六西格玛意识
质量控制中的六西格玛管理模式
质量控制中的六西格玛管理模式在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想立于不败之地，必须不断提高产品质量，减少浪费，提高效率。
在这种背景下，质量控制显得尤为关键，而六西格玛管理模式则成为很多企业的首选。
六西格玛管理模式起源于1986年由美国摩托罗拉公司创立，旨在提高生产和交付过程中的品质，并减少不合格产品数量。
本文将从六西格玛的基本原理、关键概念、实施步骤、优势和劣势等方面分析，以期帮助读者更好地了解六西格玛管理模式。
六西格玛管理模式的基本原理是通过数据和统计分析，找出并消除造成质量问题和浪费的根本原因，以实现持续的质量提升。
在六西格玛模式中，质量被定义为产品或服务符合或超越顾客期望的能力，且不出现缺陷。
六西格玛注重过程控制，并通过设定不同的质量等级，如DPU（Defects Per Unit）和DPMO（Defects Per Million Opportunities），对产品质量进行衡量。
同时，六西格玛还强调减少变异性，提高生产过程的可控性，确保产品能够稳定在合格水平上。
在六西格玛管理模式中，有一些关键概念是必须要了解的。
首先是流程，即在整个价值链中，涉及到产品或服务创造的步骤和活动。
六西格玛认为，只有了解整个流程，才能找出问题根源并进行改进。
其次是顾客，顾客需求是企业活动的出发点和落脚点。
企业要根据顾客需求进行产品开发，才能生产出受市场欢迎的产品。
此外，六西格玛还强调团队合作和数据驱动决策，以实现跨部门、跨层级的协作，同时基于数据进行决策，而非依靠主观判断。
实施六西格玛管理模式需要遵循一定的步骤和流程。
首先是明确目标，确定改进的方向和目标，确保整个团队朝着同一个方向努力。
然后是测量现状，通过数据收集和统计分析，了解当前流程中存在的问题和瓶颈。
接着是分析数据，找出问题根源，确定改进措施。
然后是改进流程，通过实施改进措施，消除问题，提高质量。
最后是控制流程，确保改进措施的持续有效，防止问题再次发生。
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛管理的管理理念是什么
六西格玛管理的管理理念是什么六西格玛管理理论是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。
在六西格玛管理中，我们可以看到“平衡计分卡(Balanced Scorecard)” ,“限制理论(Theory of Constraints, TOC)”，“业务流程管理(Business Process Management)”等方法的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。
六西格玛管理的理念是:追求卓越，以事实为基础进行科学决策，强调全员参与，始终以客户为导向，通过减少缺陷、缩短运营周期来降低成本，从而提高顾客满意度和实现最大收益。
1、六西格玛管理的战略现六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。
六西格玛管理不仅具有战略的含义，而且能够推动公司战略的形成和实施，是实施公司战略的有效工具:①六西格玛管理依靠实际数据、统计计算方法和健全的反馈机制来辅助决策，所以它能够用一种共同的语言(或一组靠数据来支持的观点)使公司的高层领导团结在一起，能够帮助公司更有效、更成功地制定、整合、规划、实施企业战略和使命；②六西格玛管理能够增强公司的注意力，提高反应速度和适应力，所以它能帮助组织迅速对不断变化的市场状况作出反应，寻求新的经营方向，提高对客户需求的灵敏度，从而改善与客户的关系，同时增加股东价值；③六西格玛管理可以加速公司的全球化进程，利于公司的合并与收购，确保电子商务投资及相关战略和基础设施的有效实施；④六西格玛管理还可以改善营销渠道，增强公司的学习效果，缩短学习周期，并降低商业风险。
初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会
初识精益六西格玛质量管理——精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德觉得，六西格玛是一种综合旳管理法，通过它获取、维持和扩大公司旳成功。
它需要对顾客需求进行分析，改善管理，发明新旳业务流程。
目前我们集团正在着手实行和履行6西格玛管理，以进一步提高公司管理水平，提高公司竞争力，9月5日-9月9日，我有幸参与了集团公司组织旳精益六西格玛质量管理旳学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己旳理论水平和综合管理水平等均有进一步旳提高。
对于六西格玛在我以往旳学历教育中早已结识过，因此在参与培训之前觉得它不外乎是一种质量记录测量原则，是用来描述某一质量特性旳正太数据离散限度和反映该质量过程控制能力旳一种记录指标。
但是通过培训，结识到它不仅是一种记录测量原则，更是一种质量管理措施、一种业务方略和经营哲学。
一方面，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心尚有对六西格玛管理旳初步结识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭挥霍和迅速反映为核心，使公司以至少旳投入获取最佳旳运作效益和提高对市场旳反映速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值旳活动（即挥霍），缩短对客户旳反映周期，迅速实现客户价值增值和公司内部增值，增长公司资金回报率和公司利润率，从而改善公司管理以增强公司旳竞争力。
2．结识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制旳思想，先后多次邀请美国出名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同步日本组织认真学习，开创性旳实行，使产品质量有了大幅度旳提高。
到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬旳品质，从美国人手中抢占了大量旳市场份额，美国旳摩托罗拉公司在同日本组织旳竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面对残酷旳竞争和严峻旳生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样旳结论：“摩托罗拉失败旳主线因素是其产品质量比日本组织同类产品旳质量差诸多”。
精益生产和六西格玛
汇报人：
时间：2024年X月
●01
第1章 精益生产和六西格
玛
精益生产简介
精益生产是一种以最大限度地提高价值创造而 最小限度地浪费资源为目标的生产管理方法。 其核心理念是通过不断消除浪费、提高效率和 质量，以满足客户需求。精益生产的原则包括 价值、价值流、流程、拉动、追求完美等。
●05
第5章 精益六西格玛的效
果评估
绩效评估指标
制定评估指标
持续改进
衡量精益六西格玛项目的成效 针对评估结果，不断优化和改 进精益六西格玛项目
对比实施前后的绩效数 据
评估改进效果
培养团队的持续改进意 识
实现组织的持续发展
精益六西格玛项目的绩效评估
精益六西格玛项 目的绩效评估
绩效评估是精益六西格玛项目中至关重要的一 环。通过对实施前后的绩效数据进行对比和评 估，可以客观地衡量改进效果，并制定持续改 进的计划。持续改进是精益六西格玛成功的关 键，需要团队不断优化项目并培养持续改进的 意识。
经济效益
提高生产效率 降低生产成本 优化资源利用
质量改进
减少缺陷率 提高产品质量 满足客户需求
战略贡献
支持组织战略目标 提升市场竞争力 促进持续发展
精益生产和六西格玛的综合应用
精益生产和六西格玛的综合应用是组织提升绩 效和竞争力的关键。通过不断改进和优化，可 以实现持续增长和创新发展，为企业带来更多 机遇和挑战。精益六西格玛不仅仅是一种管理 方法，更是一种持续改进的文化和理念。
总结精益六西格玛项目的收益和价值
总结项目收益
分享成功经验
分析项目的经济效益和质量改进 推广复制实践成果
评估项目的价值
衡量项目对组织的战略目标的 贡献
6西格玛基础知识
6西格玛基础知识6西格玛质量6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛"s"是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"s"度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。
对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：用"s"度量缺陷率。
6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。
（ppm：一百万分之一）六西格玛的主要工具度量技术：· DPMO的计算方法·过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）基本技术：新、老七种工具高级技术：· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动· DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优· FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标· QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求·防错从根本上防止错误发生的方法软技术：·领导力·提高团队工作效率·员工能力与授权·沟通与反馈六西格玛管理6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：·市场占有率的增加·顾客回头率的提高·成本降低·周期降低·缺陷率降低·产品/服务开发加快·企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
六西格玛管理概述
产品标准的要求
顾客的要求
相关方的要求
产品 过程 体系
什么的特性
谁的要求
一、质量管理的发展
相关方满意质量
适用性质量
符合性质量
一、质量管理的发展
产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 体系质量： ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
一、质量管理的发展
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
潍柴集团（2006） 华为公司（2006） 中兴公司（2003） 美的公司（2003） 海尔集团（2005） 格力集团（2005） ……
六西格玛 的三层内涵
统计学
µ
± 3
± 6
公差下限
公差上限
改善的目标
卓越业绩改进系统
几乎无缺陷的产品/服务业绩目标
99.9997% 合格率
6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较
6s是一组改进“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)
标志
设想
观念
衡量尺度
行业比较
工具
方法
价值
战略
目标
6 = 3.4 DPMO
6s
-
-
目标
2
308,537
3
66,807
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
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项目管理办公室
六西格玛意识
平
波 动 大
均 发 生 偏
移
平
波 动 小
均 发 生 偏
移
差! 好!
项目管理办公室
平
波 动 大
均 没 有 偏
移
平
波 动 小
均 没 有 偏
移
六西格玛意识
冲击强度 (JM)
一月
二月
三月
平均
17 42 61 58 79 32 57 118 42 48 49 58 62 86 58 46 76 86 104 29 59 45 69 47 67 56 66 55 25 43
$2
$3.8
$4.5
$5.0
$6.0
1996
1997
1998
1999
2000
成本六西格玛管理的大背景
全球40%的中型以上企业在不同程度的导入六西格玛，而且 越是大型公司越倾向于导入六西格玛；
六西格玛的先驱
六西格玛的推广者
日本独特的管理 用六西格玛补强
韩国最成功企业 选择六西格玛改 善管理
70
六西格玛意识
Sigma (标准差)
30
50
70
( - x)2
=
N
项目管理办公室
六西格玛意识
6 σ不仅研究“平均”，同时更关注“波动”！
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的李先生希望 通过跳水来消除长期积存 的压力与疲劳，于是他爬 到了跳台上。跳台上贴着 这样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己的 游泳水平非常自信的小李 想到平均水深是4米，便毫 不犹豫跳进大海里。。。
8
6
3 99.9997
单元 : 每次测量 缺陷 : 超出区间
每单元缺陷机率 : 1
质量表达为 DPMO ( 每百万机会中的缺陷数)
六西格玛意识
过程能力应比你想象的好 !
活动 Email
缺陷 @ 99% ( 3.8 西格玛 )
每小时丢失2000件邮件
缺陷 @ 99.9997% ( 6 西格玛 )
每小时丢失7件邮件
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。
项目管理办公室
六西格玛意识
我们的生产过程中需要取样检测，假设小李要求每次取样为100g的产 品。当完成取样100个产品后，测量每个产品的冲击强度，并将结果 以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
平均值
30
50
=
x
N
项目管理办公室
•美国的设计/生产是4 (相当于25%的利润) •日本并不满足于此，他们设计到6(相当于50%的利润)
……它是我们公司未来领导力 的基因组成部分。”
---- 杰克·韦尔奇
项目管理办公室
六西格玛意识
GE公司实施六西格玛的收益
顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！) 股东满意(2000年六西格玛为GE带来30亿美元收益) 员工价值(GE的成为CEO的“黄埔军校”）
单位；亿美元
(资料来源: GE 2000年年报）
六西格玛意识
2020/11/6
六西格玛意识
第0步 六西格玛意识
项目管理办公室
六西格玛意识
目录
v1、六西格玛概述 v2、什么是六西格玛？ v3、六西格玛的DMAIC逻辑
项目管理办公室
六西格玛意识
一、六西格玛概述
项目管理办公室
六西格玛意识
1.1 引子
“（六西格玛）是通用电气 至今所采用的最重要的创新。
：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
项目管理办公室
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则也越大，反之， 亦然；
1> 2> 3
3
4.5 6
六西格玛意识
西格玛水平列表
短期SIGMA
6.0 5.0 4.0 3.83 3.0
PPM
3.4 200 6000 10000 60000
项目管理办公室
国内推行六西格玛 的标杆，也是先进 管理的标杆
项目管理办公室
六西格玛意识
来自于伙伴和对手的压力和动力
国际化工巨头 成为六西格玛 先行者
六西格玛成为 家电行业的共 同语言
IT行业将六西格玛 与精益完美结合
六西格玛与TS16949 的紧密关系使得六西 格玛成为汽车业基本 语言
项目管理办公室
六西格玛意识
合格率%
99.99966 99.98 99.4 99 94
六西格玛意识
规格下限
6s
规格上限
六西格玛术语
规格 宽度
100 100 100 100 100
标准 西格玛 DPMO 偏差 水平
% 区间内
25
2 308,500 69.1
17
3 66,800 93.3
12
4
6,200 99.4
10
5
233
99.98
53
捕捉客户的着眼点 - Y 的整个分布状况
项目管理办公室
顾客的视角 最小 = 17 最大 = 118
传统的视角 53
六西格玛意识
2.2 度量指标意义上的六西格玛
事件的概论积分： 曲线下面的总面积＝100％
均值 拐点
项目管理办公室
六西格玛意识
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多； LSL 下偏差
饮用水
每天15分钟的不卫生饮用水
每年2分钟的不卫生饮用水
手术
每周发生5000件手术事故
每周 2件手术事故
航空旅行
每天几乎多数机场发生2起 非正常着陆
每五年一次非正常 着陆
在很多情况下 99% 的合格水平还不够好
六西格玛意识
2.3 目标意义上的六西格玛
σ 值 百万分之不良率（PPM） 质量成本
2
308,537
项目管理办公室
六西格玛意识
什么是六西格玛
西格玛是标准偏差的另一 种说法
•指标 •基准 •视角 •哲学 •方法 •工具 •符号 •目标 •价值观
项目管理办公室
计算和衡量任何过程的指标 成为企业文化的一部分 - 是一种生活方式 实现六西格玛的产品和服务质量
六西格玛意识
2.1 统计学意义上的六西格玛
什么是标准差
20-25% 的销售额
3
66,807
15-20% 的销售额
4
6,210
10-15% 的销售额
4.5
1,300
7.5-10%的销售额
5
233
5-7.5% 的销售额
6
3.4
<5% 的销售额
注: 3 σ 到 6 σ = 20,000倍改进
项目管理办公室
六西格玛意识
推广六西格玛前美国与日本对比
两栏的不同之处 在于少了1800倍 的失误，却多了 10%的最终利润。
二、什么是六西格 玛？
项目管理办公室
六西格玛意识
什么是六西格玛？
六西格玛即6σ，6 σ管理是在提高顾客满意程 度的同时，降低经营成本和周期的流程改进方法， 它是通过提高组织核心流程能力，进而提升企业赢 利能力的管理方式，也是企业获得竞争力和持续发 展能力的经营策略。
希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万 个机会中只有3.4个错误或故障。