成功企业战略经营经典案例分析
8大公司经典最佳案例
8大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。
这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。
这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
2、2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。
4、2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。
这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
企业管理理论中的经典案例有哪些启示
企业管理理论中的经典案例有哪些启示在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理的重要性日益凸显。
许多企业通过运用有效的管理理论和策略取得了显著的成功，而这些成功案例为我们提供了宝贵的启示。
以下将探讨几个经典的企业管理案例，并分析从中可以汲取的经验教训。
一、丰田生产方式丰田汽车公司以其独特的生产方式而闻名于世。
丰田生产方式的核心是精益生产，强调消除浪费、持续改进和准时化生产。
消除浪费是丰田生产方式的首要原则。
这意味着不仅要减少明显的物质浪费，如过量的库存和次品，还要消除隐藏的浪费，如生产过剩、等待时间和不必要的运输。
通过精确的需求预测和生产计划，丰田能够在保持高质量的同时，最大限度地降低成本。
持续改进是丰田成功的关键因素之一。
公司鼓励员工提出改进建议，并建立了相应的机制来实施和推广这些改进。
这种全员参与的改进文化使得丰田能够不断优化生产流程，提高效率和产品质量。
准时化生产则确保了在正确的时间、以正确的数量生产出正确的产品。
这需要高度协调的供应链和生产系统，以及与供应商的紧密合作。
从丰田的案例中，我们得到的启示是：企业应始终关注消除浪费，无论是在生产环节还是管理流程中。
持续改进不能仅仅是口号，而要成为企业文化的一部分，鼓励员工积极参与。
同时，建立高效的供应链合作关系对于实现准时化生产至关重要。
二、谷歌的创新管理谷歌一直以来都是创新的代名词。
其成功的创新管理模式值得深入研究。
谷歌为员工提供了高度自由和宽松的工作环境。
员工有 20%的时间可以用于自己感兴趣的项目，这种自主创新的空间激发了员工的创造力和积极性。
此外，谷歌重视团队的多样性和跨学科合作。
不同背景和专业的人员聚集在一起，能够碰撞出更多创新的火花。
在创新的评估和推广方面，谷歌也有一套独特的机制。
它能够快速识别有潜力的创新项目，并给予足够的资源支持，使其能够迅速发展和推向市场。
谷歌的案例告诉我们：给予员工一定的自由和空间，能够激发他们的创新潜能。
多样性的团队和跨学科合作有助于打破思维定式，产生新的创意。
战略管理的经典案例分析
战略管理的经典案例分析随着社会的发展和经济的全球化，企业的竞争越来越激烈。
在这样的环境下，战略管理变得越来越重要。
战略管理是指以长远的眼光来制定和执行企业的目标和计划，以实现企业的竞争优势和持续发展。
战略管理不仅是企业成功的关键之一，也是企业长期发展的动力和保障。
本文将以经典的战略管理案例分析为主线，从不同的角度探讨经典案例所揭示的战略管理理念、方法和技巧，以期为企业战略制定和管理提供一定的参考和借鉴。
一、Michael Porter的五力分析Michael Porter是现代战略管理的奠基人之一，他提出了著名的五力分析。
五力分析是一种常用的企业战略分析工具，用于评估企业所处行业的竞争状况和潜在的市场机会和威胁。
它由五个核心要素组成，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、竞争者的强度、潜在竞争者的威胁和替代品的威胁。
以著名的P&G公司为例，通过五力分析，我们可以看出其产品品牌形象和销售渠道的高度垄断化，使得其供应商和买家的议价能力相对弱化，因此公司不仅可以控制成本，而且可以获得更高的利润率。
此外，P&G在市场上占据了强势地位，并对竞争者的进入、替代品和潜在竞争者的威胁做了充分的预判和防范。
这一分析结果表明，P&G公司的战略管理实践是非常成功的。
二、SWOT分析SWOT分析是战略管理的另一种重要工具，其全称为Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis。
这种分析方法可以帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，预测市场机会和潜在风险，从而有效制定和调整企业的战略管理计划。
在战略管理的实践中，SWOT分析经常被应用于企业的评估和规划，以确保企业的长期发展不会受到不可控因素的影响。
如苹果公司就是一个成功运用SWOT分析的典型例子。
通过SWOT分析，苹果公司成功地分析了自身的优势和劣势，发掘了市场机会和潜在威胁，并在整个分析过程中充分考虑了外部环境的变化和影响。
企业战略案例分析
企业战略案例分析第一部分：概述企业战略企业战略在管理领域扮演着重要的角色。
它是企业根据内外部环境制定的长期目标和规划，以实现竞争优势和可持续发展。
企业战略的制定依赖于对市场、竞争对手、技术趋势和消费者需求的深入分析。
本文将通过分析一个企业战略案例，探讨其背后的成功因素以及为什么这些决策在市场中获得了成功。
第二部分：这个案例我们选择了知名国际电子科技企业“XYZ科技有限公司”。
该公司在过去十年中迅速崛起，成为全球领先的电子产品制造商之一。
它的成功可以归因于以下几个方面的战略决策。
1.市场定位和创新XYZ科技公司在市场定位上具有独特的优势。
他们不仅仅关注硬件产品的开发，而是将重点放在整体用户体验上。
他们提供定制化的解决方案，满足了客户的个性化需求。
此外，XYZ科技公司在产品创新方面也表现出色，不断推出具有颠覆性特点的新产品，赢得了消费者的青睐。
2.全球化战略XYZ科技公司采取了全球化战略，积极拓展海外市场。
他们在全球范围内建立了研发中心和生产基地，以满足本地市场的需求。
他们积极参与国际贸易，与供应链伙伴建立了紧密的合作关系，确保产品的供应链畅通无阻。
3.合作伙伴关系XYZ科技公司注重与合作伙伴的合作关系，通过与其他具有技术优势的公司合作，推出更具竞争力的产品。
他们与知名软件公司合作，将软件和硬件有效结合，提供一体化的解决方案。
此外，他们还与电信运营商、零售商等渠道伙伴建立了紧密的合作关系，共同推广产品。
第三部分：战略成功的原因XYZ科技公司的成功可以归因于以下几个关键因素：1.市场敏锐度XYZ科技公司对市场的敏锐度是他们成功的关键。
他们不仅对市场趋势、消费者需求进行深入研究，还不断关注竞争对手的动态。
凭借这种敏锐度，他们能够及时调整战略，并推出符合市场需求的产品和解决方案。
2.创新力XYZ科技公司在产品创新方面表现出色。
他们注重研发投入，不断引入新技术和概念。
通过创新，他们能够颠覆传统市场，并迅速占据竞争优势。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
企业成功的关键因素与案例分析
企业成功的关键因素与案例分析一个企业要想成功，需要具备很多因素，从经营策略、人才管理、市场营销到资金管理等方面都需要达到一定的水平。
在这篇文章中，我们将结合一些案例来分析企业成功的关键因素。
1.经营策略一个公司的经营策略是非常关键的，它就像一张路线图，能够指导公司在未来的发展中如何行走。
一家成功的企业需要有清晰的经营策略，它需要能够适应市场变化，同时又能够保持长期稳定的发展。
以谷歌为例，它的经营策略是“让全世界的信息变得有用”，这个策略是与互联网发展相吻合的。
谷歌在搜索引擎、在线广告和企业服务等方面无处不活跃，虽然它的业务被广泛认为是互联网广告业务，但它的营收来源却是各种业务的组合。
谷歌公司能够在互联网这个大环境下活跃，得益于它的经营策略符合市场的需求，预测性和适应性都非常强。
2.人才管理人才是一家企业最重要的财富，良好的人才管理能够帮助企业提高生产效率，降低成本和提高质量等。
招聘、培训、激励和管理成为一家成功企业人才管理的重要环节。
苹果公司是一个人才管理能力非常强的企业。
苹果公司首席人才官莱塞·麦克劳德曾经谈到，苹果公司能够在竞争激烈的市场中脱颖而出得益于人才管理上的优越。
他表示人才管理的核心在于能够识别优秀的人才，然后让他们做自己最擅长的事情。
苹果公司在人才管理方面的成功，铸就了一家公司的辉煌和文化。
3.市场营销市场营销是企业成功的关键环节之一。
市场营销是将产品或服务销售给客户，并打造品牌的过程。
在当今全球经济竞争激烈的环境下，营销的作用愈发重要。
可口可乐是一个市场营销能力强的企业。
可口可乐在全球范围内有广泛的用户基础，从儿童到老年人都喜欢它的产品。
它的品牌、广告和营销战略都非常成功。
比如在中国市场，可口可乐曾经提出了“从健康中国到快乐家庭”的战略，这样一来，它就把注意力放在了中国家庭快乐的可能性和可口可乐产品的健康性上。
4.风险管理在经营过程中，风险管理是一项非常重要的工作。
风险管理是企业为了确保业务正常运营而采取的措施，以确保企业的生存和发展。
企业战略管理经典案例分析3篇
企业战略管理经典案例分析3篇摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。
培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
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成功企业战略经营经典案例分析企业经营的七大类战略决策在这七类决策中,第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。
这里没有投资决策,是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。
在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。
筹资决策。
它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。
不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险,保证企业运行必须的资金供给。
究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。
行业选择决策。
它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。
每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。
这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。
俗话说“男怕进错行,女怕嫁错郎。
”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。
要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化,这是行业选择决策必须解答的问题。
产品选择决策。
进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品,这就是产品选择决策。
在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。
市场推进决策。
这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。
广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。
市场推进仅仅指市场推进开拓决策,即如何在激烈的同行市场的竞争中,保持和扩张自己的市场份额的决策。
内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。
内部挖潜决策。
这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。
企业进入了一个好的行业,并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱,实现持续稳定发展。
高效地组织生产经营,是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。
在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。
人事管理决策。
它是指为了稳定企业人才,保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。
内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。
质量标准决策。
为客户所提供的产品并不是质量越高越好。
超过一定限度的质量标准,会让生产投入增大到得不偿失的地步。
提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。
企业投入产出效率最高,或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。
在企业的七大类决策中,筹资决策和质量决策两个程序化决策,具有相对的独立性。
五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列:上一个决策,构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。
行业选择决策是产品选择决策的基础，后者只能在前者的基础上完成；产品选择决策又构成市场推进决策的基础,市场推进决策又是内部挖潜决策的基础,人事管理决策又以市场推进决策为基础。
行业选择决策确定企业经营的方向,产品选择决策确定企业经营的内容,市场推进决策是对经营方式的界定，内部挖潜决策则是对经营活动的取舍，人事管理决策是对企业经营管理人员的取舍。
尽管上一决策不是严格地决定下一决策，但对下一决策存在制约作用，却是显而易见的。
企业发展就是要发展一批狼在很多人眼中，华为技术有限公司总裁任正非不但是一个企业家，他也是一个思想家,是一条为了观念而战斗的硬汉。
他是那一代人奋斗的典范,也是后代人学习的榜样。
华为之所以成为中国民企的标杆,不仅仅是因为它用了10年时间从起步几万元扩张到1000倍的资产，更是因为独特的华为企业文化而成为全球通信业的领路人。
而华为企业文化的形成离不开这样一个从普通士兵到通讯霸主的军人总裁任正非。
出生贫寒的任正非，和同时代众多人一样,没有任何背景和关系。
虽然是农村家庭,但任的父母仍坚持省吃俭用的供孩子读书。
“记住知识就是力量,别人不学，你要学，不要随大流。
”父亲叮嘱着他。
后来，他自学了电子计算机、数字技术、自动控制……，还自学了三门外语。
一直到进入部队,把这样对知识的追求落实到技术的钻研上。
他曾有过多项发明创造，两次填补国家空白。
青年时代的任正非,是一个典型的科学精神的追随者。
从部队转业后，在深圳南油工作两年，其后开过电子公司。
直到1９88年，已经43岁的任正非用了２万元创立华为,而这家公司最初是以代销获利。
华为现在的一切都是干出来的。
在他看来认为，“出身贫寒并不羞耻，而思想与知识贫寒，出身高贵也不光荣。
”在《财富》中文版第七次发布中,任正非位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。
今次重温任正非经典语录,在他身上有很多值得学习、理解和传承的东西。
以下为任正非的经典语录部分整理:1、企业发展就是要发展一批狼。
狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
２、我们生存下去的唯一出路是提高质量,降低成本,改善服务,否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。
３、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
4、人是有差距的,要承认差距存在,一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。
你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。
这不是宿命,宿命是人知道差距后,而不努力去改变。
5、为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。
6、活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同,别人就少一个。
兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额,这才是我们真实的出路。
宁肯卖得低一些,一定要拿到现金,亏钱卖了就是拼消耗,看谁能耗到最后,谁消耗得最慢，谁就能活到最后7、一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
8、只有企业的员工真正认为自己是企业的主人,分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。
让有个人成就欲望者成为英雄,让有社会责任者(指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感)成为领袖。
基层不能没有英雄,没有英雄就没有动力。
9、管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。
即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表,而不是真正的英雄。
１０、什么叫成功？是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。
11、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。
还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。
重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
１2、我们有许多员工盲目地在自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司,就认为我们公司已经是世界级水平了。
他们不知道世界着名公司的内涵,也不知道别人不愿公布的潜在成就。
华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。
13、“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
１４、西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。
穿上西装，打上领带,并非是为了好看。
我们学习它，并非是完全僵化的照搬,难道穿上中山装就不行?1５、面子是无能者维护自己的盾牌。
优秀的儿女,追求的是真理,而不是面子。
只有不要脸的人,才会成为成功的人。
要脱胎换骨成为真人。
战略经营要遵循剩者为王的常规从多年的实战经验及丰富的咨询实践出发,总结出审视公司战略可以参照外部环境，基于价值链,挖掘公司的核心竞争能力。
在经济危机的情况下，企业战略需要重新进行定位;对企业的整个经营状况，特别是在今后三年到五年的发展趋势,对企业基本的产品定位、服务定位需要重新进行思考。
根据企业现状,相应的采取战略的加法、战略的减法来实现。
战略最终要解决公司的长治久安,更好的生存发展,从自然规律来看，适者生存，剩者为王。
所谓战略的加法，就是先将企业做强，再利用外部环境中的机会,适时地将资源向外部更有吸引力的市场机会方向转移，调整战略资源进入新的事业,也就是开展多元化经营。
战略的加法需要培育具有竞争优势的资源,并使之在各下属企业得以应用,强调发展不同的下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力，是企业成功的主要战略目标。
企业可以通过战略协同效应把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去,通过战略的加法可以创造新的生产力，节约交易成本,获得规模经济效益，分散市场风险。
在经济危机的情况下做战略加法的企业较少,但是近来,涉及金额上亿的房地产开发企业股权转让交易中，相当一部分与土地或者房产项目有关。
涉及金额最大的上海仙乐斯房地产公司，挂牌金额达到２．4亿元人民币。
由于经济危机，导致今年以来资本市场上针对房产开发企业银根收紧，一些拥有待开发土地和项目的开发商资金紧张，急需要寻求实力强劲的开发商合作。
一些实力强劲的大型开发商在国内加快了“跑马圈地”的步伐,看准了中小开发商出售股权、寻求资金的良机。
2００8年９月２6日,上海万科房地产有限公司与上海地杰置业有限公司签订合作协议，万科收购上海地杰置业有限公司的５0％股权,获取地杰国际城项目。
在不到一年的时间,万科已经相继从恒大地产、南都地产等开发商手中获得了上海地区建筑面积达3０0万平方米的土地开发权。
据万科董事会主席王石在200８年12月6日的“中国企业领袖年会”上透露，万科的战略调整使得万科在２0０8年取得了市场份额同比增长50%的业绩。
战略的减法，也就是收缩型战略，是指企业从目前的战略水平和基础上采用收缩或者撤退的战略。
战略的收缩有时是一种短期性的调整行为,对企业现有的产品实行收缩,比如砍掉某些品种甚至产品线;有时是战略调整的一种方式,企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比如放弃某些市场,紧缩资源开支,实行减薪减员、控制成本等。
在经济危机的情况下,采取战略的减法基本上已经成为常态,成为众多企业行之有效,广为推崇的法宝。
1９97年亚洲金融风暴中，韩国三星电子经过认真反思，决定放弃多元化经营战略，并大幅度调整战略布局，加强核心产业，进行专业化经营。
三星电子将多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：数字产品;并锁定竞争对手为索尼和飞利浦。