企业管理创新成果10-17年成果案例 - 15. 武汉钢铁(集团)公司
企业管理案例-企业创新成功案例(PPT42页)
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%。联 想已连续10年保持中国排名第一。
联想总部
创立之初
1984年10月17日：北京海淀区科学院南路二号， 柳传志带领10名技术人员，以20万元人民币的 启动资金，创建了联想公司的前身中国科学院 计算技术研究所新技术发展公司。
联想集团创始人 柳传志
企业传统
联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突 破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个 具有全球竞争力的I、企业责任
核心价值观
成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和 公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
创立之时的创新
创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、 制度方面的渐进创新。
LENOVO
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启 用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有 的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。 在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识； 在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个 混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个 假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质
量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的
企业管理创新案例与分析
企业管理创新内涵及案例分析管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。
这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。
只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。
一、管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。
管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。
其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。
国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。
例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。
二、管理创新的主要内容及实现途径企业管理创新是一项复杂的系统工程。
从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。
企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。
1、管理理念创新为实现理念的创新我们必须要做以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
企业管理创新成果案例范文企业文化
企业管理创新成果案例范文企业文化企业文化是指企业内部形成的、具有独特特点的、能够凝聚组织成员、推动企业发展的一种共同价值观、行为规范和组织风格。
在不同的企业中，企业文化的表现形式各异，但都具有一定的创新成果。
下面我将列举10个企业管理创新成果案例，展示企业文化的多样性和创新性。
1. 互联网公司“阿里巴巴”的企业文化创新案例阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”为核心价值观，建立了一套独特的企业文化体系。
他们提倡“以人为本”，鼓励员工创新和自主管理，实行“扁平化”管理模式，打破传统组织架构，激发员工的创造力和创新能力。
2. 制造业企业“哈雷戴维森摩托车公司”的企业文化创新案例哈雷戴维森摩托车公司的企业文化强调团队合作和员工参与决策的重要性。
他们鼓励员工提出意见和建议，并通过开放的沟通渠道，使员工感受到自己的工作价值和成就感。
这种创新的企业文化激发了员工的工作热情和创造力，推动了企业的发展。
3. 零售业企业“星巴克”的企业文化创新案例星巴克的企业文化注重员工的培训和发展，鼓励员工学习和成长。
他们提供丰富的培训课程和发展机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
同时，星巴克还推崇“伙伴”文化，强调员工之间的合作和相互支持，营造了积极向上的工作环境。
4. 高科技企业“谷歌”的企业文化创新案例谷歌的企业文化注重员工的创新和探索精神。
他们鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供灵活的工作环境和资源支持。
谷歌还推行“20%时间规定”，即员工可以用20%的工作时间来开展自己的创新项目，这种创新的企业文化激发了员工的创造力和创新能力。
5. 金融业企业“蚂蚁金服”的企业文化创新案例蚂蚁金服的企业文化强调用户体验和创新。
他们鼓励员工关注用户需求，提供优质的产品和服务。
蚂蚁金服还推行“无中心组织”和“无管理者”模式，鼓励员工自主管理和创新，打破传统的组织架构和管理方式。
6. 制造业企业“特斯拉”的企业文化创新案例特斯拉的企业文化以创新和可持续发展为核心价值观。
钢铁行业的创新实践成功案例和最佳经验分享
钢铁行业的创新实践成功案例和最佳经验分享在全球经济发展的背景下，钢铁行业一直扮演着重要的角色。
然而，随着市场竞争的加剧和环保要求的提高，钢铁行业面临着诸多挑战。
为了适应新的经济形势和实现可持续发展，许多钢铁企业积极探索和实践创新途径。
本文将介绍一些钢铁行业的创新实践成功案例和最佳经验分享。
一、技术创新技术创新是钢铁企业在提升产品质量和降低生产成本方面的重要手段。
近年来，许多钢铁企业投入大量资源用于技术研发，取得了显著成果。
例如，某钢铁企业引入了先进的炼钢设备和智能化生产线，实现了生产过程的高效自动化，并采用了先进的能源回收技术，有效降低了能耗和环境污染。
二、产品创新产品创新是钢铁企业开拓市场和增加竞争力的重要手段。
随着科技的不断进步，许多钢铁企业开始注重开发绿色环保型产品。
比如，某钢铁企业推出了新型高强度、高韧性的钢材，广泛应用于汽车制造和重型机械等领域。
该产品不仅在质量上有所突破，而且在环保方面也具有显著优势，受到市场的高度关注。
三、管理创新管理创新是钢铁企业提高效率和降低成本的重要手段。
许多钢铁企业在管理方面进行了改革和创新。
例如，某钢铁企业引进了现代化的企业管理系统，实现了生产、销售、物流等环节的信息化管理，提高了工作效率和产品质量。
同时，该企业还实施了全员参与的质量管理体系，促进了员工的创新和主动性，进一步提升了企业的竞争力。
四、开放创新开放创新是钢铁企业融合内外部资源、分享经验和共同创新的重要途径。
合作伙伴的选择和合作方式的确定对于钢铁企业的创新能力至关重要。
某钢铁企业积极与大学、科研机构和行业协会等进行合作，共同开展钢铁技术研究和新产品开发，取得了一系列的创新成果。
这种开放的创新模式不仅提高了企业的技术水平，还加强了行业内各方的合作与交流。
综上所述，钢铁行业的创新实践成功案例和最佳经验分享涵盖了技术创新、产品创新、管理创新和开放创新等方面。
面对严峻的市场竞争和环境压力，钢铁企业必须不断创新，寻找更好的发展路径。
管理创新成果总结以及完整版报告案例
管理创新成果总结以及完整版报告案例摘要：本文以企业“X”公司为例，通过对其管理创新的成果进行总结和完整的报告分析，旨在探讨管理创新对企业的影响和价值。
一、引言随着市场竞争的加剧，企业对管理创新的需求日益增加。
本部分介绍研究目的、研究方法和背景情况等。
二、X公司管理创新概述介绍X公司在管理创新方面的背景和相关情况，包括管理理念、组织结构调整、新技术应用等。
三、X公司管理创新的过程详细介绍X公司实施管理创新的具体过程和步骤，包括：目标设定、策划、团队组建、实施、监控和反馈。
四、X公司管理创新成果展示本部分重点介绍X公司管理创新的具体成果，包括提升效益、优化流程、降低成本、激发员工创新能力等方面的表现和数据分析。
五、X公司管理创新的价值分析通过对X公司管理创新的成果进行分析和归纳，探讨管理创新对企业的价值和影响，包括：提高市场竞争力、增长企业利润、提升企业形象等。
六、X公司管理创新经验分享总结X公司管理创新的经验和教训，包括团队合作、资源协调、组织变革、管理方法等方面，为其他企业提供借鉴和参考。
七、结论总结全文内容，归纳X公司管理创新的成果和价值，并对未来的发展趋势和建议进行展望。
列出引用的相关文献和资料。
附录如有需要，可以在附录中提供一些相关的数据、图表和图像等信息，以便读者更好地理解和分析。
通过以上的结构和内容安排，我们可以对管理创新成果进行全面的总结和分析，对于读者来说，可以更深入地了解企业在管理创新方面所取得的成就和价值。
同时，本文也作为一个案例报告，可以为其他企业在管理创新方面的实践提供参考和指导。
最终，希望通过这份报告案例的分享，能够推动更多企业在管理创新方面的探索和实践，为企业的持续发展提供更多的动力和机遇。
国企改革三年行动计划典型案例
国企改革三年行动计划典型案例一、中国宝武钢铁集团有限公司整合重组的巨轮起航。
1. 背景。
在钢铁行业，过去存在着产能分散、企业间竞争无序等问题。
宝武集团面临着整合旗下众多钢铁企业，提升整体竞争力的巨大挑战。
2. 改革举措。
大规模的兼并重组。
宝武集团就像一个钢铁业的超级收纳盒，把马钢集团、太钢集团等众多钢铁企业纳入麾下。
这可不是简单的拼凑，而是深度的融合。
在管理上，推行统一的管理标准，从生产流程到质量管控，让不同企业之间有了共同的“语言”。
创新驱动发展。
宝武集团知道，在钢铁这个传统行业，不创新就只能被淘汰。
所以他们大力投入研发，搞出了很多高科技含量的钢铁产品。
比如说高强度汽车用钢，这种钢材让汽车更轻更安全，为汽车行业的轻量化发展提供了有力支持。
3. 成果。
产能优化了。
通过整合，淘汰了一些落后产能，让整个集团的产能布局更加合理。
以前有些地方产能过剩，有些地方又供应不足，现在这种情况得到了极大改善。
市场竞争力飙升。
宝武集团在全球钢铁企业中的排名不断上升，在国际市场上的话语权也越来越重。
以前是各自为战的小舢板，现在变成了一艘钢铁巨轮，在国际钢铁市场的海洋里乘风破浪。
二、中国第一汽车集团有限公司老字号的新活力。
1. 背景。
一汽作为中国汽车工业的长子，面临着来自国内外汽车品牌的激烈竞争。
传统的体制和相对滞后的创新机制，让一汽在汽车行业快速变革的浪潮中有些力不从心。
2. 改革举措。
混合所有制改革是一汽的一大亮点。
就像给一潭平静的湖水注入了新的水源。
一汽与民营企业、外资企业开展合作，比如与拜腾汽车的合作项目。
这种合作带来了新的理念、新的技术和新的管理模式。
聚焦新能源和智能网联汽车发展。
一汽意识到汽车的未来是电动化、智能化的。
于是加大了在新能源汽车研发和生产方面的投入，建立了智能网联汽车研发中心。
他们的新能源汽车不仅外观时尚，而且续航里程长，智能驾驶功能也很先进。
3. 成果。
产品竞争力提升。
一汽的汽车产品在市场上的口碑越来越好，销量也节节攀升。
企业管理创新成果案例范文企业文化
企业管理创新成果案例范文企业文化
企业文化是指企业在长期的经营活动中，形成的一种独特的经营理念、价值观念、行为模式和管理机制的总和。
良好的企业文化是企业持续发展的重要保障，可以引导员工形成正确的工作态度和价值观，促进企业的发展和壮大。
下面我们以某知名企业的企业文化为例，介绍该企业在企业文化方面的创新成果。
该企业的企业文化主旨为“以人为本、诚信经营、追求卓越、共创未来”。
这一主旨贯穿了企业所有的管理活动，成为公司的核心价
值观和行为准则。
以人为本是该企业的基本理念，公司注重员工的培养和发展，鼓励员工提升自己的能力和素质。
公司建立了完善的培训体系和晋升机制，让员工在工作中不断锻炼和成长，实现个人价值和公司利益的良性互动。
诚信经营是公司的经营理念，公司以诚信为本，重视与客户、供应商和合作伙伴之间的合作关系，遵守商业道德和法律法规。
公司以客户满意度作为衡量企业绩效的重要指标，不断提升产品和服务的质量，赢得了客户的信赖和支持。
追求卓越是公司的品牌理念，公司注重技术创新和产品升级，不断提升自己的竞争力和市场占有率。
公司鼓励员工勇于创新，推出了一系列具有自主知识产权的高新技术产品，成为行业的领先者。
共创未来是企业的发展目标，公司注重与社会各界的合作和共赢。
公司积极参与公益事业和慈善活动，回馈社会。
公司也鼓励员工积极参与社会志愿服务活动，发挥自己的社会责任。
综上，该企业的企业文化在以人为本、诚信经营、追求卓越、共创未来等方面都取得了显著的创新成果，成功塑造了一种具有企业特色和竞争优势的文化氛围，为企业的持续发展和壮大打下了坚实的基础。
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大型钢铁企业境外资源投资的法律风险管理武汉钢铁（集团）公司武汉钢铁（集团）公司（简称武钢）是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业，我国重要的优质板材生产基地。
2005年以来，武钢先后重组鄂钢、柳钢、昆钢股份，成为生产规模近3000万吨的特大型企业集团，2009年武钢销售收入达1350亿元。
武钢历经了三次创业发展。
第一次创业，标志是1958年9月13日，武钢正式建成投产，新中国兴建的第一个钢都诞生，改变了中国钢铁工业的格局。
第二次创业，标志是“一米七”工程建成投产，开创了中国钢铁工业成套引进国外先进技术和装备的先河，拉开了中国钢铁工业现代化的序幕，并由此带动了中国机械、电子、自动化等行业领域向现代化发展。
2005年起，武钢开始了第三次创业，积极探索中国钢铁工业由内陆向沿海、境外布局的新模式，其标志是提出并实施了中西南发展战略和“走出去”战略，在做精做优武钢本部的同时，由内地向沿海、境外发展。
一、大型钢铁企业境外资源投资的法律风险管理背景我国是钢铁生产和消费大国，也是世界上最大的资源消费国，但人均资源占有量低，资源储备和资源保证程度偏低、资源品质较差且日渐枯竭，直接威胁着国家经济安全和社会稳定。
特别是国内铁矿石的需求与供给间矛盾日益加剧，过度依赖国外铁矿石资源已经对我国钢铁工业的发展产生了严重不利的影响。
随着中国钢铁工业的发展，钢铁产能的急剧扩张，我国铁矿石对外依存度从2002年的44%上升到了2009年的62%。
铁矿石资源供求关系的变化和国际三大铁矿石供应商的行业垄断导致中国钢铁业近六年损失高达7000亿人民币。
实施“走出去”战略，是我国主动参与国际化分工、增强钢铁行业资源控制力、保障国家经济安全的重大举措。
武钢在“十一五”末铁矿石资源对外依存度已经达到80％，“十二五”期间预计将超过90％。
铁矿石资源短缺已经成为制约武钢第三次创业和持续发展的瓶颈。
为此，武钢必须积极实施“走出去”战略，到国外独资或合资开发矿石资源，提高战略资源保障能力。
近几年来，为解决快速发展中遭遇的资源瓶颈问题，武钢大力实施“走出去”战略，陆续在澳大利亚、加拿大、巴西、利比里亚、马达加斯加等国进行矿石资源投资，逐步实现战略资源保障的全球化和国际化。
但是，中国企业实施“走出去”战略，面临着包括法律风险在内的一系列挑战。
（一）法律风险是企业境外资源投资面临的突出问题企业在开展境外资源投资的过程中面临着来自政治、经济、社会、法律以及文化等多方面的风险，其中对法律风险的管理是企业境外投资风险管控中的短板。
所谓法律风险，是指由于企业外部的法律环境发生变化，或由于包括企业自身在内的主体未按照法律规定或合同约定有效行使权利、履行义务，而对企业造成负面法律后果的可能性。
由于法律风险是以企业可能承担法律责任为后果的，一旦法律风险的防控不到位，企业必将承担不利的法律后果。
武钢境外资源投资项目涉及金额巨大，如存在任何法律风险识别和防范的疏漏，都将会对投资权益及国有资产造成严重的损失，甚至直接导致整个投资项目的失败，延缓武钢实施“走出去“战略的步伐，不利于武钢在全球范围内实现持续、快速和健康发展。
因此，对境外投资的法律风险实施有效管理是武钢突破实施“走出去”战略短板、实现公司又好又快发展的需要。
（二）企业境外资源投资安全必须依靠法律风险管理来保障武钢境外资源投资的目标国主要在澳大利亚、加拿大、巴西、马达加斯加、利比里亚等国家，这些国家的政治、经济、文化以及法律等环境不仅与国内大相径庭，而且不同的国家之间也存在巨大的差异。
在澳大利亚、加拿大等国家，投资风险主要来自经济、金融、制度等系统性因素，政治经济多元化，市场结构复杂，要高度注意环保标准、技术规范和劳动政策等方面的法律要求；在南美洲国家，投资风险集中表现在政党斗争激烈，社会不稳定，法律体系不健全，政府对经济干预多，政策多变，经济对外依赖程度高，金融体系脆弱，汇率波动大等，因此要密切关注宏观经济和金融动态；在非洲国家，投资风险主要表现为政局不稳、政府腐败、部族冲突严重、经济基础薄弱、法律制度不健全、政策多变，因此国家风险是在非洲国家投资风险管理的重中之重。
上述任何一个因素都可能导致严重的法律后果。
只有深入细致地研究投资项目所在国家和地区的投资环境和法律环境，识别、防范和化解法律风险，尤其是要利用好国家信用出口保险对投资项目的担保作用，才能克服异国环境对投资项目带来的冲击，确保境外投资安全。
（三）企业境外资源投资的法律风险管理需要不断探索“十二五”期间，武钢“走出去”战略的定位是以经济全球化为契机，以推动武钢又好又快发展为根本出发点，建立武钢矿产资源保障基地，在全球范围内进行资源优化配置，为实现武钢第三次创业的目标奠定坚实基础。
近年来，武钢在“走出去”过程中，通过不断地探索和实践，在境外资源投资法律风险防范工作中进行了许多积极有效的尝试，境外资源投资的管理流程逐步健全，风险防控体系日趋完善，不仅实现了境外投资重大法律纠纷为零的目标，同时也为武钢在“十二五”期间进一步推进境外投资提供了可供借鉴的成功模式，为武钢实现“走出去”战略目标、打造具有国际竞争力的跨国公司提供了重要保障。
二、大型钢铁企业境外资源投资的法律风险管理内涵和主要做法武钢运用风险管理和流程管理的思想，在实施“走出去”战略的实践中系统地识别境外资源投资项目在立项决策、谈判签约、运营管理三个主要阶段存在的法律风险，按照法律风险的性质和重要程度，评估法律风险的种类和等级，确定了境外投资项目法律审核率达到100％、实现重大法律纠纷案件为零的目标，明确法律风险适时、适当、适度防范的原则，建立健全法律风险识别机制、防范机制和法律风险管理持续改进机制，强化国际化法律风险管理人才队伍建设，营造法律风险管理的文化氛围，实现成功地“走出去”。
主要做法:（一）构建法律风险管理组织职责体系武钢在综合比较国际、国内通行的法律风险管理组织模式的基础上，结合武钢集团管控的实际，按照“分层、分类和集中管理”的原则，初步建立起“协调统一、权责清晰、管理灵活”的法律风险管理组织职责体系（见图1）。
图1 境外资源投资法律风险管理组织职责体系基本框架分层管理就是根据境外资源投资法律风险管理活动内容的差异性以及法律风险的性质和重要程度，在战略、管理、执行三个管理层级上划分相应的法律风险管理责任，主要解决集团组织架构中纵向层级上法律风险管理的分工问题。
战略决策层的主要责任是：制定法律风险管理策略，明确风险管理目标；审批集团的法律风险管理制度、程序和重大风险管理方案。
管理层的主要责任是：制定法律风险管理制度、程序和具体措施并监督执行；在职责范围内，对具体的法律风险实行监控和管理；通过系统协调，把法律风险控制在可承受范围内；出具法律风险报告为决策层提供决策依据。
执行层的主要责任是：执行法律风险管理制度和程序，落实相关工作要求，收集法律风险信息及时报告给相关管理部门。
分类管理就是根据法律风险的类别和管理职责分工，把不同类型法律风险的管理责任落实到相应的部门和单位，由其主导管理该类风险，其他相关单位给予配合。
分类管理主要解决集团组织架构中横向职能部门之间的法律风险管理责任划分问题，其关键是明确具体法律风险的主导管理责任部门和协助管理责任部门。
集中管理就是在总法律顾问领导下，武钢法律事务机构在外聘国际律所的协同下，通过运用法律风险管理的专业知识，对境外资源投资面临的各类法律风险信息进行汇总分析，对跨部门和不同业务单位的法律风险管理工作进行组织协调，为企业法律风险管理决策提供依据。
武钢自2003年开始实行总法律顾问制度，设立了专职的总法律顾问。
总法律顾问是经理办公会成员，有权参与公司的重大决策，全面负责公司的法律风险防范工作，对公司法定代表人负责。
2009年，武钢在包括国际资源开发投资有限公司在内的32家二级单位设立了法律事务机构，配备法律顾问人员73名，形成了总法律顾问领导下的集团公司、二级单位两级法律顾问网络体系。
武钢法律事务机构在参与境外资源投资项目的法律论证中，通过建立“项目律师”制度开展法律服务，对每个项目均指派法律顾问与外聘的国际律师共同负责项目的法律审查，提出法律意见经法律事务机构集体审议后报公司总法律顾问最后审定，发挥企业法律顾问在服务境外资源投资项目中的整体优势。
（二）理顺法律风险管理流程和制度1、划分法律风险管理阶段根据境外资源投资项目的业务流程，武钢将法律风险管理分为立项决策、谈判签约、运营管理三个阶段。
立项决策阶段包括签署合作框架协议、进行现场考察、开展技术经济、法律和财务尽职调查到作出投资决策等一系列工作；谈判签约阶段包括双方对项目的商务条款进行集中磋商并就交易文件达成一致直到签署法律文件、完成项目的交割；运营管理阶段为项目交割后投资方参与目标公司经营管理或开始矿石项目的建设、运营，最终获取矿石资源。
在境外资源投资项目的立项决策、谈判签约、运营管理三个阶段都存在法律风险，必须对法律风险进行全方位、全过程的识别和防范。
2、优化法律风险管理流程武钢境外资源投资的法律风险管理由三个阶段组成：首先是识别法律风险。
武钢在境外资源投资实践中，通过明确法律风险识别主体、途径以及法律风险的种类，构建了一套行之有效的法律风险识别机制。
其次是划分法律风险的等级，防范法律风险。
武钢根据法律风险的重要程度，将境外资源投资中出现的法律风险划分为核心风险、重要风险和一般风险，针对法律风险的不同等级、法律风险管理的不同阶段，采取不同的措施进行控制，并动态防范境外资源投资法律风险。
最后是对法律风险管理进行持续改进。
武钢通过评价境外资源投资项目每个阶段法律风险管理的效果，及时发现法律风险管理过程中存在的问题，采取相应的措施予以改进，不断提高企业境外投资法律风险管理的水平。
3、建立健全法律风险管理制度体系为规范境外资源投资项目的管理，有效规避和防范专业管理过程中存在的法律风险，武钢加大境外投资相关专业管理制度的制定或修订力度。
先后制定和修订了《对外投资管理暂行办法》、《资源开发管理办法》和《境外投资资金支付管理办法》等制度，确立境外投资管理的管控流程，明确境外投资主管部门和各参与部门在境外投资项目论证中的职责、程序以及保障条件等，规定境外投资中保证资金支付安全的严格程序，确保境外资源投资项目各主要环节和流程均纳入规范化和程序化的轨道。
为保证法律顾问全过程参与公司境外投资活动，武钢先后制定或修订《法律顾问管理办法》、《法律审核管理办法》、《经济民事行政案件管理办法》和《重大法律纠纷案件责任追究管理办法》，明确法律顾问参与境外投资项目论证的职责和保障条件，规范对境外投资项目进行法律审核的程序、发生法律纠纷后的应急处理程序等，并对违反法律审查程序导致投资损失的责任部门和责任人规定了详细的责任追究和考核办法，为防范境外投资活动中的法律风险提供了制度保障。