六西格玛管理相关知识介绍
六西格玛管理基本知识
63 0.57
0.0018
6σ质量水平是理论上统计意义上 的过程质量水平。就是质量特性 正态分布从-6σ到+6σ均在规范 下限到规范上限范围内。过程输 出的绝大多数都集中在顾客要求 的目标值附近。此时，过程满足 顾客要求的能力很高。
4、什么是六西格玛？---是实际上（通常所说）的过程质
相对于六西格玛水平过程来说,该过程水平太低了。
分析阶段 第5步……确定口味Y 的改进目标
如何确定面包口味Y的改进目标?
•将竞争对手作为标杆
百万缺陷数 “好面包”烘烤过程
皇上皇
凯奇
1,000,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
第一章 六西格玛是什么？
1、Sigma()是什么？
➢ 是一个希腊字母。 ➢ 代表“标准差”。
“西格玛”一词源于统计学中标准差“σ”的概念。 标准差“σ”表示数据相对于平均值的分散程度。
➢σ：表示分布的散布大小。
σ大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散； σ小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
面包1：评定的等级数据为红色 8.55 级 F
5
9
1
面包2：评定的等级数据为蓝色 4.40 级 G 8
9
2
面包3：评定的等级数据为绿色 1.60 级 表1 面包评级表（ ±1单位内）
同一样本的级别稳定--- “重复性”
不同测定人员的级别稳定--“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效的、正确 的！
高层领导 战略目标分解,项目选择
提供资源, 执行政策
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛管理的内容
六西格玛管理的内容一、定义和确定关键质量特性（CTQ）六西格玛管理首先关注于识别和确定产品或服务的关键质量特性（CTQ）。
CTQ定义了产品和服务的性能指标，直接影响顾客满意度和企业的成功。
在确定CTQ的过程中，需要与顾客进行沟通，了解他们的需求和期望，以便准确地确定哪些特性对顾客来说是至关重要的。
二、测量当前过程能力为了评估当前过程能力，需要进行精确的数据测量。
通过收集和分析过程数据，可以了解现有流程的性能水平以及离六西格玛目标的差距。
数据测量不仅包括对CTQ的评估，还包括对其他相关特性的测量，以确保全面了解过程能力。
三、识别并确定潜在的改进机会基于数据测量结果，可以识别出当前过程中存在的问题和潜在的改进机会。
这些机会可能涉及流程、方法、材料、环境等方面的改进。
在确定改进机会时，需对问题和改进潜力进行排序，优先处理高潜力、高影响力的机会。
四、设计和实施改进措施在确定了潜在的改进机会后，需要设计并实施具体的改进措施。
这包括改进流程、优化工作方法、调整材料或设备等。
在实施改进措施时，需注重跨部门协作，确保措施的有效性和可行性。
同时，要持续监测改进过程中的关键指标，及时调整措施以实现最佳效果。
五、验证并控制改进效果改进措施实施后，需要验证其效果并进行控制。
通过收集和分析数据，评估改进措施对CTQ和其他相关特性的影响。
如果改进效果符合预期，则需进一步巩固成果，并探索更多改进机会。
如果效果不佳，则需分析原因并调整措施，确保持续改进。
六、建立持续改进的企业文化为了使六西格玛管理成为企业日常运营的一部分，需建立起一种追求卓越和持续改进的企业文化。
通过培训和知识分享，使员工理解和接受六西格玛理念。
鼓励员工发现问题并提出改进意见，使六西格玛成为全员参与的过程。
同时，建立激励机制，表彰在六西格玛实践中取得突出成绩的员工，以激发员工的积极性和创造力。
通过这种企业文化，企业可以不断提升自身的过程能力，实现长期可持续发展。
关于6西格玛必知的8个知识点
关于6西格玛必知的8个知识点一、什么是6西格玛（6sigma）？6西格玛（6sigma）是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即资料的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示质量的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
6西格玛（6sigma）可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
6西格玛（6sigma）的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
6西格玛（6sigma）（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛（6sigma）逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
二、6西格玛（6sigma）类似于SPC（统计性工作程控）吗？6西格玛（6sigma）是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持6西格玛（6sigma）这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现6西格玛（6sigma）必不可少的工具。
三、实施6西格玛（6sigma）的目的是什么？为企业实施6西格玛（6sigma）提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛管理
3.六西格玛管理的核心理念和作用
3.1解决问题和降低成本： 3.2文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消
除沟通壁垒 3.3战略实施：提升组织的核心竞争力和经营管理成
熟度 3.4员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业发
展。
4.六西格玛改进的方法
六西格玛作为一种系统化、结构化持续改进的方法， 包括界定（Define）、测量（measure）、分析 （analyze）、改进（improve）、和控制（control） 五个阶段，简称DMAIC。
5、六西格玛管理的推进
6σ管理是由企业或组织最高领导者推进、以项目为 核心，自上而下贯彻推进的一项管理改进活动，推 进的组织框架和贯彻流程如下：
6.六西格玛管理的推进
六西格玛管理的推进内容
7.六西格玛管理的推进
六西格玛管理的推进步骤
谢谢
界定阶段 D： 测量阶段 M 分析阶段 A 改进阶段 I 控制阶段 C 为弥补DMAIC流程的局限性，可进行六西格玛设计
（ DFSS:Disign for six sigimar）： 面向顾客或利益 相关方的需求，在产品、服务和流程的开发源头进 行消除缺陷和减少浪费的稳健性设计，实现高质量 的产品和服务。
2.六西格玛管理
6σ作为一种科学的管理方法，起源于20世纪80年代的摩托罗拉 公司，1987年公司内部全面推行，20世纪90年代在联合信号和 通用电气等企业得到成功实施。本世纪初在世界500强企业到 普通企业采用，涉及多领域自身的实践发展。
六西格玛是一套系统化、结构化的业务改进与创新模式，旨在 通过严谨的流程和科学的方法实现组织业务流程突破性改进和 设计创新，减少变异，消除浪费，提高质量和效率，提升顾客 和利益相关方满意，以利于组织实现战略目标。
六西格玛基础必学知识点
六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点：
1. 什么是六西格玛：六西格玛是一种管理方法和质量改进方法，旨在
减少组织中的变异性和缺陷，并提高业务流程的质量和效率。
2. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）
和控制（Control）。
3. 六西格玛指标：六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数（Defects per Opportunity，DPO）、缺陷率（Defects per
Million Opportunities，DPMO）和过程能力指数（Process
Capability Index，Cpk）等。
4. 顾客需求：六西格玛关注的核心是顾客需求，通过对顾客需求的全
面理解和分析，确保业务流程能够满足顾客的期望。
5. 根本原因分析：在六西格玛项目中，通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等，找到问题的根本原因，并提出相应的改进方案。
6. 流程改进：六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性，通
过消除变异性和缺陷，优化流程，并提高整体绩效和效率。
7. 团队合作：六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作，共同进
行问题解决、分析和改进。
8. 管理者的角色：管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色，他们需
要提供资源和支持，建立有效的沟通和反馈机制，并监控项目的进展和结果。
以上是六西格玛基础必学知识点，希望对您有帮助！。
六西格玛基础知识
样品编号 11
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18 19
20
测量值 11.97 12.02 12.04 12.00 12.01 12.06 12.01 12.00 12.00 12.00
样品编号 21
22
பைடு நூலகம்
23
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26
27
28 29
30
测量值 12.02 12.00 11.95 11.98 11.98 11.97 12.03 12.00 12.05 12.08
编号 25 26 27 28 29 30
[Mn] 1.42 1.36 1.37 1.3 1.44 1.47
a
9
X＝ 平均值：
（1.31+1.35+···+1.47）％ 30
X ＝ 1.398％
a
10
（ X X ） 2 （ X 1 X ） 2 ( X 2 X ) 2 （ X 3 X ） ..X . n .X ) .2(
展
ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、
日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理等
a
4
➢第二节 六西格玛管理的推广
✓摩托罗拉公司
✓通用电气
✓联信、ABB、东芝、三星、花旗银行、迪 斯尼、希尔顿酒店
✓宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、梅钢、 华菱涟钢等
a
5
➢第三节 六西格玛是什么？
3.1 Sigma()是什么？ 3.2 什么是西格玛水平？ 3.3 6 是什么？ 3.4 六西格玛是什么？
a
6
3.1 Sigma()是什么？
是一个希腊字母
6sigma基础知识介绍
2.建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒
3.全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度； 4.培养下一代领导，促进员工职业发展。
1.解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本：
传统的质量成本
(容易识别)
退货
(可见的)
检验 质量保证
废品 返工
隐藏的质量成本
(难以衡量)
过长的加工周期 现场更改 更多的加工准备
Six Sigma的价值观
无边界合作
• 运用六西格玛能够使企业的员工更懂得团队的价值和力量。 • 因为六西格玛项目涉及多个部门，强调部门的协作与团队的 精神，它里面的很多工具也需要团队合作才能完成。 • 在六西格玛管理中无边界合作并不意味着无条件的个人牺牲 ，而是要在为顾客创造价值的基础上，使各利益相关方同事 受益。
Six Sigma的价值观
追求完美，容忍失败
为什么在”追求完美”的同时还要”容忍失败”?二者看上去 似乎有些矛盾.从本质上讲,这两方面是互补的.做为一个以 追求卓越为目标的管理方法,六西格玛管理为企业提供了 一个近乎完美的努力方向,不存在不执行新方法、贯彻新 理念就能实施六西格玛管理的企业,而这样做总会带来风 险.在推行六西格玛管理的过程中,可能会遇到挫折和失败, 企业应建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境,以积 极应对的挑战心态,敢于面对失败,并从中汲取经验教训,为 成功奠定基础.
六个西格玛的关键是侧重“Xs”… 而不是“Y”
Six Sigma解决问题的逻辑
科学的问题解决方法
X里都有什么?
实际问题 统计问题 统计解法 实际解法
Y = f(X1, X2, …, XN)
f是什么模样？
如何决定X的最佳值 和规格?
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黑带项目实例1——– 新车型维修件
改善 – 过程改变 • 系统筛选，防止“非维修”零件混入工作程序中。 – 训练 • 每个季度进行训练，以便对试验新的工作过程进行指导， 并对现有的工作程序进行检查。 – 工作程序管理工具 • 工作程序警报系统以红、黄、绿指示灯为特色 ，以帮助分 析人员将其工作排出优先次序。
– 数据导向 – 统计上验证 黑带要完全致力于 6 以项目为焦点 领导承担义务并参与 补充并强化其他工具/过程
7
用数据导向做决策
我们只能根据掌握的情况采取行动。 我们研究探索后才能掌握更多情况。 我们对提出的问题进行研究和探索。 我们对事物衡量之后才能提出问题。 如果我们提出了问题并进行衡量，那么决策就是以数据资料为基
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绿带的作用
参加更大黑带DMAIC或DFSS项目 领导绿带水平的6项目 在日常工作中应用6解决问题的工具和原理 关于6推广和绿带作用的详细规定由各组织决定。
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黑带的作用以及对黑带的要求
作用 – 领导顾客导向6过程，并给他人讲解 – 训练绿带
要求 – 每年实施4～6个项目，这些项目要： • 解决顾客满意度——每百万个机会缺陷率减少70% 并 • 平均每个项目至少要收益250,000美元。这包括： – 实际的税前年利润 （PBT） – 出错 （TGW）销售收入的影响
科学，你是国力的灵魂；同时又 是社会 发展的 标志 。下午 2时35 分19 秒下午2 时35 分14:35:1920.11.16
每天都是美好的一天，新的一天 开启。 20.11.1620.11.1614:3514:35:1914:35:19Nov -20
相信命运，让自己成长，慢慢的 长大。 2020 年11月 16日 星期一2 时35 分19秒 Mond ay , Nov ember 16, 2020
费, 消耗…… 用所学的工具解决问题.
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活 的热爱 。20.11.1620.11.16Monday , Nov ember 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对 月。14:35:1914:35:1914:3511/16/2020 2:35:19 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上 。20.11.1614:35:1914:35Nov -2016-Nov -20
发现 – 使用抵消共振 (阻尼器)装置使频率减小到产生啸声的频率之 下。
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黑带项目实例2 ——车内噪音
改善 – 根据发现的问题，给经销商提供了技术援助，所以现存的问 题可以得 到解决。 – 新设计的阻尼器已投入生产 。
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推广结构
执行领导层（兼职） 高级黑带（专职） 项目指导（兼职） 黑带（专职） 绿带 （兼职）
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高级黑带的作用
负责黑带、高级黑带和领导层的训练 通过指导和咨询的方式帮助黑带工作 负责领导由多位黑带共同完成的大型项目
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项目指导的作用
对黑带的绩效和项目的结果负直接责任 负责黑带项目的选择、范围确定和项目的成功实施 为黑带扫清工作中的障碍，确保项目按时完成
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执行领导的作用
推动顾客导向6进程 以满足重要的业务目标， 将6结合到日常管理实践中。
精益求精，追求卓越，因为相信 而伟大 。202 0年11 月16 日星期 一下午 2时35 分19 秒14:35:1920.11.16
让自己更加强大，更加专业，这 才能让 自己更 好。2 020年 11月 下午2 时35分 20.11.1614:35Nov ember 16, 2020
这些年的努力就为了得到相应的 回报。 2020 年11月 16日 星期一2 时35 分19秒 14:35:1916 No实例1——– 新车型维修件
项目目标 – 在维修件号发布的准时性方面提高80%
顾客满意度目标的意义 – 增加时间以便完成服务 – 提高首次修复的能力 – 缩短用户“等待时间”
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黑带项目实例1——– 新车型维修件
发现 – 黑带分析表明重要零件号滞后是由于编码不准确。 – 经常出现与发布日期信息丢失有关的计时编码错误。 – 分析人员以公布修改维修件号相同的方式处理公布新车型维修 件号，产生不必要的滞后。 – 分析人员用错误的程序对待要求服务的顾客的需要。
爱情，亲情，友情，让人无法割 舍。20.11.162020 年11月 16日 星期一 2时35 分19秒 20.11.16
谢谢大家！
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9
黑带项目实例 1 ——新车型维修件
顾客的问题 – 顾客购买或租赁了新型轿车或卡车(如福克斯、 LS或 Excursion) ，并遇到了与更换零件问题有关的服务，但是零 件没有现货，用户的汽车在经销商处存放很长时间。
10
黑带项目实例1 —— 新车型维修件
缩小问题的范围 – 黑带和项目组发现有许多经销商处没有新车型零件现货的情 况， 这主要是由于零件号编制过程滞后。
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黑带项目实例 2——–车内噪音
顾客的问题 – F-250 重型皮卡在高速公路行驶时，车内有啸声。
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黑带项目实例 2 ——车内噪音
缩小问题 – 动力系统中扭矩共振产生啸声。
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黑带项目实例 2 ——车内噪音
顾客满意度的目标 – 改善车内声响。 – 避免不必要的去维修站。
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黑带项目实例 2 ——车内噪音
础，而不是凭直觉。
8
行为 价值观 衡量
衡量方法错误会导致错误的行为 例：
– “供应的天数” 与 “储存的天数”：计算 “供应天数” 有助 于安排生产计划，但不能揭示存货老化对顾客满意度的影响 。
– “服务器停机时间” 与 “PC 停机时间”：衡量 “服务器停 机时间” 无法说明 PC 硬件的问题，硬件问题使系统无法运行 ，并且看上去似乎是服务器的问题。
5
6的背景
实施 6 的公司包括: ABB 有限公司 联合信号公司 美国快递公司 Bombardier Crane 杜邦公司 通用电气公司
洛克希德马丁公司 摩托罗拉公司 诺基亚公司 Polaroid 雷西昂公司 索尼公司 德克萨斯仪器公司
6
6 有什么不同?
理解顾客的需要和要求 方法和工具
六西格玛简介
1
将 6 作为目标
2 3 4 5 6
每百万个机会中的 缺陷数
308,537
66,807 6,210
大部分 北美公司
233 3.4
德克萨斯仪器公司 和摩托罗拉公司
2
6 的目标
减少缺陷 提高合格率 提高顾客满意度 提高股东收益
3
99%足够好吗 ? 3.8
99% 好
20,000 每天15分钟
5,000
每天两次
200,000
产品或服务
每天丢失的邮件数
6 99.99966% 好
7
喝有害饮用水的时间
每210天1分钟
每周外科手术出错的次数
1.7
主要机场飞机 提前或延迟着陆的次数
每年开错的处方数
4
每五年一次 68
6 的背景
1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。 质量改善工作表明需要改进分析工具。 研究出6工具。 1988年摩托罗拉公司赢得马尔科姆• 鲍德里奇国家质量奖。
日复一日的努力只为成就美好的 明天。 14:35:1914:35:1914:35Monday , Nov ember 16, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1620.11.1614:35:1914:35:19Nov ember 16, 2020
加强自身建设，增强个人的休养 。2020 年11 月16日 下午2 时35 分20.11.1620.11.16
25
回顾 ——– 主要概念
顾客导向6 以提高顾客满意度为重点 分工与责任
– 绿带 – 黑带 – 高级黑带 – 项目指导 – 执行领导
26
分组 – 15分钟
小组构成： 跨功能小组 5-6 人/组 选举组长一名 小组的任务： 选择一个项目 – 提高质量，顾客满意度，效率……; 降低成本, 浪