海氏职位评价法
海氏工作评价系统海氏工作评价系统——一种现代的科学的奖酬管理方法目录∙ 1 海氏工作评价系统简介∙ 2 海氏工作评价系统内容分析o 2.1 一、技能水平o 2.2 二、解决问题能力o 2.3 三、风险责任∙ 3 海氏岗位评估法的六步操作流程∙ 4 海氏测评法在实际操作中应注意的问题∙ 5 海氏工作评价系统实际操作案例海氏工作评价系统简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（GuideChart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—3。
一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：∙有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；∙有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；∙有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
二、解决问题能力解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
进一步分为两个层面：∙环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；∙问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
三、风险责任风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。
智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。
即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。
根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。
职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）]式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。
一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。
∙T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）∙M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）∙H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）∙Q---解决问题能力∙F---行动自由度∙I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）∙R---职务责任（风险责任）海氏岗位评估法的六步操作流程海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2、好用（岗位可以进行横向比较）；3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
第四步：进行海氏评估法培训这一步往往需要借助外部专家的力量。
海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。
在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。
第五步：对标杆岗位进行海氏评分海氏的评分工作一定要慎重。
科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。
同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。
测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。
如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级计算岗位的海氏得分也很有技巧性。
计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。
因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。
各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。
然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。
海氏测评法在实际操作中应注意的问题1、注意减少内部人操作的弊端2、降低测评者的主观偏差(1)精心挑选测评者(2)详尽的职位说明书(3)部分标杆岗位先进行试测(4)进行分析，差异大的除去与调整3、尽量结合到人的因素4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整5、特殊岗位特殊对待海氏工作评价系统实际操作案例下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以全面了解和运用海氏工作评价系统。
根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。
营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
海氏岗位评估法
指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 该子因素分为 五个等级， 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重 复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，
该子
因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）
到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
该子因素包括四个等级： 第一级是后勤性作用， 即只在提
抽象规定的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 为达成组织目标和目的， 在概念、 原则和一般规定的原则下思考， 有很多 模糊、抽象的概念 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
供信息或偶然性服务上出力； 第二级是咨询性作用， 即出 主意与提供建议； 第三级是分摊性作用， 即与本企业内外
其他部门和个人合作， 共同行动， 责任分摊； 第四级是主 要作用，即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、 中级的和大量的， 每一级都有相应的 金额下限，具体数额要视企业的具等级 A 、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D 、高等业务的
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H 、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程
复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
对一些基本的方法和工艺熟练， 需具 人力资源助理、秘书、客户服
海氏岗位评估法
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏岗位评价法
现在，我们对营销副总这个岗位进行评 价，以全面了解和运用海氏岗位评估方法。 技能评价方面，营销副总需要精通营销管理知识， 并且需要在部门内树立起良好的权威。因此，专业知 识理论这一维度，营销副总被评为权威专门等级；营 销副总需管理各种营销人员，需要具备很高的管理技 巧。因此，管理技巧这一维度，营销副总被评为全面 等级；营销副总对内对外开展工作，都需要熟练的人 际技能。因此，人际技巧这一维度，营销副总被评为 关键等级。因此，从表1可以得出，营销副总的技能因 素价值为1400。
一、技能水平
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业 务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：
· 有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、 初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术 的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术 的八个等级； · 有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍， 分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等 级； · 有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分 为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表1所示，即为 该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异， 遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
γ +β =1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ =β ，如会计、技工等工作岗位（平路型）； 2）γ >β ，如工程师、营销员等工作岗位（下山型）； 3）γ <β ，如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位（上山 型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀 窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系 技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任）
海氏岗位评价法
海氏岗位评价法海氏岗位评价法是一种常用的人力资源管理工具，旨在衡量与评价员工在特定岗位上的绩效和表现。
本文将介绍海氏岗位评价法的定义、原理、步骤以及应用，并探讨其在现代企业管理中的重要性。
一、定义海氏岗位评价法是一种定量的评价方法，用于测量员工在特定岗位上的业绩和能力。
该方法依据工作内容、工作要求和结果，通过分析和比较员工完成工作任务的能力和绩效，确定员工在特定岗位上的价值。
二、原理海氏岗位评价法基于四个基本假设：1. 岗位价值：每个岗位都有一定的价值和重要性，不同岗位的价值不同。
2. 绩效标准：明确的绩效标准是评价员工表现的基础。
3. 工作完成度：对岗位绩效的评价应以工作完成度为准。
4. 工作要求：不同岗位有不同的工作要求，员工所表现出的能力和表现也不同。
三、步骤实施海氏岗位评价法需要经历以下步骤：1. 任务分析：明确特定岗位的工作任务和要求。
2. 工作价值量化：根据岗位的重要性、难度和对组织价值的贡献，为岗位设定一个相应的工作价值。
3. 绩效标准设定：根据工作任务和岗位价值，制定相应的绩效标准，明确员工在特定岗位上的期望表现。
4. 绩效评价：通过观察、记录和评估员工在工作中展现的能力和表现，与设定的绩效标准进行比较。
5. 反馈与改进：将评价结果与员工分享，提供反馈和改进建议，以促使员工提高绩效。
四、应用海氏岗位评价法在现代企业管理中具有重要的应用价值：1. 面向绩效管理：通过科学合理地评估员工在不同岗位上的绩效，可以帮助企业更好地管理人力资源，确定员工的职业发展和薪酬福利。
2. 激励员工：海氏岗位评价法通过明确的绩效标准，提供了员工工作的参照和目标，可以激发员工的工作动力和投入感。
3. 人才选拔和晋升：通过比较和评估员工在特定岗位上的表现，可以为企业的人才选拔和晋升提供依据，确保岗位与人员的匹配度。
综上所述，海氏岗位评价法是一种重要的人力资源管理工具，可以帮助企业科学、公正地评估员工在不同岗位上的表现和能力。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在通过对岗位的要求进行评估，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将介绍海氏职位评估法的基本原理和评估标准。
二、海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法基于以下三个核心原理进行评估：1. 内容：评估岗位所需的技能、知识和责任等方面的要求。
2. 责任：评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
3. 效果：评估岗位对工作结果的影响和贡献。
三、岗位评估标准根据海氏职位评估法的原理，我们将岗位评估标准分为以下几个维度进行评估：1. 技能要求该维度评估岗位所需的专业技能、知识和经验等方面的要求。
可以考虑以下指标：- 学历要求：本科、硕士或博士学位等。
- 专业技能：具备哪些专业技能，如计算机技能、沟通技巧等。
- 工作经验：需要有多少年相关工作经验。
2. 责任要求该维度评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
可以考虑以下指标：- 决策权：岗位是否有权做出重要决策。
- 资源管理：岗位是否负责管理预算、人员等资源。
- 目标达成：岗位是否对实现组织目标有直接影响。
3. 工作条件该维度评估岗位的工作环境和条件。
可以考虑以下指标：- 工作时间：岗位是否需要加班或需要在特定时间段工作。
- 工作压力：岗位是否需要承受较大的工作压力。
- 工作地点：岗位是否需要经常出差或在特定地点工作。
4. 团队合作该维度评估岗位与其他团队成员的合作程度。
可以考虑以下指标：- 团队规模：岗位是否需要领导或协调大型团队。
- 协作能力：岗位是否需要与其他部门或外部合作伙伴进行密切合作。
- 团队贡献：岗位对团队的贡献程度。
5. 专业发展该维度评估岗位对个人专业发展的影响。
可以考虑以下指标：- 培训机会：岗位是否提供培训和学习的机会。
- 职业晋升：岗位是否有晋升的机会和发展路径。
- 学习成长：岗位是否能够提供学习和成长的平台。
四、总结海氏职位评估法是一种有效的岗位评估方法，通过对岗位的要求进行评估，可以确定岗位的相对价值和薪酬水平。
海氏(Hay)职位分析法—介绍、实践与评价
海氏（Hay）职位分析法—介绍、实践与评价海氏（Hay）职位分析法是一种广泛应用于组织人力资源管理的方法，它通过分析职位的关键因素和要求，来确定工作价值和工资水平。
本文将介绍海氏职位分析法的基本原理和步骤，并对其实践和评价进行分析。
海氏职位分析法的基本原理是通过确定职位的关键因素和要求，以及每个因素和要求的相对重要性，来评估并确定职位的价值。
它将职位分解为若干个因素和要求，并根据每个因素和要求之间的相对重要性，给予相应的权重。
通过对不同职位的比较，可以确定职位之间的相对价值，从而制定出公平合理的工资水平。
海氏职位分析法的步骤包括：1. 收集数据：收集有关职位的相关数据，包括职位描述、职位要求、相关文件资料等。
2. 分解职位：将职位分解为若干个关键因素和要求，例如技能、知识、责任等。
3. 设定权重：确定每个因素和要求的相对重要性，通常使用专家评估或员工调查的方式进行权重设定。
4. 评估职位：根据每个因素和要求的权重，对职位进行评估和打分，评估结果可以用数值或语言描述。
5. 比较职位：将不同职位的评估结果进行比较，确定职位之间的相对价值。
6. 确定工资水平：根据职位的评估结果和组织的工资政策，确定每个职位的工资水平。
海氏职位分析法的实践需要注意以下几点：1. 数据收集的可靠性：确保所收集的数据准确可靠，可通过多种途径进行数据收集，如面谈、文件分析、观察等。
2. 权重设定的公正性：权重设定需要经过充分的讨论和参与，并考虑到组织的目标和价值观，以确保设定的权重是公正和合理的。
3. 评估结果的可比性：评估职位时，需要确保相同的评估标准应用于不同的职位，以便进行比较和确定相对价值。
4. 工资水平的公平性：确定工资水平时，应考虑到员工的实际表现、市场水平和组织的财务状况，以确保工资水平的公平性和可持续性。
海氏职位分析法的优点是可以提供一种科学和系统的方法来评估职位的价值和工资水平，从而帮助组织制定公平和合理的工资政策。
海氏职位评估法
海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。
其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。
在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。
选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。
Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。
这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。
除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。
在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分 指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、 知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
接待员、打字员、定单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
公认的专家2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在对不同岗位进行客观、公正的评估，以确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将根据海氏职位评估法，制定岗位评估标准，以确保评估结果的准确性和可靠性。
二、评估标准制定流程1. 岗位描述分析：对待评估的岗位进行详细的描述和分析，包括岗位名称、工作职责、工作要求等方面的内容。
2. 职位要素确定：根据岗位描述分析的结果，确定评估岗位的关键要素，如知识和技能要求、责任和影响范围、工作条件等。
3. 职位要素权重确定：根据岗位的重要性和对组织的贡献程度，为每一个职位要素确定相应的权重。
4. 职位要素等级划分：根据职位要素的重要性和权重，将每一个要素划分为不同的等级，通常为1至5级。
5. 职位总分计算：将每一个职位要素的等级乘以相应的权重，并将所有要素的得分相加，得到岗位的总分。
6. 职位等级划分：根据岗位总分，将岗位划分为不同的等级，通常为A至E等级。
三、评估标准内容1. 岗位名称：对待评估的岗位进行准确的命名，以便于识别和区分。
2. 工作职责：明确岗位的主要工作职责和任务，描述岗位在组织中的作用和职责范围。
3. 工作要求：列出岗位所需的知识、技能和经验要求，包括学历、专业背景、工作经验等方面的要求。
4. 责任和影响范围：描述岗位对组织的责任和影响范围，包括对其他部门或者员工的管理和协调工作。
5. 工作条件：说明岗位的工作环境和条件，如工作时间、工作地点、工作强度等。
6. 职位要素权重：根据岗位的重要性和对组织的贡献程度，为每一个职位要素确定相应的权重，以反映其在岗位评估中的重要程度。
7. 职位要素等级划分：根据职位要素的重要性和权重，将每一个要素划分为不同的等级，以反映其在岗位中的水平和要求。
8. 职位总分计算：将每一个职位要素的等级乘以相应的权重，并将所有要素的得分相加，得到岗位的总分。
海氏职位评估法
职位评估的背景
职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系
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面临的问题
需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。
举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员
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思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
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知识水平和技能技巧得分（A）
有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3 管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选1 人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3 得分：通过查知识水平表，A=115
关键的 重要的 基本的
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
3 2 1
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
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知识水平和技能技巧所需表格（局部）
管理技巧
起码的
职位评价得分=A＋A×B+C
α%
β%
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职务形态构成的用途
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。