概述-六西格玛管理的新发展
六西格玛管理法的概述
六西格玛管理法的概述1. 引言六西格玛管理法（Six Sigma）是一种管理方法和质量控制工具，旨在提高组织的绩效和效率。
它通过减少缺陷和提高流程的稳定性，帮助组织提供更高质量的产品和服务。
六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司于1980年代开发，如今已经在世界各个行业和组织中得到了广泛应用。
2. 六西格玛的核心理念六西格玛管理法的核心理念是通过减少流程变异来提高质量和效率。
它注重使用统计工具和技术来识别和解决问题，以改进组织的业务流程。
六西格玛方法论强调以下几个关键概念：2.1 流程稳定性流程稳定性是指一个流程的输出在一定时间内能够保持相对稳定的特性。
通过减少变异性，组织可以更加稳定和一致地提供产品和服务。
2.2 客户导向六西格玛强调客户导向，即将客户需求作为改进和评估的中心。
通过深入了解客户需求和期望，组织可以更好地满足客户的期望并提供增值的产品和服务。
2.3 数据驱动决策六西格玛方法鼓励使用数据和事实来做决策，而不是主观猜测或经验判断。
采集和分析数据可以帮助组织理解问题的本质和根本原因，并作出更准确的改进决策。
2.4 团队合作六西格玛强调团队合作和跨部门合作。
通过组织跨学科和跨功能的团队，可以充分利用各方的专业知识和经验，共同解决问题和推动改进。
3. 六西格玛方法论的步骤六西格玛方法论通常包括以下步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，团队明确定义项目的目标和范围，并确定关键的客户需求和业务流程。
此阶段的关键活动包括制定项目计划、建立团队和资源，以及明确项目的关键性能指标和目标。
在测量阶段，团队收集和分析数据，以了解当前业务流程的性能和问题。
这一阶段的关键活动包括确定核心的输入和输出变量，开展数据收集和测量，以及建立性能指标和度量。
3.3 分析阶段在分析阶段，团队分析数据以确定问题的根本原因，并找出改进和优化的机会。
这一阶段的关键活动包括使用统计工具和技术进行数据分析，并确定优化流程的关键因素。
3.4 改进阶段在改进阶段，团队开发并实施改进计划，以优化业务流程并解决问题。
六西格玛管理的新思维和新实践
六西格玛管理的新思维和新实践导言六西格玛管理是近年来在全球范围内越来越受到重视和应用的一种管理方法。
它通过系统的、科学的方法来提高组织的绩效、降低流程的变异性，从而实现持续的改进和优化。
然而，随着现代社会的不断发展和变化，六西格玛管理也面临着新的挑战和机遇。
本文将介绍六西格玛管理的新思维和新实践，以帮助读者更好地理解和应用六西格玛管理。
六西格玛管理的基本原理六西格玛管理是由美国Motorola公司首先提出并广泛应用的一种管理方法。
它以达标率为核心指标，采用DMC（Define-Define-Define-Improve-Control）的改进模型，通过数据分析和意见界定来找出问题所在，并采取措施进行改进。
六西格玛管理注重流程的控制和改进，强调从根本上预防问题的发生，以提高组织的运作效率和客户满意度。
新思维：从数据驱动到创新驱动随着信息技术的飞速发展和数据的爆炸式增长，数据成为了组织管理和决策的重要依据。
在传统的六西格玛管理中，数据分析是其中的重要环节，通过收集和分析数据来找出问题的根源并采取改进措施。
然而，随着大数据时代的到来，六西格玛管理也需要从单纯的数据驱动转向更加注重创新驱动。
这意味着组织需要不断探索和创造新的数据分析方法和工具，以应对新的管理挑战和问题。
新实践：从单一项目到全员参与在传统的六西格玛管理中，改进项目往往由专门的项目团队负责，其他员工只需在实施过程中提供协助和支持。
然而，这种单一项目的方式已经不能适应现代社会的复杂性和变化性。
新的六西格玛管理实践要求全员参与，将改进视为组织的核心业务，鼓励每个员工发现和解决问题，共同推动组织持续改进。
只有通过全员参与，六西格玛管理才能真正发挥其潜力，实现持续的改进和优化。
新思维和新实践的价值和挑战新思维和新实践给组织带来了巨大的价值和机遇。
首先，它能够帮助组织更好地理解和应对变化和不确定性，提高组织的适应能力和自我调节能力。
其次，它能够激发全员的创新潜能，实现组织的全员参与，提高组织的绩效和竞争力。
(六西格玛管理)精益六西格玛简介
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛的概述
"西格玛"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
是一种质量尺度和追求的目标，定义方向和界限。
2、六西格玛的原理
• 原理：如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地 减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
六西格玛的概述
1、什么是六西格玛（ Sigma）西格玛？
定义：六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，6 Sigma 管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式， 也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛 DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
1. 六西格玛DMAIC（过程提高）是对当前低于六西格 玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制 的过程。
2. 六西格玛DMADV（过程设计）则是对试图达到六西 格玛质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设 计和验证的过程。
5.1.1 五个阶段
• 在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其
中一个重要的方法，是一个
界定
五个阶段的改进步骤
（define
01
）
DMAIC（发音为Deh-maik）。 05
① 界定、 ② 测量、
控制（
control）
③ 分析、 ④ 改进、 ⑤ 控制。
04
改善（
improve）
品质管理六西格玛概述
品质管理六西格玛概述
六西格玛（英文：Six Sigma）是 1986 年由美国通用电气（GE）发
明的一种管理思想，是一种以改善产品质量为目标的系统化过程管理方法，也是一种基于可量化的分析，针对组织运营中的过程畸变进行优化并达到
品质持续改善的管理思想和技术工具。
六西格玛理论主要由两个术语序列
组成：统计控制和流程优化，两者增强了彼此的能力，使流程优化和开发
得到有效实现。
六西格玛从统计控制角度，以精确的统计数据做基础，确定了一系列
技术和工具，以保证产品和服务达到期望的品质水平。
通过建立过程质量
管理模型，提出DMAIC（定义-测量-分析-改善-控制）的5个步骤，帮助
企业深入分析，有效解决问题，从而提高过程的可预测性和可控性，把品
质水平提高到达到期望的水平。
六西格玛从流程优化角度，结合传统管理思想和现代思维方法，采取
一系列技术和工具，从根本上解决过程中的根本问题，目标是精确的管理
把控，提高产品和服务质量。
它强调了以客户为核心的服务模式，并采用
模式分析和设计、流程建模和模拟、动态管理和模拟优化等技术，帮助企
业实现优化，把过程管理提升到一个新的水平。
六西格玛管理的发展状况分析
1.1 六西格玛管理的发展状况分析20世纪初，人类进入工业化时代。
工业化时代所具有的加工机械化、经营规模化、资本垄断化特征，标志着现代意义上的质量管理活动开始。
质量管理随着时代的发展而不断发展，国内外悄然兴起质量管理的热潮，其中六西格玛管理方法更是在很多行业获得广泛应用。
1.1.1 国外发展状况伴随Motorola公司的成功，当时的首席执行官鲍勃；高尔文无论走到哪里总提到六西格玛的目标和成功的故事。
在他的听众中就有拉里。
博拉地，原通用公司副总裁，通用电气首席执行官杰克。
韦尔奇的助手与最好的朋友。
1991年博西迪结束了他在通用电气的任职，接手了刚刚由若干公司合并而成的联合信号公司。
他吃惊的发现联合信号在许多管理流程只是一些空洞的形式，没有实际效果或效率很低。
尽管有着很多聪明和勤奋的员工，但是在计划和行动之间存在很大的差距。
企业的人员、战略和运行都采用了各自为政府的方式，每个业务部门都强调自己的文化，没有融入联合信号之中。
1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司。
人们从各地赶来，学习六西格玛方法，然后回到自己的岗位，将所学用于解决实际问题。
博西迪成功了，六西格玛不仅改进了质量，更变革了人们做事的方式。
联合信号的销售额和利润持续实现每年两位数的增长。
20世纪70-90年代，美国通用电气公司制定的战略计划取得成功，适应了公司规模和经营多样化的发展。
在这时期，通用电气重点关注业务的高速增长、提高效率，质量问题排在后面。
随着业务的增长，质量问题不容乐观。
1995年4月美国通用电气公司内部员工调查发现，质量问题已成为许多员工所担忧。
1995年夏，杰克韦尔奇与博西迪见面谈到了联合信号成功的原因，随后韦尔奇带领通用公司开始了六西格玛之旅。
韦尔奇认为六西格玛的含义远远超出了质量和统计学，它通过提供对付难题的方法，驱使领导层把工作做得更好，六西格玛的核心是使一个公司彻底转变。
韦尔奇领导通用电气公司的20年里，通用电气的股票市值增长了30多倍，排名从世界第10位提升到了第2位。
六西格玛管理咨询公司对新发展的浅述
六西格玛管理咨询公司对新发展的浅述
六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展。
20多年来，六西格玛已经走过了很长的发展路程。
作为一种减少缺陷的方法，它在实践中得到了不断的充实和发展，六西格玛不再仅仅是一种质量改进方法，而是已经发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。
2000年后，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法--一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。
传统的六西格玛被广泛地运用于改进产品的质量，尤其适用于生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的。
而新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题:一方面，要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面，要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。
将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。
六西格玛发展的另外一个重要特征是六西格玛与精益生产的融合——精益六西格玛。
在这方面，已经有很多的理论研究成果，也有很多企业成功实施了精益
六西格玛。
精益技术对于六西格玛绿带人员非常重要，企业中不少短平快的绿带项目需要采用精益的工具。
因此需精益的知识点融于六西格玛过程改进的各个阶段。
文章来源：/liuxigemaguanli/799.html。
六西格玛管理概述
六西格玛管理概述
六西格玛分析是一种用于衡量管理效率和效果的模式。
它是一种结构
化分析技术，用于通过检查和衡量六个主要维度来评估管理改善的可能性。
它由Dr. Joseph M. Juran发明，用于确定管理问题的关联性，制定改善
行动，用于实现最佳绩效。
它涉及管理改进绩效的六个活动：定义准确的
成功标准、计划、活动安排、实施、分析和控制。
第一步是确定改善目标，以及实现这些目标所需的具体标准。
确定适
当的成功标准必须考虑到项目的目的，和项目的参与者。
成功标准是指衡
量改善绩效的具体指标。
计划阶段涉及到确定实施改善的计划，确定参与
的角色和责任，以及确定执行活动和次序。
安排活动包括安排资源，人工，金钱，时间和物资，以及制定预算，
重新制定计划，以实施管理的改进。
实施是实际地执行改进活动，这可以
通过实施不同的测试，发展示范和试验来实现。
分析阶段涉及到衡量改善实施后的绩效结果，比较结果与标准，以确
定实际效果是否达到了标准。
最后，控制阶段是确定调整计划，以确保实
际结果与预期结果的一致性。
六西格玛理论强调质量管理的实践，以及改进管理效率，以实现最佳
效果。
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业务变革 战略改进 解决问题
2 .2 TQM ISO900 和 六西格玛
Quality Planning 1 Sigma Quality Control Quality Control
3 Sigma
Quality Improvement
Sporadic Spike
Six Sigma
Defects Cost of Poor Quality
绩效评价
MAIC” DMAIC” 1.2.从“MAIC”到“DMAIC” ——六西格玛改变了管理的运作方式 ——六西格玛改变了管理的运作方式
Business Case Problem/opportunity statement and goal statement Project scope, constraints, and assumption Team guidelines Preliminary project plan Identify important stakeholders
1.3 从“DMAIC”到“DMADV” DMAIC” DMADV” ——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践 ——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践
DFSS其他摸式 DFSS其他摸式 IDDOV
Identify 识别 Define 界定 Develop 开发 Optimize 优化 Verify 验证
确保项目成功的因素 项目特许任务书 项目计划 项目计划每周评审 重要阶段评审过程 项目倡导者和黑带（BB） 项目倡导者和黑带（BB）的责任
1.2从 MAIC” 1.2从“MAIC”到“DMAIC” DMAIC” ——六西格玛改变了管理的运作方式 ——六西格玛改变了管理的运作方式
Six Sigma changed the operation mode of management
界定 测量 分析 设计 验证
Peter S. Pande
Identify Define Develop Optimize Verify
识别 界定 开发 优化 验证
IDDOV
Subir Chowdury
1.3 从“DMAIC”到“DMADV” DMAIC”到 ——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践 ——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践
精益六西格玛 精益组织五个需要考虑指导原则: 精益组织五个需要考虑指导原则:
按产品区分价值 确定每个产品(价值链 价值链) 确定每个产品 价值链 价值流动 顾客拉动价值 追求完美
连续流生产 ( CFM, Continuous Flow Manufacturing )
在精益思想环境中, 连续流生产是基本原则之一. 在精益思想环境中 连续流生产是基本原则之一 主要原 则是材料应该按顾客需求的速度每次一件地移动. 则是材料应该按顾客需求的速度每次一件地移动 产品的 流动必须流畅,且不被以下因素打断 且不被以下因素打断: 流动必须流畅 且不被以下因素打断
目标 消灭浪费
Six Sigma工具在这里 工具在这里
JIT
改善前后
持续改善 标准化作业 可视化管理
Six Sigma项目在这里 项目在这里
Gemba 现场 Muda 浪费 Kaizen 改善
5S
Kanban 看板 Poka Yoke 防错
精益六西格玛
指导委员会 组织工作现场 七种基本工具
数据收集
为了让顾客满意，对 为了让顾客满意， 顾客应如何表现？ 顾客应如何表现？
六西格玛管理策划
平衡记分
顾客
为了财务成功， 为了财务成功， 对股东应如何 表现？ 表现？
财务 目标 绩效评价
目标
绩效评价
内部过程 目标
为了满足顾客和 股东， 股东，哪些过程 必须优化？ 必须优化？
学习与增长 目标 绩效评价
为了达到愿景， 为了达到愿景， 如何提高改进和 变革的能力？ 变革的能力？
标准化工作
团队培训
跨部门团队
持续改进
六） 准时化生产（JIT） 看板管理（Kanban） 看板管理（Kanban）
六西格玛设计 DFSS） （DFSS）
基本流程： 基本流程：精益六西格玛的整合模式
劣质成本 COPQ评价 COPQ评价
C层级（高层） 层级（高层） （首席执行官、首席财 务官、首席营运官等） 务官、首席营运官等） 可及性和可见度 调整组织的基础 指导委员会 制定部署的方向、 时间安排和测量 制度 清楚监控所有的 测量制度
Six Sigma realizes most recent practice of economic management of quality
质量经济性管理
Economic management of quality
提高顾客满意度 Increase customer satisfaction 改进原产品 Improve original products 开发新产品 Develop new products
Six Sigma changed the operation mode of management
测量问题 关注顾客 查证问题根源 打破旧的习惯 管理风险 测量结果 可持续的改变
Measuring problems Focusing on customers Investigating and verifying origin of the problems Breaking old customs Managing risks Measuring results Sustainable change
六西格玛管理的新发展
六西格玛管理的新发展 不断完善的六西格玛管理 整合发展六西格玛新体系
1.不断完善的六西格玛 不断完善的六西格玛
From “6σ” to “Six Sigma”
——六西格玛体现了质量经济性的核心特征 ——六西格玛体现了质量经济性的核心特征
From“ MAIC ” to “ DMAIC ” ——六西格玛改变了管理的运作方式 ——六西格玛改变了管理的运作方式 From “ DMAIC ” to “ DMADV ” ——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践 ——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践
降低经营资源成本 Reduce cost of operation resources
减少非符合性成本
六西格玛改进 DMAIC
Six Sigma improvement 六西格玛设计
Reduce cost
of nonconformance 减少符合性成本 Reduce cost of conformance
DMADV / IDDOV Six Sigma design
3.从“DMAIC”到“DMADV” 3.从 DMAIC”到 ——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践 ——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践
DFSS（ DFSS（Design For Six Sigma） Sigma）
DMADV
Define Measure Analyze Design Verify
精益六西格玛 质量问题 设置 机器可靠性 停机 距离 搬运方式 运输安排 缓冲区 在制品库存问题等
精益六西格玛 节拍时间
节拍时间的定义是按顾客需求进行生产所需的时间. 节拍时间的定义是按顾客需求进行生产所需的时间 每时间段净操作时间 TAKT TIME节拍时间 节拍时间= 节拍时间 每时间段顾客需求
顾客之声 VOC
公司成本模式 变革管理
精益六西格玛体系
精益六西格玛
供应商管理
供应商 造成的差错 六西格玛方法 现场的差错 突破性改进
设计上的差错
差错界定 差错界定
精益六西格玛 约束理论（ 约束理论（TOC Theory of Constraints） 在一个生产及产能受到限制的过程中消除瓶颈， 在一个生产及产能受到限制的过程中消除瓶颈， 获得增值的管理理论。 获得增值的管理理论。 有三种基本方法用于评估一个系统。 有三种基本方法用于评估一个系统。 产能 库存 运营费用
The Traditional “Quality Island”
Product Development Operations
Financial
Sales
Service
Planning
Quality
1.1从“6σ”到“六西格玛” 1.1从 6σ”到 六西格玛” ——六西格玛体现了质量经济性的核心特征 ——六西格玛体现了质量经济性的核心特征 质量的含义
参数设计
容差设计
PR - 5 PR -3
Product 过程 （产品/过程） 产品 过程）
PR - 1 0.1
process
产品 上市
PR=Project Review PR=Project Review
系统方案设计
2.整合发展六西格玛新体系 2.整合发展六西格玛新体系
2.1 实施六西格玛的需要 实施六西格玛的需要
项目特许任务书要素
a. 经营情况 b. 问题 机会和目标的陈述 问题/机会和目标的陈述 c. 项目范围、约束和假定 项目范围、 d. 团队方针 e. 团队成员 f. 预期的项目计划 g. 确定重要利益相关方
MAIC” DMAIC” 1.2.从“MAIC”到“DMAIC” ——六西格玛改变了管理的运作方式 ——六西格玛改变了管理的运作方式
I
识别项目
D
定义需求
D
概念产生
O
优化概念
V
确认
界定需求
开发设计
优化设计
验证设计
项目选择过滤器
Pugh/FEMA Pugh/FEMA etc. 系统设计
PR - 3 2
PR - 4b 2b
项目章程
项目 任务书
质量屋 质量屋