1·法律名词及注释1·1 公司法：指中华人民共和国公司法，下文称《公司法》。
融创地产财务管理制度
第一章总则第一条为规范融创地产的财务管理工作，加强财务管理水平，提高资金使用效益，保障公司财务安全，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于融创地产及其下属子公司、分支机构等所有财务活动。
第三条财务管理应遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规；2. 严格执行公司规章制度；3. 坚持实事求是；4. 保障资金安全；5. 提高资金使用效益。
第二章财务组织架构第四条融创地产设立财务部，负责公司财务管理工作。
财务部设部长一名，副部长若干名，负责全面领导和管理财务工作。
第五条财务部下设以下部门：1. 财务核算部：负责公司财务核算、成本控制、财务报表编制等工作；2. 资金管理部：负责公司资金筹集、支付、使用和监控等工作；3. 预算管理部：负责公司预算编制、执行、监督和分析等工作；4. 内部审计部：负责公司财务审计、内部控制、合规性检查等工作。
第三章财务核算管理第六条财务核算应遵循会计准则，采用权责发生制，确保会计信息的真实、准确、完整。
第七条财务核算部应按照以下程序进行财务核算：1. 核算凭证：对各项经济业务进行审核，确保凭证真实、合法、合规；2. 登记账簿：根据凭证登记账簿，确保账簿完整、准确；3. 编制报表：根据账簿编制财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等；4. 报表审核：对财务报表进行审核，确保报表真实、准确、完整。
第四章资金管理第八条资金管理部应确保公司资金安全，合理调配资金，提高资金使用效益。
第九条资金管理应遵循以下原则：1. 合法合规：严格按照国家法律法规和公司制度进行资金管理；2. 安全可靠：确保资金安全，防范风险；3. 效益优先：提高资金使用效益，为公司创造价值。
第十条资金管理部应按照以下程序进行资金管理：1. 资金筹集：根据公司经营需要，合理筹集资金；2. 资金支付：严格按照审批程序进行资金支付；3. 资金使用：对资金使用进行监控，确保资金使用效益；4. 资金监控：定期对资金使用情况进行分析，发现问题及时处理。
融创集团房地产.成本管理制度
融创集团房地产.成本管理制度合同编号：__________鉴于甲方作为房地产开发商，乙方作为专业成本管理咨询公司，双方为了共同推进甲方房地产项目的成本管理工作，保障项目的顺利进行，现经甲乙双方友好协商，特订立本合同，以便双方共同遵守。
第一条合同标的1.1 本合同标的为乙方为甲方提供房地产项目的成本管理咨询服务，包括但不限于成本预算编制、成本控制、成本分析等。
第二条合同期限2.1 本合同自双方签署之日起生效，合同期限为____年，自合同生效之日起计算。
2.2 除非一方提前终止本合同，否则合同到期后，双方应继续履行本合同项下的义务，直到项目全部完成。
第三条乙方义务3.1 乙方应按照甲方的要求，按时提供成本管理咨询服务，并确保服务质量和效果。
3.2 乙方应指派具有相关专业背景和丰富经验的成本管理师为甲方提供服务，并保持成本管理师的稳定性。
3.3 乙方应对甲方提供的所有信息和数据予以保密，未经甲方同意，不得向任何第三方泄露。
第四条甲方义务4.1 甲方应按照合同约定支付乙方的服务费用。
4.2 甲方应向乙方提供真实、准确、完整的项目相关信息和数据，以便乙方更好地提供服务。
4.3 甲方应积极协助乙方的工作，为乙方提供必要的工作条件和便利。
第五条合同价款5.1 本合同的服务费用为人民币____元（大写：__________________________元整），乙方应按照双方约定的时间和方式向甲方开具正规发票。
5.2 甲方应按照本合同约定的时间和方式向乙方支付服务费用。
第六条违约责任6.1 任何一方违反本合同的约定，应承担相应的违约责任，向守约方支付违约金，并赔偿因此给对方造成的损失。
第七条争议解决7.1 本合同的签订、履行、解释及争议解决均适用中华人民共和国法律。
7.2 双方在履行本合同过程中发生的争议，应通过友好协商解决；协商不成的，任何一方均有权向合同签订地人民法院提起诉讼。
第八条其他约定8.1 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
2024融创集团房地产.成本管理制度
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024融创集团房地产.成本管理制度本合同目录一览第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的1.3 合同期限第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构2.2 成本管理职责划分2.3 成本管理人员配置第三条：成本预算编制3.1 预算编制原则3.2 预算编制流程3.3 预算编制内容第四条：成本控制与分析4.1 成本控制措施4.2 成本分析方法4.3 成本控制与分析报告第五条：成本核算与结算5.1 成本核算原则5.2 成本核算方法5.3 成本结算流程第六条：成本优化与降低6.1 成本优化策略6.2 成本降低措施6.3 成本优化与降低效果评估第七条：合同变更与解除7.1 合同变更条件7.2 合同解除条件7.3 合同变更与解除的程序第八条：合同违约与责任8.1 违约行为8.2 违约责任8.3 违约纠纷解决方式第九条：合同的生效、终止与续签9.1 合同生效条件9.2 合同终止条件9.3 合同续签程序第十条：保密条款10.1 保密内容10.2 保密期限10.3 保密违约责任第十一条：争议解决11.1 争议类型11.2 争议解决方式11.3 争议解决程序第十二条：法律适用与管辖12.1 法律适用12.2 合同争议管辖第十三条：合同附件13.1 附件内容13.2 附件生效条件第十四条：其他条款14.1 合同的补充与修订14.2 合同的解除与终止14.3 合同解除或终止后的权益处理第一部分：合同如下：第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的本合同旨在规范甲方与乙方之间的成本管理行为，明确双方的权利和义务，确保房地产项目成本的有效控制和合理利用。
1.3 合同期限本合同自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年，自合同生效之日起计算。
第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构甲方设立成本管理委员会，负责制定成本管理政策和制度，监督成本管理工作的实施。
融创集团房地产财务管理制度
融创集团房地产财务管理制度一. 引言融创集团是一家致力于房地产开发和投资的企业集团，为了保证财务管理工作的规范和有序进行，制定了本《融创集团房地产财务管理制度》。
本制度旨在规范融创集团房地产项目的财务管理流程和各项财务管理规定，确保财务数据的真实、准确和及时，保护公司和投资者的利益，提高财务管理效率。
二. 财务管理组织1. 财务管理部门融创集团设立了专门的财务管理部门，负责各项财务管理工作的执行和监督。
财务管理部门由财务总监领导，下设财务会计组、成本控制组、资金管理组等。
2. 财务管理岗位职责财务总监：负责组织和协调财务管理工作，监督财务数据的准确性和及时性。
财务会计：负责会计核算工作，编制财务报表和财务分析报告。
成本控制员：负责成本核算和控制工作，定期进行成本分析和预测。
资金管理员：负责资金收付的统筹和管理，确保资金的安全和有效运用。
三. 财务管理流程1. 财务预算管理融创集团每年制定财务预算，财务预算由各房地产项目负责人编制，并经财务管理部门审核和批准。
预算编制需要考虑房地产市场情况、项目规模和公司战略目标等因素。
2. 财务会计管理融创集团要求各房地产项目严格按照会计法规和会计准则进行会计核算，确保财务数据的真实、准确和完整。
会计核算应包括原始凭证的登记、总账、明细账、财务报表等环节。
3. 收入管理融创集团收入主要包括房地产销售收入和租金收入。
对于房地产销售收入，融创集团要求按照合同约定的条件和时点确认收入，并在财务报表中披露相关信息。
对于租金收入，要求定期进行核对和确认。
4. 成本管理融创集团要求对房地产项目的各项成本进行核算和控制。
各项目应定期进行成本分析和预测，确保项目成本的合理性和可控性。
成本管理包括直接成本、间接成本和管理费用等方面。
5. 资金管理融创集团要求合理规划和管理资金的使用和流动。
资金管理应包括资金计划、资金募集、资金调度、资金监控等环节。
同时，要求建立健全的资金监管机制，确保资金的安全和有效运用。
融创集团管理制度及流程汇编(试行版)-财务管理制度
财务管理制度第一章总则第1条为规范融创集团公司（以下简称“集团公司”）及子公司的财务管理行为，建立合理、科学、有序的财务管理体系，发挥财务管理在企业管理中的核心作用，根据《公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》等，结合公司业务特点制定本规定。
第2条集团公司作为子公司的出资人，以其出资额为限对子公司承担责任，子公司以其全部资产对外承担债务责任。
集团公司作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。
第3条集团公司统一进行资本经营，强化系统内资产的优化配置，提高资产使用效率；编制财务预算和财务决算；审查、研究、决定子公司的重要财务事项；协助解决子公司在财务工作中遇到的问题；制定税后利润分配方案。
第4条各公司在集团财务中心的统一领导下开展本公司的财务工作。
严格遵守国家的有关法律、法规及财经纪律；遵守集团公司制定的各项财务制度；对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；依据集团公司下达的经营责任目标，组织好企业的生产经营活动，确保完成资产保值增值；组织公司领导团队研究重大财务决策；加强对公司财务部门和财会人员的管理和教育，保证财会部门和财会人员依法履行职责，支持财会人员正确贯彻执行《会计法》和有关法律、法规；接受财政、审计、税务等有关机关的监督和检查。
第5条子公司应根据业务的需要设置相应的财会部门，按照《会计法》及《会计基础工作规范》的要求进行会计核算，实行会计监督。
第二章财会机构及人员管理第6条集团财务中心是整个集团系统内财会业务的主管部门，对子公司的财务工作进行指导、监督和检查，根据子公司财会人员执行集团公司财务管理规定、编制财会预算和财务会计报告等的优劣情况提出奖惩意见。
第8条子公司财会部门负责本单位的财务管理和会计核算，执行集团公司制定的会计制度、财务管理规定及其他有关规定，并结合各自实际情况制定内部财务管理规定和会计人员岗位责任制；及时向领导提供财会信息，反映财会工作中的问题；参与本公司重大经营决策的研究，向集团公司提供所需要的各类财务资料。
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成本管理制度第一章成本管理规定第一条总则1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。
3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本控制。
4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。
5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。
6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。
第二条目标成本确定1、目标成本由集团运营中心下达。
集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本；★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标；★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案；第三条成本动态控制1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。
2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：★设计方案优化；★业务分包（招投标）；★材料设备采购比价、限价；★合同签订；★设计变更及现场签证；★合同付款等。
3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。
第四条成本核算与分析1、项目公司必须按《项目成本核算与分析》的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。
2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。
第五条项目成本超支处理及调整1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按《成本细项超支预警的范围和要求》、填写《项目成本细项超支预警表》，以书面形式报集团运营中心备案或审批：★不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；★拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；★需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
2、在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条1、款规定进行处理。
第二章项目成本核算与分析第一条成本核算及经营情况分析要求1、项目公司每月1—3日对上月度成本核算及经营情况进行分析，同时上报集团运营中心。
2、项目公司运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）核算和经营情况分析的的责任人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算责任人，其余各部门均是配合部门。
3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。
第二条成本差异分析表的编制方法1、《成本差异分析表》是进行成本核算及经营情况分析的主要文件，由各公司运营部依据《月度成本动态控制表》于每月3日前完成，同时上报集团运营中心成本管理部。
2、项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。
其主要内容应包括：★直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。
★直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。
★实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。
第三条动态成本的控制1、动态成本的控制由《月度成本动态控制表》、《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》建立一一对应关系。
4、《月度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》汇总而成。
第四条月度经营情况分析1、经营情况分析的主要内容★项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。
★项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。
★异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因2、对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。
3、针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。
4、项目公司完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情况（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，于每月3日将公司月度经营情况分析报告上报集团运营中心成本管理部。
5、集团运营中心于每月6日完成集团月度经营情况分析报告，提交集团领导团队。
第三章成本细项超支预警范围和要求第一条成本预警的适用范围1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。
2、不可预见的事项范围：发生工程事故或其他经营活动中的事故；★发生法律诉讼；★因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；★因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；★发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；★出现了未计划的对外捐赠；★目标成本预测时不准确；★发生重大设计变更；★其他经营过程出现的意外情况。
3、管理不善的范围：★作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；★计算不精发生多余采购物资；★为无效劳动支付了劳动报酬；★工作质量低劣引起的返工开支；★使用过程中的浪费；★非必需的计划外开支；★未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；★工期拖延造成的费用增加；★其他管理不严的情况。
第二条预警操作要求1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。
2、运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。
3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。
4、直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。
5、管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。
6、异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，运营部进行成本预警。
7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。
8、所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。
情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。
第三条预警处理成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：1、不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决，经公司总经理审批。
2、对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。
3、当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
第四章项目目标成本调整范围和要求第一条适用范围除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。
第二条目标成本调整的范围1、因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：1）由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减；2）调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；3）贷款额度调整导致财务费用增减；4）发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。
第三条目标成本调整的操作要求1、项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。
2 、目标成本调整处理选择目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：1)不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。
2)使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；3)不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
第五章相关表格1、项目目标成本表2、项目目标成本调整表3、成本差异分析表4、项目成本细项超支预警表5、项目月度成本动态控制表6、项目设计变更台帐月度统计表7、项目现场签证台帐月度统计表。