六西格玛管理概述
六西格玛质量管理
六西格玛质量管理六西格玛质量管理，又称为 Six Sigma，是一种由 Motorola 公司在 1980 年代初开发并推广的质量管理方法和工具。
它的名字来源于一个统计学术语，代表了高品质水平与低产品缺陷率之间的关系。
在六西格玛质量管理中，重点关注的是如何进行改进，从而提高产品和服务的质量，减少变异和缺陷，提高客户满意度。
六西格玛质量管理的核心六西格玛质量管理主要包括以下五个步骤：定义这一步是确立了改进项目的范围，核心是明确改进目标、交付物和支持的过程。
关键是定义问题范围和目标，确定改进可行性，并安排团队资源。
测量这一步主要是收集和分析数据，以了解当前的问题和情况。
用于实现目标，重点是采集、整合数据，初步确定信度和效度并打算好剖析工具和目标。
分析这一步是分析数据，找出根本原因，重点是找出真正的问题，并通过数据分析找出准确的根本原因。
改进在这一步中，团队开始实施改进计划，通过改进措施消除问题并达到目标。
重点是设计和实施改进方案，确定所需的资源和活动，并跟踪实施过程。
控制在这一步中，团队确保改进已成功实施，并能够持续稳定地保持。
重点是通过监控和持续改进确保改变的可持续性。
六西格玛质量管理的作用通过实施六西格玛质量管理，企业可以实现以下目标：提高客户满意度六西格玛质量管理将客户需求和期望作为中心，通过不断提高产品和服务的质量，进一步提高客户满意度。
提高产品和服务质量通过消除缺陷和变异，提高过程和产品的一致性和可靠性，进一步提高产品和服务的质量。
降低成本六西格玛质量管理通过减少变异和缺陷，进一步降低了成本。
这将有利于企业运营，并将反映在产品价格上，使企业更有竞争力。
改善流程效率通过对过程进行深入剖析和优化，可以消除浪费和非价值增加的活动，并改进流程效率和效益。
六西格玛质量管理的应用领域六西格玛质量管理可应用于各种领域和类型的企业，包括制造业、零售业、医疗保健、金融和服务行业等。
这是一种可适用于不同行业和组织的通用管理方法，广泛应用于不同行业和组织中，包括大型组织、中小型企业和政府机构。
六西格玛管理总结
六西格玛管理总结六西格玛管理是一种以质量管理为核心的管理方法，通过统计学和数据分析技术，帮助组织实现业务流程的改进和质量的提升。
本文将对六西格玛管理进行总结，并介绍其原理和应用。
一、六西格玛管理的原理六西格玛管理起源于20世纪80年代的美国，其核心思想是通过减少过程变异，降低缺陷率，提高业务流程的稳定性和质量水平。
六西格玛管理将质量问题的解决分为两个层次，一是通过DMAIC （Define、Measure、Analyze、Improve、Control）循环，针对现有问题进行改进；二是通过DMADV（Define、Measure、Analyze、Design、Verify）循环，针对新产品或新流程进行设计和验证。
二、六西格玛管理的关键步骤1. 定义阶段：明确问题的范围、目标和关键绩效指标，确定改进的方向和重要性。
2. 测量阶段：收集数据并进行分析，了解当前业务流程的性能和存在的问题。
3. 分析阶段：通过统计学和数据分析技术，找出业务流程中的关键因素和影响因素，并确定改进的方向。
4. 改进阶段：基于分析结果，采取措施对业务流程进行改进，消除缺陷和浪费，提高效率和质量。
5. 控制阶段：建立监控机制，确保改进效果的持续稳定，防止问题的再次发生。
三、六西格玛管理的应用六西格玛管理在各个行业和组织中都有广泛的应用。
以制造业为例，六西格玛管理可以帮助企业提高产品质量，减少生产过程中的变异和缺陷，降低成本，增强竞争力。
在服务业中，六西格玛管理可以提升服务质量，减少客户投诉，提高客户满意度。
此外，六西格玛管理还可以应用于项目管理、供应链管理等领域。
四、六西格玛管理的优势和挑战六西格玛管理的优势在于其以数据为基础的决策和改进方法，能够提供客观可靠的依据，避免主观臆断和盲目决策。
通过六西格玛管理，组织可以实现业务流程的精细化管理，提高效率和质量，降低成本和风险。
然而，实施六西格玛管理也面临一些挑战，如组织文化的转变、数据收集和分析的困难、人员培训和支持的需求等。
六西格玛管理怎么理解
六西格玛管理怎么理解一、什么是六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）管理六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。
二、六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益1、作用：①6西格玛管理方式是一把衡量流程能力的尺子当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。
他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。
可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的风俗而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。
科学就意味着人们可以普遍通认知和实践来掌握。
②6西格玛管理方式是一只管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。
简而言之，6西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。
6西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛管理法的概述
六西格玛管理法的概述1. 引言六西格玛管理法（Six Sigma）是一种管理方法和质量控制工具，旨在提高组织的绩效和效率。
它通过减少缺陷和提高流程的稳定性，帮助组织提供更高质量的产品和服务。
六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司于1980年代开发，如今已经在世界各个行业和组织中得到了广泛应用。
2. 六西格玛的核心理念六西格玛管理法的核心理念是通过减少流程变异来提高质量和效率。
它注重使用统计工具和技术来识别和解决问题，以改进组织的业务流程。
六西格玛方法论强调以下几个关键概念：2.1 流程稳定性流程稳定性是指一个流程的输出在一定时间内能够保持相对稳定的特性。
通过减少变异性，组织可以更加稳定和一致地提供产品和服务。
2.2 客户导向六西格玛强调客户导向，即将客户需求作为改进和评估的中心。
通过深入了解客户需求和期望，组织可以更好地满足客户的期望并提供增值的产品和服务。
2.3 数据驱动决策六西格玛方法鼓励使用数据和事实来做决策，而不是主观猜测或经验判断。
采集和分析数据可以帮助组织理解问题的本质和根本原因，并作出更准确的改进决策。
2.4 团队合作六西格玛强调团队合作和跨部门合作。
通过组织跨学科和跨功能的团队，可以充分利用各方的专业知识和经验，共同解决问题和推动改进。
3. 六西格玛方法论的步骤六西格玛方法论通常包括以下步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，团队明确定义项目的目标和范围，并确定关键的客户需求和业务流程。
此阶段的关键活动包括制定项目计划、建立团队和资源，以及明确项目的关键性能指标和目标。
在测量阶段，团队收集和分析数据，以了解当前业务流程的性能和问题。
这一阶段的关键活动包括确定核心的输入和输出变量，开展数据收集和测量，以及建立性能指标和度量。
3.3 分析阶段在分析阶段，团队分析数据以确定问题的根本原因，并找出改进和优化的机会。
这一阶段的关键活动包括使用统计工具和技术进行数据分析，并确定优化流程的关键因素。
3.4 改进阶段在改进阶段，团队开发并实施改进计划，以优化业务流程并解决问题。
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
六西格玛管理名词解释 理论说明以及概述
六西格玛管理名词解释理论说明以及概述1. 引言1.1 概述六西格玛管理是一种以数据和统计为基础的质量管理方法，旨在帮助组织实现高质量、高效率的业务运作。
它源自日本的质量管理理论，随后在全球范围内不断发展和应用。
六西格玛强调通过减少变异性和缺陷数量来提升产品和服务的品质，并且关注持续改进以及对客户需求的满足。
1.2 文章结构本文将分为五个主要部分：引言、六西格玛管理名词解释、六西格玛理论说明、六西格玛概述以及结论。
在引言部分，我们将提供对本文主题的概括性介绍，并介绍文章结构。
1.3 目的本文旨在为读者提供关于六西格玛管理的详尽解释、理论说明以及综述。
通过这篇文章，读者可以了解到六西格玛的定义、关键步骤和原则，以及其在不同领域中应用的效果评估。
此外，文章还将深入探讨质量测量与改进方法学、DMAIC 模型及其阶段解析，以及统计工具与技术的应用。
最后，我们还将介绍六西格玛的历史背景与发展过程，分析其优点与局限性，并提供一些实施案例研究。
通过这些内容，读者将能够全面了解六西格玛管理方法，并对其在实践中的应用有更深入的认识。
以上为“1. 引言”部分的详细清晰撰写内容。
2. 六西格玛管理名词解释：2.1 六西格玛定义：六西格玛是一种管理方法和质量改进工具，旨在通过减少缺陷和提高流程表现来优化组织的绩效。
它以统计学为基础，将特定的业务过程中存在的缺陷控制在每一百万个机会中仅出现不超过3.4次的水平。
六西格玛强调持续改进和数据驱动决策，并运用了一系列统计技术和工具来实现目标。
2.2 关键步骤和原则：六西格玛方法包括以下关键步骤和原则：a) 确定关键业务过程：确定对组织绩效最重要的关键业务过程，例如生产线上的制造流程或客户服务流程。
b) 测量当前性能水平：收集与关键业务过程相关的数据，并使用统计分析工具评估当前性能水平。
这可帮助识别存在问题并确定改进潜力。
c) 分析潜在原因：应用统计工具和技术来分析影响关键业务过程性能的潜在原因。
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卓越六西格玛业绩改进管理高度强调领导的重视与参与，并视高层管理者的责任 “建立可信赖的组织”为推进目标，采用“意识、行为、习惯、氛围”的逻辑思路 在企业中建立卓越六西格玛业绩改进文化，从而改变企业的全员意识，直至在供应 合作伙伴等相关方中建立一致的价值观。
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七、6s应用领域
4. 测量、分析与改进
卓越六西格玛业绩改进管理建立以“第一次没有把事情做对”形成的PONC（不符 合要求的代价）为核心的战略质量成本管理系统，将管理不良显象化，为企业的整 体改进指明方向。
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5. 过程管理
系统识别管理不良后，卓越六西格玛业绩改进管理以跨流程改进项目为单元，应用 DMAIC的改进技术方法集对企业的流程瓶颈进行突破性的改进，并将改进的成果在 PONC系统中清晰量化；同时随着持续改进业务流程以及管理不良产生的代价从根 本上提升企业的综合竞争力。
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一、持续获利能力的需要
❖ 聚焦顾客要求 ❖ 精准过程控制 ❖ 部门及流程间协作 ❖ 主动管理 ❖ 减少质量损失 ❖ 追求卓越
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1. 聚焦顾客要求
期望
顾客感觉
CTS(atisfaction) 结果
顾客 厂商
输入
CT = Critical To …
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输出
过程
因素 CTP(rocess)
ADMIN 管理
QA 质保
SERVICE 服务
DESIGN 设计
6s
Methods
6s方法
PRUCH。 采购
Marketing 市场
MAINT. 维修
MFG.. 制造
只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写
发票,都可以应用6s方法.
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第二部分：为什么需要六西格玛
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1960年代 至今
1930年代
1900-1930年代
2000年
管理体系与方法的整合 Integration of
Management Systems and Approaches
后
六西格玛 波多里奇质量奖模式
ISO9000
1987年
（SIX SIGMA）
（MBNQA）
全面质量管理(TQM)
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory
质量改进之父： W.E.戴明(1900-
1993)
质量领域的首席建 筑师：J.M.朱兰
(1904-2008)
TQC之父： Armand V. Feigenbaum
(1920-)
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聚焦于体系质量和经营质量
零缺陷管理之 父：Philip B.
Crosby (1926-2001)
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继承性的发展
与东芝的“彩电”之争 明确过程质量改善 研究出6s工具 1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖
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三、通用电气的战略思维
与 Jack Welch
将6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施； 将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财 务与6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起； 首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以GE特有 的方式推进6SIGMA;
经营 层面
业务 层面
战略 市场与销售计划
产品研发计划
生产/制造计划
驱动 层面
质量与业绩改进计划
人力资源计划
支持 层面
信息管理计划
行政与支持性服务计划
战略分解
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2. 顾客与市场
帮助顾客企业建立质量价值曲线概念，将外部顾客关键质量特性（CTQ）与内部绩效 考核指标（KPI）紧密相联，充分考虑全流程的顾客要求匹配，以及企业全员顾客意 识的培育。
6 SIGMA 6 SIGMA
过程和产品的 SIGMA水平
全球最佳6 SIGMA实践公司
7000亿韩元的 财务成果
培养人才 2880名
MBB 40 BB 440 GB 2400
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Allied Signal
1987
1988~1995
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1997
1999~2001
And more on the way
6s是一组改进“工具”，帮助我们
测量、分析、改善及控制过程 (MAIC)
拓宽我们考虑质量和业务问题的思路
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6s 与过程缺陷
6 s = 3.4 DPMO
6s -目标
ss
Pr过oc程ess Ca能pa力bility
PPPPM
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5
233
6
3.4
每百万
机会缺陷数
full time inspection F.W.Taylor
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
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三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
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一、质量管理的发展
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格
Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
ISO9000:2000 质量定义：
一组固有特性 满足要求 的程度
产品标准的要求
顾客的要求 相关方的要求
•产品
谁的要求
•过程
•体系 什么的特性
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一、质量管理的发展
相关方满意质量 适用性质量
符合性质量
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大质量概念
产品（包括服务）质量：
性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性
• 能力 • 通过瞄准正确目标 • 通过缩小分布实现
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六西格玛管理定义
六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时 降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通 过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企 业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下 企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百 万个机会中只有3.4个错误或故障。
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五、六西格玛的三层内涵
统计学
公差下限
± 6 s 公差上限
六西格玛 的三层内涵
改善的目标 卓越业绩改进系统
µ
± 3s
几乎无缺陷的产品/服务业绩目标 99.9997% 合格率
D — 定义 M — 测量 A — 分析 I — 改进 C — 控制
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什么是6s？
6s
s是一个希腊字母
六西格玛管理概述
目录一
第一部分：什么是六西格玛
一、质量管理的发展 二、摩托罗拉的过程管理变革 三、通用电气的战略思维 四、中国的六西格玛变通 五、六西格玛的三层内涵 六、六西格玛与卓越绩效模式之间的
关系 七、六西格玛适用的领域
第二部分：为什么需要六西格玛
一、持续获利能力的需要 二、建立管理与技术复合型人才梯队
的需要 三、统一价值观的需要
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第三部分：如何实施六西格玛
一、从管理变革失败经历谈起 二、六西格玛的推进方式 三、六西格玛推进的层级组织架构 四、六西格玛改进项目的选择 五、六西格玛黑带人选的确定 六、六西格玛项目的激励策略 七、六西格玛项目实施中需要规避
的风险 案例讨论： 1. 南方电机的六西格玛失败案例 2. 济南钢铁的六西格玛成功案例 3. 青州卷烟厂六西格玛成功案例
统计质量控制
过程
统计过程控制 和抽样检验
全面质量管理 （TQC）
全面质量管理 （TQM）
控制和改进 产品质量 的体系
企业管理 体系
质量管理 质量经营
满足产品标准的要求
符合性质量
满足过程控制的要求 满足顾客的要求
适用性质量
满足相关方的要求
经营质量
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二、摩托罗拉的过程管理变革
6s从哪里开始？ 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。
统计质量控制之父： W.A.休哈特(1891-1967)
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聚焦于过程质量
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一、质量管理的发展
3、全面质量管理阶段 1960-
特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等
❖ Total Quality Control → Total Quality Management
CTQ(uality) CTC(ost) CTD(elivery)
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练习 假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经
理，拥有许多雇员。你将出国三个月，并要求雇员 每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看 到什么？
好莱坞公司周报
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练习内容
你带一些朋友去看电影…
你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映, 所有的影 剧院距你家的距离相同。 你用什么标准决定光顾哪一家?
1961年 TQC/CWQC
统计质量控制（SQC） 质量检验 quality inspection
质量管理发展示意图
Quality Management Development
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质量管理发展轨迹
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
点：质量检验阶段