集团公司人力资源管理软件实施案例

某集团公司人力资源管理软件实施案例一、 A 集团人力资源开发与管理上的困惑A集团是东莞市房地产龙头企业，创立于 1991 年，经过十余年的发展，已从业务单一的贸易公司发展成为以房地产为支柱的多种经营的集团公司。

A集团的发展壮大是庄总英明领导与A集团全体人共同努力的结果。

A集团能够在 93-96 年三年里审时度势，积极主动开拓市场使企业避免了因经济大气候影响造成的房地产低迷时期危机，从而在东莞市脱颖而出，这与A集团的人才战略与人才思想是分不开的。

A集团提倡五湖四海广招贤才，"共创共享共发展，同事同志同命运"，在激烈的市场竞争中认识到了人才的重要性，并适时采取了一些管理措施（如按劳分配，论功行赏）才铸就了A集团的今日辉煌。

A集团是我们在服务企业期间所见到的很少的几家管理规范的企业，已基本形成了A的管理风格与企业文化特征。

-- -然而A集团的高层领导在企业高速发展的时候，未被成功冲昏头脑而是不断反省自身，追求经营管理合理化，最显着的一点便是：非常清楚地看到了可能会影响A集团持续发展的因素。

企业人才的开发与管理急需完善，人才素质的提高已成了集团领导十分关心的大事，同时在人力资源管理与开发上有些困惑。

1、创业精神不足。

经过 95 年至 2000 年A集团的第二次创业，老员工们有些松驰了，有了居功自傲的现象，勤奋敬业、甘于奉献的人少了，都急于做白领、坐办公室，同时下基层的人也就越来越少了，似乎到了该享受劳动果实的时候了，企业家精神没了。

2、人情大于原则。

人们在工作中淡忘了公司一贯坚持的管理原则，"促进企业发展、维护集体利益"，被有些员工抛弃，人情大于原则的事时有发生。

3、员工放松了对自己的要求，缺乏积极性，缺乏对工作精益求精的态度，但求把工作做完，不求把工作做好。

4、管理工作缺乏规范，培养下属的能力差。

公司发展了，人增多了，事情更复杂了，但管理上缺乏追求合理化的思想，办事人员与管理人员对工作要求理解有差异，导致一些工作不尽如人意。

5、员工迷失了自我发展的方向，缺乏对自我的客观评价与定位，在自我培养提高与企业发展相匹配上不能一致。

二、A集团企业内训与人力资源管理改善的目标、思路与策略1、目标：提高中层管理人员的素质，建立企业与员工共创共享共发展的人力资源开发与管理的基础。

2、思路：企业中层管理人员内训与人力资源管理改善同步交叉进行，从思想观念上宣灌现代企业经营管理理念与管理者的职业修养与要求。

-- -- ① 为中层管理者建立有效的企业管理知识系统，以适应企业的发展对人才素质的要求，扩大思路，开阔眼界。

-- -- ② 结合A集团的经营理念，核心价值思想为A集团建立现代化先进的人力资源管理体系核心部分。

3、策略产业。

三、A集团企业内训与人力资源管理改善的主要内容1、中层管理人员培训内容。

根据硕旺顾问与A集团领导面谈时了解的情况，硕旺公司以半年为期限，为A集团提供培训服务，确定每半月一次培训，共计十二次课程内容表述如下：2、 A集团人力资源管理改善的主要内容。

根据硕旺顾问公司顾问所了解得到的A集团目前在人力资源管理上所存在的困惑与相应整改策略，我们初步把A集团人力资源管理改善的主要内容确定为五个模块，依据其内承关系，表述如下：3、部分模式操作说明。

（1）职务设计与分析职务分析是人力资源管理最基本的工作之一，它是通过一系列科学的方法系统地收集与分析和职务有关的各种信息来确定每一职务应承担的任务与责任，职务分析的结果就是形成职务说明书与职务规范（要求细则）。

职务说明就是描述一份职务的任务、职责和责任，它表明在这份职务上要做些什么，为什么要做这些，在什么地方做以及怎样做。

职务说明还应包括工作标准（绩效期望）。

工作标准告诉员工，对职务说明所确定的各项工作来说，什么样的工作效果才是符合要求的。

职务规范（要求细则）的内容，则是详细列出合乎要求的承担这份职务所需要的知识、技能和能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。

职务分析是人力资源管理最基本的工具。

在职务分析基础上形成的职务说明书与职务规范（要求细则），是影响其他人力资源管理工作的关键性要素。

搞好职务分析可以极大地提高工作效率，如：-- --（1）招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；-- --（2）选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；-- --（3）绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；-- --（4）薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；-- --（5）管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；-- --（6）员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。

职务分析的工作内容及运作程序如下：-- --1、研究A的组织架构与部门职能。

-- --2、制定职务分析计划。

-- --3、设计职务分析内容（选择分析方法及工具）。

-- --4、收集职务信息。

-- --5、分析职务信息。

-- --6、职位与职务设计。

-- --7、编制职务说明书。

-- --8、编制职务规范（要求细则）。

-- --9、编制员工职业发展计划。

（2）员工绩效管理绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效，又以员工绩效管理为最重要，因为绩效管理就是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。

绩效管理并不等于绩效考核，它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

搞好绩效管理对企业的发展亦是至关重要的。

-- --（1）它能描绘出一个公司在销售、生产水平、质量控制或顾客满意度方面是如何运行的。

-- --（2）它能为企业做出明智的战略管理决策提供信息。

-- --（3）它能创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，以更快的速度和更高的质量提供产品和服务。

-- --（4）它有助于员工实现优异绩效，因为每个员工都清楚对其绩效期望是什么，员工也会知道如何获得做好工作必需的资源和支持。

-- --（5）它会鼓励企业不断改进工作流程。

-- --（6）它能为企业建立一个公平而有激励作用的报酬和奖励制度提供信息。

硕旺公司将帮助A集团引用分层次分类的观念以下列程序建立一个完整绩效管理系统。

-- --1、用合适的员工-- --2、制定绩效目标与行动计划-- --3、培训和辅导-- --4、确定考核的内容与标准-- --5、制定考核用表（选择考核方法）-- --6、培训考核者-- --7、实施考核-- --8、分析与处理绩效问题-- --9、考核结果反馈-- --10、考核结果运用（3）员工生涯规划与企业职业管理-- --企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。

置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。

-- --职业生涯开发与管理模式。

四、 A集团人力资源改善实施步骤和时间安排1、实施步骤秩序改善项目实施时间总工作时间结果形式1 组织设计/职务规范1个月16个工作日驻企12个工作职务说明书2 员工绩效管理个16个工作日驻企12个工作日绩效管理系统文件3 高级人才激励计划1个月16个工作日驻企12个工作日激励方案4 员工职业生涯企业职业管理1个月16个工作日驻企12个工作日员工生涯规划书企业职业管理文件合计个月64个工作日3、员工放松了对自己的要求，缺乏积极性，缺乏对工作精益求精的态度，但求把工作做完，不求把工作做好。

4、管理工作缺乏规范，培养下属的能力差。

公司发展了，人增多了，事情更复杂了，但管理上缺乏追求合理化的思想，办事人员与管理人员对工作要求理解有差异，导致一些工作不尽如人意。

5、员工迷失了自我发展的方向，缺乏对自我的客观评价与定位，在自我培养提高与企业发展相匹配上不能一致。

五、人力资源管理系统配套软件硕旺人力资源产业有限公司提供之HR2000人力资源管理系统，立足于"监控、更新、开发、激励、制衡"五大人力资源管理体系，设计成二十二大模块，结构完整、功能齐全。

HR2000具备强大的网络功能、数据库独立处理功能，支持Windows95、、Unix、Linux及其以上版本，并与WEB兼容。

以下是基本模块的说明：人力规划系统-- -系统通过以提问的形式对行业信息、人力市场信息等作出测评，在公司经营目标确定的前提条件下，根据不同的岗位，按照"经营目标推理法"、"特定岗位定员法"、"经验推断法"、"工作任务测算法"等人力资源规划的方法进行综合计算，形成五年、三年、二年、一年及下年度各月份的公司总人数及各职能业务部门的人数，并在此前提条件下，按照人力资源管理人员的意愿，可对人员的学历、资历、专业、工作行业背景、出生区域、毕业院校等基本素质进行规划，最终自动生成详细的易于操作的人力资源规划表，确定新进、淘汰、调动、继续教育的基本目标。

-- -此规划表采取及时滚动的形式，当本月份的时间完成时，能将计划自动下移一个月份。

-- -涉及相关原理说明：六元因素分析归纳法;动态规划;多层调整;滚动报表;企业虚拟成长曲线;人力资源团队分析原理;岗位设计原理等。

职务职能系统-- -系统提供十几种组织结构设计的模式，并根据您行业的特点、生产经营规模、企业基本性质等特点提供最适宜的方案。

当形成组织结构图后，系统提供相对自由的职务设计模式，从职能分析入手，形成职务族，确定职务、职能、职级、职责、任职要求、岗位编制、基本权限等，形成职务职能体系表。

系统针对不同的职位提出职责检测标准，及时为企业进行职责诊断。

-- -涉及相关原理说明：FES九因素职等分析法；交叉原理；职等公式；授权原理；职务职能体系原理；组织设计原理；职务族。

人才素质测评系统-- -测评过程中引入了职业气质测评、心理因素测评、DDT发展测评、语言能力测评、推理能力测评、创造力测评、职业适应性测评等测评工具，最大限度地收集人才与职位相对应的交互数据，挖掘人的潜能。

系统对测评进行统计后，可以进行团队分析，从而协助人力资源管理部门进行全员激励与开发。