什么是管理者应该思考的
如何提升管理者的思考和决策能力
如何提升管理者的思考和决策能力管理者是一个组织的中心，决策和思考是管理者的核心工作。
然而，随着环境变化的速度和复杂性的增加，管理者面临着更加艰巨的任务，需要不断提高自己的思考和决策能力。
本文将探讨如何提升管理者的思考和决策能力。
一、建立全面的思维框架全面的思维框架是指在思考中能够考虑到多方面的因素和变量，并将它们有机地结合起来。
这种思维框架可以帮助管理者更好地理解问题，找到问题的本质和关键。
建立全面的思维框架需要掌握多学科知识，了解不同领域的发展趋势和特点，从中建立起自己的思维模型。
二、加强信息收集和分析信息是决策的基础，管理者需要积极收集和分析各种信息，包括市场信息、技术信息、政策信息等。
收集信息需要广泛地了解各种渠道和资源，并深入挖掘信息背后的含义。
同时，不断提高信息处理和分析能力，利用数据分析工具和技术，将信息转化为具有实际价值的知识。
三、发展系统思维能力系统思考是把整体和部分之间的关系纳入考虑的思考方法。
它强调了整个系统的复杂性和相互依赖性，帮助管理者更好地了解问题的本质和根源。
因此，发展系统思维能力是提升管理者决策能力的重要途径。
这需要管理者掌握系统理论和模型，并能够运用这些工具来分析和解决实际问题。
四、提高应变能力应变能力是指在复杂和不确定的情境下，能够快速适应和调整自己的思维和决策。
这种能力需要管理者具备灵活和敏捷的思维方式，能够快速响应和调整。
提高应变能力需要在日常工作中不断接触和处理各种突发事件，并把它们视为练习应变能力的机会。
五、加强协同能力管理者的思考和决策不是单打独斗的，需要与团队和利益相关方进行协同。
因此，加强协同能力是提升管理者思考和决策能力的必要条件。
这需要管理者注重沟通和合作，理解各方的立场和需求，并能够妥善处理各种纷争和冲突。
六、不断学习和改进最后，提升管理者思考和决策能力是一个不断学习和改进的过程。
管理者需要不断学习新知识、新技能和新方法，紧跟时代的变化和发展。
如何当好中层管理者的几点思考
如何当好中层管理者的几点思考一、角色定位要清晰，咱可不能“找不着北”作为中层管理者，那就是夹心饼干里的那层“馅”。
上面有领导，下面有员工，咱得清楚自己的位置。
一方面，咱得把领导的想法、要求好好地传达给下面的小伙伴们。
就像一个传声筒，但可不是那种只机械传达的“破喇叭”，得把领导的意图理解透了，再用大家能听懂的话去说。
比如说，领导提出了一个新的项目计划，里面有些专业术语，咱就得转化成大白话，像“这个项目呢，就好比是咱们一起盖一栋房子，这个部分就是打地基，大家得先把这个基础弄扎实了”。
另一方面，咱得把下面小伙伴的情况反馈给领导。
不能只报喜不报忧，也不能光吐槽难处。
要客观、公正地说，“领导呀，咱团队里的小李最近为了这个项目加班加点的，可努力了，不过在这个过程中也遇到了些技术难题，像那个啥啥啥，您看能不能给点建议或者资源支持呀。
”这样领导能了解基层的真实情况，咱也能为员工争取到支持。
要是这个角色定位没弄好，就容易两头不讨好，那可就惨咯。
二、沟通能力得过硬，别当“闷葫芦”沟通在中层管理里那可是相当重要的。
和上级沟通要有“眼力见儿”，知道什么时候该说，什么时候闭嘴听着。
比如说领导在讲一个大方向的时候，咱就先别着急反驳或者提小细节，等领导说完了，再有条理地说出自己的想法，“领导，您说的这个方向我觉得特别好，我再补充一点小想法哈，您看咱们在这个环节是不是可以再考虑一下成本的控制呢？”和下属沟通也不能摆架子。
要像朋友一样，但是又得有管理者的威严。
不能整天板着脸，也不能太没正形。
多听听他们的想法，鼓励他们说话。
我就见过有的中层管理者，员工一说话就打断，“你别说了，就按我说的做”，这多打击人积极性呀。
咱得说，“来，小王，你说说你的想法，我觉得你肯定有自己的见解，咱们一起讨论讨论。
”而且沟通的时候得注意方式方法，批评的时候要私下里来，表扬的时候要当着大家的面，这样员工才会觉得你是真心为他们好。
三、团队建设要用心，别做“甩手掌柜”团队就像一个大家庭，作为中层管理者，咱就是这个家的家长。
管理者提高领导力的四种思维方式
管理者提高领导力的四种思维方式管理者提高领导力的四种思维方式作为一个成功的管理者，不是看其执行力有好，也不是看其业务能力有多强，而主要是看其思考力，管理层级越高，思考力越是重要。
综合起来，如果在四个方面的思考力进行不断提高和总结，对管理者的领导力提升是至关重要的。
1、目标导向思维管理者一般是团队管理，需要指挥一群人去完成一个一个的目标任务，如果不了解团队的目标，不处处以目标为中心，自然会抓不住重点，团队任务完成不了，成员的斗志也会分散和消弱，自然领导力就不强了。
另外在日常的团队任务中，除了公司制定的总目标，还需管理者针对团队特点，制定很多分阶段的子目标、不同层面的辅目标，这样对完成总目标是非常要帮助的，这也需要管理者要学会自己制定目标和分解目标。
所以要提升目标导向思维，一定要学会先问为什么，再问怎么做，这样的逻辑习惯养成了，目标和手段思维也就自然形成了。
2、换位思考思维无论多大的组织，都是由一群不同的个体组成，如果要想这群个体发挥出强大而一致的力量，就必须理解他人，通过满足组织利益带来个人利益的满足。
在这种情况下，如果管理者不学会换位思考，怎么会理解个人利益，又怎么能让个人利益服从团队利益？在现代社会的企业中，那种完全靠权利和行政思维领导员工的时代已经过去了，管理问题的复杂性、个体思维的灵活性，都需要领导者学会换位思考。
换位思考的思维方式常用的修炼模式就是经常问自己：“如果我是他，这件事我会怎么看？”3、经常反省思维记得我在之前的一篇关于《曾国藩》的文章中，也提到曾国藩依靠反省和勤奋而取得快速晋升的文章，反省是领导力修炼中最关键也是最难的一种思考力，但是如果经常坚持运用，会让自己的领导力得到质的飞跃。
由于团队每个团队的人是不断变化的，团队需要处理的问题也是日新月异的，更重要的是每个人每天也是不断受各种环境影响的，不可能只有一种管理模式和解决问题的方法是一劳永逸的，只有不断反省，才能不断调整自己的管理方式，适应环境的变化，领导力也就会具有生命力。
优秀管理者的四大思维
优秀管理者的四大思维一、贡献思维①管理者需要时刻清楚企业最重要的成果领域在哪里？自己和团队围绕这些成果领域能做出什么贡献？之后把自己和团队的精力配置在作出这些贡献上。
②案例：内外部关系时刻秉持贡献思维。
人际关系陷入僵局时，很多管理者会误认为自己"太正直容易得罪人，处事不够圆滑世故"等等，这些都不是人际关系的本质。
牢牢围绕贡献这一主题，为对方创造成果作贡献，就不用担心人际关系技巧不足。
长期持久地相互做贡献，就一定能建立起长期持久的人际关系。
建立在贡献上，人际关系才是积极的、有建设性的。
③错误案例：拎不清不知道重点在哪里，工作没有主次，大量的资源和时间浪费在不产生效益，对公司最终成果不作贡献的工作上，看似忙忙碌碌，其实是白忙活。
二、成长型思维①原则做企业亦如人生，每天都在经历以前没有经历的事情，需要不断打破成长的天花板，打破旧有的结构，在更高的层次和格局做事。
②背景企业正在从事的活动都会过时，没有一套一劳永逸的成功标准，只有不断学习与成长。
③成长方式以成长、成功为出发点不断寻找成长的空间，在持续成长的积累下，任何领先优势都称不上优势，任何劣势都不叫劣势。
三、反思思维①原则管理者在既有的认知下做事，不打破认知结构，很难获得实质意义的成长，打破认知的最好方式是"自我反思"。
②案例联想：复盘华为：自我批判丰田：反省很多优秀的企业里，都有自我反思的文化虽然叫法不同，但内涵都是反思。
③反思两层面第一层面：当一件事结束之后，分析其中的成败得失，总结成功的经验，以求复制这些经验寻求更大的成功，分析失败的教训以求今后"不二过"。
第二层面：反思"反思的方法"，对过去的事从哪些方面进行反思的能力更需要提高；反思的方法改善，是更高层面的反思。
四、同理心思维①原则管理者要领导一个团队，为团队确定有价值的目标，帮助团队的成员提高和成长，最终提升整个团队能力并动员团队成员为总体目标全力以赴。
如何管理好自己的团队
如何管理好自己的团队一、管理前的思考要想成功管理好一个团队，首先得明确管理者的角色和目标。
企业家和高管们意识到，公司员工队伍实际是公司最重要的资产。
所以，他们在招聘、培训和保留人才方面也投入了很多的时间和精力。
一个好的团队经理不仅需要懂得如何有效地执行一份工作，并促使团队成员协同合作，发挥各自的优点，达到更大和更高的成就。
二、仔细了解团队成员管理一个团队是一种与人打交道的工作，因此，必须仔细了解每个成员的个性、优点与缺点，有策略地交流，解决问题。
一个管理者的心胸需要宽广，懂得倾听和理解，帮助团队成员克服缺点，并在工作中发挥优点。
三、明确员工的角色和目标在任命团队成员时，确定他们的工作角色和目标是非常重要的。
每个人都应该知道自己的职责，不要产生歧义和疑惑。
此外，为每个人设定目标是非常重要的。
同样，目标必须能够实现，任何人达成目标的能力和动机都不同。
因此，计划需要适当、可行，并根据每个人的实际情况进行调整。
四、培养开放而支持性的文化要建立一个联合而成功的团队，必须建立一种开放的、良好的沟通和支持性文化。
任何人都可以提出问题和观点，没有一个团队成员应该感到害怕或被忽视。
此外，每个人都需要知道，如果他们需要帮助和支持，他们可以向管理人员和团队成员求助。
这种信任、协作和支持的环境将有助于提高制定决策的速度、创新力和效率。
五、鼓励创造性思考复制和黏贴方法最多只能保持一段时间，最后结果通常是无效和不可持续的。
实施这些方法时，很少考虑到实际情况和团队成员的观点，很少出现新的发展。
因此，一旦达到一个目标，就需要推荐反思，以确定能够持续进步的改进和创新。
创造性的想法和创造性的思维将使团队变得更加有活力，更安全地适应不断变化的条件。
六、庆祝小成功庆祝小成功是非常重要的。
成功有很多种形式，不一定是大的目标和达到的重要结果。
任何人的付出和成功都值得庆祝。
为小成功设立各种形式的奖励和纪念活动，将增强团队成员的协作和贡献意识。
企业管理的最高境界是
企业管理的最高境界是企业管理的最高境界是什么？这是企业管理者一直思考和追求的问题，也是业界人士一直在讨论和探讨的话题。
我们希望企业能够发展壮大，拥有创新思维和高效的组织管理能力，赢得市场和顾客的信任和尊重，而这些都需要企业管理者不断地创新、研究和学习，把握企业发展的时机，把握市场需求的变化，不断加强企业的核心竞争力，最终实现企业管理的最高境界。
什么是企业管理的最高境界？从我的角度，我认为企业管理的最高境界应该具备以下几个方面：一、创新思维：企业管理者应具备创新思维，能够发现和掌握机遇，不断引导企业迎接变化和挑战，用创新的方式解决问题和开拓新的市场。
企业管理者应该懂得如何创新，如何激发员工的创新潜能，如何利用先进技术和科学管理方法，强化企业在市场上的竞争力和创新力。
二、高效组织管理：企业管理者应该懂得如何组织和管理一支高效团队，如何鼓励团队成员协作、互相学习和提高，如何优化企业内部的流程和结构，实现资源的优化配置，提高组织的效率和效益。
高效的组织管理不仅可以提高企业的效率，还可以减少企业的成本，提高企业的整体竞争力。
三、坚持诚信：企业管理者应该坚持诚信的原则，用诚信和透明度赢得顾客的信任，树立企业的良好形象和口碑。
企业管理者应该注重企业的社会责任，用实际行动回报社会，为员工、顾客、股东、社会创造价值。
四、追求卓越：企业管理者应该追求卓越，不断超越自我、超越竞争对手，实现企业的持续发展。
企业管理者应该注重员工的素质和能力培养，打造一支能力突出的团队，不断提高产品质量和服务质量，创造卓越的企业品牌和口碑。
五、客户至上：企业管理者应该以客户为中心，不断满足客户需求，提供优质的产品和服务，建立长期稳定的客户关系。
企业管理者应该注重市场调研和客户反馈，及时调整和改进产品和服务，提高企业和顾客的互动交流，提高顾客的满意度和忠诚度。
总之，企业管理的最高境界是全面、协调、系统和可持续的发展，是打造一支高效、创新、诚信和追求卓越的管理团队和员工群体，是以客户满意为中心，积极参与社会活动，为社会创造更多的价值。
中高层管理者的思考：管心、管权、管人、管事、管钱
《中高层管理者的思考：管心、管权、管人、管事、管钱；拓展业务，合作共赢》[课程参与对象]：中小企业的中高层管理者[课程定位]：从中高层管理者最关心什么，最需要什么，最应该解决什么问题入手，从实际出发，以实用的角度，考虑中高层管理者的管理的需要设计课程。
[课程特色]：以案例与理论相结合的方式，深入讨论，沟通互动；培训过程中可随时提问，不回避任何的问题；回归管理简单化本质；以解决实际问题为主要目的；启发思考，悟道明理。
我不希望千篇一律我希望能带给大家思考我希望大家站得高，看得远，回归管理简单化本质我希望大家能以老板的视角，从管心、管权、管人、管事、管钱多方面思考管理我不期望能解决所有企业所有问题，但我绝不回避任何问题我希望能帮助大家找到适合自身企业发展阶段的行之有效的方法我希望让所有人都有收获，所有人都能满意但难度很大，可能只是希望[课程内容]：管理先是要选对人，接下来就是做对事，但是说起来很简单，做起来并不简单。
原因在于人的复杂性——不同的人，想法不同。
只有统一思想，上下同欲，才能把人管好，把企业做大、做强。
管理者只有把握好人心的方向。
心向一个方向想，劲往一个方向使，事业何愁不成。
第一部分：战略层面（管心）管理是什么？从战略层面看管理：为什么要做企业？我们想要做什么样的企业？我们的企文化，战略，目标，定位是什么？如何实现目标？采取什么样的组织管控方式（管权）？第二部分：实施层面（管人、管事、管钱）管人：成也萧何，败也萧何我们需要做什么业务，核心业务，业务实施？需要的组织架构，人力资源，相关权责体系人才选用育留及团队建设管事：萧规曹承，落地执行应该如何做？制度、流程体系、作业指导书执行力：保障执行三架马车：计划（工作计划、资金计划）考核（评价与考核，BSC平衡计分卡等）奖罚（奖罚分明，落到实处），找到源动力管钱：民不益赋而天下用饶财务体系：资金，税务，与业务支持和控制第三部分：拓展业务，合作共赢选择行业，企业定位，自身定位：男怕入错行，女怕嫁错郎市场，产品，服务业务拓展如何进行合作资源的整合如何选择恰当的合作伙伴如何避免合作中的风险如何拓展业务，合作共赢工程及设备项目跟踪、谈判如何与设计院，总包方，业主沟通第四部分：解决困惑，互相讨论、沟通团队建设与人力资源方面困惑财务管理困惑业务拓展困惑其他。
管理者的决策思路
话题电影《流浪地球》的口碑和票房双双持续走高，可谓是春节档的最大赢家。
《流浪地球》中摆在危在旦夕的人类面前的首先是一个重要的决策问题。
在发现太阳要膨胀爆炸时，如何挽救人类文明？这个决策之所以艰难是因为用巨型发动机推动地球逃离太阳系是孤注一掷的行为，因为前所未有的太空旅途中会遇到许多无法想象的问题。
严重的问题通常都是灰色的，灰度问题是我们生活中面临的最难解决的问题，也是管理者在工作中面临的最难问题。
当不得不处理一个极度不确定又利益攸关的问题时，你会面临巨大挑战——这种挑战不仅直击你的专业能力，还会考验你的人性。
而此时你必须依靠自己的判断，做出艰难的决定。
解决灰度问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。
像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。
作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。
在灰度领域中，这只是第一步，还远远不够。
第二步：你必须像个“人”一样解决问题。
在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。
要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或更深层次的感觉，你觉得是什么真的影响了工作和生活。
我们总是听人说，当面临困难的抉择时，要遵循道德准则，效仿榜样，跟随组织宗旨的导向。
但是对待灰度问题并没有快速的解决方案。
计算方法并不能解决生活和工作中的困难和挑战。
面对这些问题，管理者必须尽自己所能从信息、数据、经历和缜密测算中学习。
然后要深刻地思考，作为一个人究竟该怎么做。
作为人来解决灰度挑战时，你要问自己正确的问题并努力想出自己的答案。
问题一共有五个，这五大问题是：● “净”结果是什么？● 我们的核心义务是什么？● 当今世界什么奏效？● 我们是谁？● 我能接受什么？01 “净”结果是什么美国海军陆战队在训练年轻军官的时候会告诉他们：“无线电就是你的武器。
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什么是管理者应该思考的一个不善于思考的人，他必将会在未来的竞争中失败，管理者也是如此，那么什么才是管理者们应该思考的呢？赫尔曼对“组织学习”的理解还是较为深入的。
他正确地指出，“普通知识管理中很少有负面知识，但通常这方面的知识比正面知识更重要。
我将这些从失败、错误还有亏本中获得的知识称为‘负面的知识’，而人们从失败中从比成功中了解到更多规则……”学习，也还是一个实践问题。
著名的科学哲学家库恩，早在上世纪60年代，就系统研究过科学发现的认识论问题，他明确表示，“人们从错误中比从无知中，更容易发现真理。
”这可以简单点理解为，“错误”就在与真理的“相反的”那一面，而“无知”却是提供不了认知方向的。
另一方面，人的行为决策不全是理性的；人类理性是非常可怜的，只认知了非常小的一部分真理，“‘失败’因此成为‘自负’最好的老师”。
关注战略。
“没有人能够预测最终结果，这个世界充满着变化，这是东方人的视角。
”是的，在这个原因下，企业需要战略。
“战略就是朝向既定目标，同时应对变化的途径或方法；战略是非常具体的制度化知识。
”（林永青语）。
在管理学界，谈及战略，人们首先想到的是麦克尔·波特的战略理论。
波特的确在竞争战略方面给出了很好的经济学分析，但是波特的研究并未涉及“变化”。
——“时间”是最有历史属性的，而波特的时代，比当今的时代“安静”得多。
(更多商务知识，请浏览创业中国)赫尔曼的《思考力》提到了“变化”，但也没有给出什么建设性的意见。
也许，针对“变化”，人类的理性是不可能给出意见的。
况且，“当前的商业环境，已经是天文级数的复杂性了！”(比尔·盖茨语)。
“极端的复杂性”和“极端的速度”已经成为当今时代，最重要的两大商业环境特征。
还有，中国人爱说“以不变应万变”，从哲学上讲，无懈可击，而从管理应用上看，并没有任何意义。
相反地，马克思所说的“具体问题，具体分析”更具实践意义。
《思考力》所强调的就是不断深入的、具体的思考。
而如何具体？如何分析？这就是“知识能力”的问题了。
谈到战略的要素，赫尔曼经验性地提到以下这几条。
（赫氏是德国人，但他的研究方式更像美国式的经验主义，而不是德国的思辨传统。
）知道自己想要的是什么。
这其实说的是价值观，不再重复。
知道自己不想要的是什么。
这说的是“专注”。
波特也有同感，“战略的核心，就是选择出不需要做的部分。
”专注的原因也很简单，企业的时间有限，资源也有限。
做一些新鲜尝试。
战略总是和创新联系在一起的。
人们常犯的一个错误就是，总在试图证明战略存在的合理性。
（“看来追求价值观，的确需要勇气”。
）而大量的经验数据表明，“战略既不可重复，也不可模仿。
”只有创造力，才是战略的原动力。
美国人说，“找出别人在做什么，然后和他们做得完全不同。
”将外部机会和内部竞争结合起来。
这是赫尔曼认为他对以往管理历史的一个纠错。
简单地说，就是外部机会(竞争战略、客户满意度、客户关系管理等)与内部竞争(经验、核心竞争力、精准管理、流程再造等)不能分割，也不能片面化。
坚持到底。
米开朗基罗有句名言，“天才总是有忍耐力的”，我们可以将这句话改为，“战略总是需要忍耐力的”。
上面我们谈过“战略是与众不同的”，很自然的逻辑结论就是，有价值的东西往往是困难的。
战略是包罗万象的。
我更愿意说战略是“整体论”的——战略不是长期和短期的对立，也不是高层和基层的对立，也不是集权和分权的对立。
克劳比塞维茨在他的名作《战争论》中说，“要将战略一词放在一个实际的语境下去考查。
”最后，战略是与具体企业、具体员工的执行力“强相关”的具体战略，这应当是常识了。
“‘思考’和‘沉思’这两个概念，似乎并不容易使人联想到管理者。
当然，每位管理者需要不断思考，但一般而言，人们希望他们迅速完成思考，以便做出决策并贯彻执行。
事实上，高效的管理要求两者兼备：既能够周密地思考和看待问题，又能够果断地做出决定并付诸实践。
”这段话是管理大师德鲁克为赫尔曼·西蒙的这本《思考力》作为的推荐序的开篇语。
思考（Think）对于管理的重要性是不言而喻——IBM公司的创始人在公司的每个角落都树着个＂思考＂的标牌；从《思考力》的中文译名，也可以看到多数人都倾向于认为“思考是一种力量”。
但管理者到底要思考些什么？简单的回答是，什么都要思考。
无论是人力资源、竞争优势、企业文化、客户服务，还是核心竞争力。
企业组织是一个生态系统，“这个大桶的每一块板”都不能太短。
(“木桶理论”的比喻其实并不准确，太机械了。
)那么，在这些因素中，有没有更重要的因素呢？赫尔曼的《思考力》谈了企业的很多方面，如知识管理、创新、电子商务、顾客定位、执行力等。
而我认为，对“思考”而言，可以“抽象”出三项最需要思考的因素：价值观、（知识）创新、和战略。
需要强调的是，管理是一门实践的知识。
我所理解的思考就是在实践中的思考——边实践边思考，以实践促思考；而“思考是为了行动”。
（另一方面，与此相关，企业最重要的两件事情，按照德鲁克的观点是：一、创造客户；二、创新。
德鲁克的两个要素中，“创新”在上面的三个最需要思考的因素中，我也将它列在第二位；而德鲁克的“创造客户”，开个玩笑，这是无须思考也必须知道的——没有客户，企业根本无法生存。
就象不需要和创业者谈＂执行力＂一样，没有执行力，企业也根本无法生存。
）价值观第一。
我常说一句话，“所有的成功，都是价值观的成功”。
价值观就是“你想要什么”。
马云也说过类似的一句话，就是“这个世界重要的不是你能做什么，而是你想做什么”。
（这不是管理问题，而是“元管理”的问题，也就是哲学问题。
）如果从“元管理”的因果关系上说，价值观往往是企业创始人的价值观。
顺便说一下，和价值观极其类似的另一个关键词是“使命感”——这是一种为了目标和价值观可以“献身”的勇气和决心，不只是“思考力”的问题。
成就大事业者，往往既要有“成功的”价值观，也要有“使命感”。
赫尔曼在书中所讨论的价值观是“满足股东价值”。
这个概念是由AlfredRappaport在1986年提出的。
他建议，将追求股东(shareholder)价值最大化作为企业经营的最高目标。
后来的企业实践，让人们走得更远，现在广泛的共识是，“让所有利益相关者(stakeholder)的价值都最大化。
”所谓“利益相关者”，更广泛地包括了“股东、经理人、员工、客户、合作伙伴”等等，在企业价值链上的所有相关者。
“所有利益相关者价值最大化”，基本上是一个悖论。
因为在某个短期、或某个局部，利益相关者之间是需要博弈的，不可能都实现“利益最大化”。
这还是一个“实践”问题，需要平衡。
那么，企业的价值观如何向每一位员工传达，并使之成为每个人的价值观呢？赫尔曼认为，“这是演变，不是革命”。
对于经济生活来说，演变比革命要典型得多。
在“革命的空话”后面隐藏着什么呢？前面是时髦用语，后面才是解决问题的方案。
另一位企业管理方面的思想家Theodore.Levitt也认为，“要获得成功，主要是靠认准正确的事情，并且每天积累一些不值得庆幸的小进步。
”这是很好的管理行为。
有知识，才有创新。
我这么写的目的是想表达一个观念，“所有的创新都是知识的创新，创新就是创造知识”。
（赫尔曼不如我研究的深入，他没有达到这样的结论）。
无论是技术创新、组织创新、或制度创新，归根结底就是“知识的创新”。
我同著名的管理大师查尔斯·汉迪对话时，也表达过类似的观点。
中国企业目前的创新能力非常强，我们并不需要、也不可能完全照搬西方的管理思想，中国经济的成功，无论在物质上还是在精神，使得中国企业已经开始初步具备“学习能力和创新能力”了。
既然是书评，那我们“就书论书”地“评论”：赫尔曼在“知识论”相关问题的认识，并不深入。
而不理解“什么是知识”，我认为就无法真正理解“什么是创新”。
按照著名的知识论研究者博伊索特（《知识资本》）的分类标准，知识包括“技术知识和制度知识”，因此，创新就是无论在产品、制度、服务方式或组织上，企业以一种新的知识在创造。
二战时期的英国首相邱吉尔曾说过，“未来的财富属于有智慧的人”。
未来学家托夫勒，也在区分了“武力、金钱、和知识”三种权力来源之后，明确指示出，知识才是未来最具优势的王牌。
在现代的企业战争中，知识能力处于劣势的一方毫无机会，无论他们投入多少兵力。
(顺便再纠正一点，赫尔曼只提及“Know-How”是知识；其实知识还有“Know-Why”和“Know-What”。
) 相关文章请点击：面试——让你招收到优秀员工企业执行文化的误区/ 零度商务网ldswwwk电子商务的定义与分类介绍电子商务的定义与分类电子商务是什么？电子商务是运用现代通信技术、计算机和网络技术进行的一种社会经济形态，其目的是通过降低社会经营成本、提高社会生产效率、优化社会资源配置，从而实现社会财富的最大化利用。
因此，电子商务是一种新的社会经济形态。
网络是人类社会劳动、生活、学习的新工具，它通过影响人类通信与交往方式，间接地对传统经济领域的生产、交换、分配和消费方式产生影响，直到渗透、改造、重塑传统经济的运行模式，以及社会经济价值标准与增值方式。
因此，电子商务是一个泛社会化的概念，电子商务的发展是一个从基础应用入手、循序渐进地推而广之、最终实现普遍应用的发展过程。
电子商务革新了传统经济活动的运作手段。
因此，电子商务按照经济活动的类别可分为两大类别：第一，企业间的电子商务，即企业与企业之间，通过网络进行产品或服务的经营活动。
第二，企业与消费者之间的电子商务，即企业通过网络为消费者提供一个产品或者服务的经营活动。
实际上，第一大类模式又可以分为两种，第一种是企业之间通过网络进行产品销售和购买，第二种是企业之间通过网络提供服务和得到服务。
第二大类模式也可以分为两种，第一种是企业与个人消费者通过网络进行产品销售和购买，第二种是企业与个人消费者通过网络提供服务和得到服务。
电子商务就可以分为四类，即：第一类，企业与企业通过网络实施的产品经营活动；第二类，企业与企业通过网络实施的服务经营活动；第三类，企业与个人消费者通过网络实施的产品经营活动；第四类，企业与个人消费者通过网络实施的服务经营活动。
举例，新浪等门户网站分别为企业或个人提供新闻、邮件、广告、短信、游戏等服务活动，通过第二类和第四类电子商务活动获得经济收入；阿里巴巴网站主要是为企业提供产品销售和采购等商机信息服务，从事的是第二类电子商务活动；易趣网主要是为个人消费者提供拍卖等商机信息服务，从事的是第四类电子商务活动；卓越网主要是为个人消费者提供图书、光盘等产品，从事的是第三类电子商务活动；神州数码公司通过“e-brige”网站为代理商提供IT产品，从事的是第一类电子商务活动；联众网站为个人消费者提供娱乐服务，从事的是第四类电子商务活动；工商银行等金融机构的在线银行通过网络为企业和个人提供金融服务，从事的是第二、第四类电子商务活动。