宝洁收购吉列商业案例分析共5页
宝洁并购吉列
并购动因
（一）完善宝洁产品线，扩大市场份额
宝洁16个+吉列5个=21个
1、积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜
2、全球规模，重视发展中国家业务的增长 3、在健康及个人护理业务上互不有无。
（宝洁女性需求+吉列男性护理产品）
并购动因
（二）强强联手，共创家业
通过并购来获得更大的增长 通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位
由于宝洁销售份额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采 取压低宝洁价格的策略。在宝洁以540亿美元大举收购了 吉列后，成为最有力的筹码。
（三）双方股东及管理层的利益 （四）投资银行的鼎力撮合
操作这起并购的高盛、美林和瑞银三大公司分别 获得了5000-9500万美元不等的报酬
品牌扩张战略
一、创新吉列品牌
1、联合开发品牌：宝洁公司的创新能力绝佳，而吉列则享有 技术能力，推出新产品的速度惊人。宝洁并购吉列后，其目 标之一便是通过整合两家公司的技术和优势，利用协同效应 全力打造新的产品和品牌。 2、吉列品牌新理念：并购后，宝洁公司即刻增加了吉列、锋 速3、博朗、金霸王、欧乐B共5个年销售额10亿美元的大品牌， 加强并完善吉列的男士护理系列。
二、整合吉列供应链
宝洁与吉列供应链的整合成功将会节省10亿美元，并同时创 造75亿美元的销售收入。整合后的供应链，将为这两个世界 级的公司的产品组合提供最完美地互补平台。 组织、技术、供应商、物流
三、营销吉列品牌
1、加强吉列宣传效应：2005年，魅力十足的英国足球明星贝 克汉姆出任吉列新产品M3Power——世界上第一种男用四刃剃 刀的形象代言人。2007年，宝洁又斥资3650万英镑邀请网球明 星罗杰·费德勒、足球明星埃里·亨利、高尔夫明星泰格·伍 兹共同接任代言人。2007年巴西足球明星卡卡加冕世界足球先 生后，成为吉列Mach3Power剃须刀拉美地区的代言人。 2、扩张吉列销售渠道：全球口腔护理领域主要由三大品牌分 割——高露洁、佳洁士和欧乐B，如今，宝洁已经拥有其中的 两个。在电动牙刷领域，吉列占全球市场的4l％，而高露洁的 种类并不多。在电动牙刷的高端市场，飞利浦和吉列旗下的博 朗又处于领先地位，因此宝洁并购吉列后，虽然剥离了佳洁士 的电动牙刷业务，还是成为口腔护理领域的霸主，并直接打入 了电动牙刷的高端市场。
战略案例 宝洁并购吉列文稿
2011 —2012 学年第二学期研究生战略管理课程案例分析案例题目宝洁收购吉列组别第五小组小组成员张丽顾君南刘欢许玲史映雪唐海燕安娜指导教师马春光完成日期 2012-06-19吉列成宝洁烫手山芋？——对宝洁并购吉列一案的分析案例分析框架一、并购背景介绍 (1)（一）宝洁公司介绍 (1)（二）吉列公司介绍 (2)（三）宝洁公司SWOT 分析 (2)（四）从宝洁的角度看并购行为的机遇与风险 (4)（五）从吉列的角度看并购行为的机遇与风险 (5)（六）总结并购行为的机遇与风险 (5)二、并购原因 (5)三、并购过程 (7)四、并购结果 (7)五、结论和启示 (8)一、并购背景介绍（一）宝洁公司介绍1、概况成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额近765亿美元（2007财政年度）分公司分布超过80个国家产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约127,000位2、宝洁价值观宝洁的宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
公司价值观：宝洁的承诺：为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。
3、产品发展宝洁的产品主要分为：美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁在中国：一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
(二)吉列公司介绍吉列创办于1901年，自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。
宝洁 联合利华垄断经典案例课件
企业数量 一家企业
几家企业
垄断
寡头垄断
有差别
产品类型 无差别
垄断竞争
完全竞争
市场结构的分类
市场垄断的涵义及特点
垄断：一种产品只有一个卖家，或市场的全部或部分份 额由一家企业所占有，企业有确定市场价格的权利。
1) 一种商品只有一个生产者 市场需求曲线就是垄断厂商的需求曲线
由于价格处在经常的变动中 ,这会使卡特尔成员之间 产生协调困难。通过提前预告涨价信息 ,这样企业之间 就能很好地协调彼此的未来行动 。同样,在需求下降时 期, 谁后做出降价决策谁的损失就大, 因此 ,为了防止 争先恐后地降价,提前通知价格将下调 ,将会保证没有哪 家企业会从先行降价中获益 。
事件结果
上市公司汇源果汁也同时公告,称可口可乐旗下全资附属公司以
179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。
2009年3月商务部１８日发出通报说，可口可乐公司收购中国汇
源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法作出禁止此项收
购的决定。
商务部于去年１１月对可口可乐收购汇源案立案后，依据中国
反垄断法的相关规定，从市场份额及市场控制力、市场集中度、集
2003年9月底，世界500强之一、旗下拥有全球最大电 池生产商金霸王电池公司的美国吉列公司整体收购香港 中国电池有限公司全部股份，从而通过中国电池间接持 有福建南平南孚电池有限公司72%股份，成为南孚电池最 大控股股东。
案例—小结
对于垄断企业之间相互勾结形成的卡特尔，政府需 要大力加强其监管措施，完善立法机制，加快法律体系 的成熟，尽管此类巨头间的勾结具有难以检查的问题， 但欧盟的多次成功经历依旧值得我国借鉴，在处罚力度 和监管力度上，我国还有很长的路要走。我们也要向欧 盟一样“不手软”，坚决打击垄断企业间的相互勾结和 不正当的操控市场举动。
宝洁公司案例分析分析
产品
产品
产品
公司发展历程
公司发展历程
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
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商业模式分析（8方面）
战略目标
1.价值主张
产品价值：宝洁注重产品研发、申请
多项专利、产品注重满足顾客某方面的 强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使 客户容易获得。
3. 目标市场定位
2目标市场选择
宝洁公司进入中国市场 后首选目标市场是城市市 场上收入水平较高、比较 注重个人形象和生活品味 的青年人群,宝洁公司抓 住了青年人求新、好奇、 透支消费、追求名牌、喜 欢广告、注重自我等心理, 研制和开发了满足年青年 人消费需求的产品,利用 具有青春活力的青年男女 做广告,引导和刺激青年 人的消费心理。
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经营模式分析
市场细分及目标市场定位分析
1市场细分
（以洗发水行业为例）
宝洁公司在进入中国的洗 发水行业时，首先将整个 中国洗发水市场划分为高 档、中档和低档，同时又 在各个细分市场以不同的 变量划分出更细的细分市 场，比如根据不同发质和 不同消费者的喜好将市场 细分为各种专用功能市场 （去屑、柔顺、滋润等不 同功能的洗发水），根据 市场的人口密度变量将市 场细分为都市、郊区和乡 村（飘柔洗发水），根据 年龄变量细分为青年、中 年和老年市场等。
3.分销渠道
宝洁公司十分注重分销渠道的构建，
宝洁公司首创层层分销体系，克服
了业单一渠道的销售方式， 宝洁公
司对分销商的选择除了对该分销商
的资金实力和信誉进行严格的了解
考察之外，更加注重的是该分销商
候选方在该区域的销售网络覆盖面，
以及货物的物流配送能力。 宝洁公
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
跨国管理概论3-宝洁收购吉列
❖ 两家公司都具有全球规模，产品在全球范围内销售。双方都重视发展中 国家业务的增长。宝洁将利用其进入市场的能力及现有的业务规模，加 快吉列品牌在中国、俄罗斯、墨西哥、土耳其等发展中市场的发展。
❖ 宝洁公司董事长、总裁及首席执行官雷富礼在评论此次收购 时说：
❖ “这两大世界一流日用消费品公司合并的发生，正值两家公 司业务处于非常强劲的时期，意味着独特的机遇。
❖ 吉列和宝洁文化相近，在品牌经营、创新、规模以及进入市 场的能力等核心方面互为补充，这是一项非常好的收购。
❖ 我们高兴地ilts先生将加入宝洁董事会，任宝洁公司副董事长，负责吉 列业务。”
2020/8/10
Dr.Limin Chen, E & M School of
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Wuhan University
收购条件
❖ 根据协议，宝洁以0.975股宝洁普通股换购一股吉列 普通股。
❖ 根据宝洁和吉列在2005年1月27日的收盘价，这对吉 列股东意味着18%的增长。
❖ 宝洁将要收购吉列所有的业务，包括加工、技术及 其他设施。整个收购于2005年秋季完成。
❖ 吉列董事长、首席执行官兼总裁James M. Kilts说：
❖ “这一收购对宝洁和吉列都是历史性机遇的实现。两家公司 在长处、公司文化及远景规划等方面互为补充，双方的合作 将为更可持续的发展提供巨大的潜力。”
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Dr.Limin Chen, E & M School of
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Wuhan University
2020/8/10
宝洁营销商战之吉列剃须刀
第一部分概述 (3)第二部分产品分析 (3)2.1综述 (3)2.2热销产品系列 (5)2.3锋速5系列产品科技创新 (6)2.3.1突破性技术 (6)2.3.2创新科技 (7)第三部分市场分析 (8)3.1行业分析 (8)3.2竞争对手分析 (9)3.2.1行业竞争分析 (9)3.2.2同类竞争分析 (13)3.2.3替代品竞争分析 (14)3.3消费者分析 (16)3.3.1吉列剃须刀的消费者构成 (16)3.3.2吉列男性护理产品的消费者构成 (17)3.3.3消费者获取产品信息的途径 (17)3.4综合SWOT分析 (18)第四部分传播策略 (21)4.1传播主题 (21)4.1.1传播任务 (21)4.1.2传播挑战 (21)4.1.3品牌建设 (22)4.2传播定位 (22)4.3传播亮点 (23)第五部分营销策划 (23)5.1促销活动 (25)5.1.1情人节促销 (25)5.1.2 父亲节促销 (25)5.1.3 各大学开学时期 (26)5.2创新促销 (27)5.3校园营销 (28)5.3.1校园市场分析 (28)5.3.2校园市场战略 (28)5.3.3具体实施方案 (28)5.4网络营销 (29)5.4.1总述 (29)5.4.2网络品牌推广 (29)第六部分广告营销方案 (31)6.1广告文案 (31)6.3网络广告 (38)6.3.1广告一： (38)第七部分财务分析 (40)第七部分附录 (41)7.1调查问卷 (41)7.2调研数据及二手资料 (45)7.2.1问卷数据 (45)7.2.2二手数据 (49)第一部分概述第一次世界大战使得在推出剃须刀八年内只卖出168片刀片和51把刀架的吉列产品成为了军需品,之后,吉列名声大噪。
1917年,吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场,美国市场占有率达到80%.而如今,吉列已经推广到了全世界的各个角落.其再美国市场占有率高达90%,全球市场的份额竟然达到70%以上.据估计,如今在北美每三个男性中就有一个使用吉列锋速三剃须刀.2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元。
(完整版)吉列公司案例分析
一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会：①感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以，市场会带来机会和威胁：机会：①感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
1、吉列有如下内部优势：①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。
感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
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商业案例分析
—宝洁并购吉列案例
目录
一、并购背景 (3)
二、公司简介 (1)
三、并购动因................................ 错误!未定义书签。
四、并购过程的挑战及其解决对策 (3)
五、宝洁并购吉列思考 (7)
宝洁收购吉利案例分析
一、并购背景
1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介
（一）宝洁公司
宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司
吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14
个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因
（一）、宏观环境分析，机会出现
全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额
1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列
的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形
成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空
间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，
宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
（三）、公司业务战略分析，完善产品线，优势互补
1、吉利可以依靠宝洁强大的营销体系，开拓更多的市场（尤其是
发展中国家市场），降低其分销和营销费用，解决成本。
2、宝洁和吉利产品线相似，宝洁可以通过吉利在男性护理产品领
域拥有诸多顶级品牌，较容易进入男性剃须和护肤领域，完善宝洁的产品线，扩大市场份额。
3、扩大品牌效应。
双方均为百年老店，历史悠久。
并购之后，增
加品牌的联合效应。
4、整合企业的创新能力，开发新产品，引领消费时尚，满足消费
需求。
四、并购过程的挑战及其解决对策
（一）合并之后，公司人员、机构冗多。
急需在保证公司运转稳定的情况下，机构合并，人员重组。
对策：1、稳定吉列公司高层团队，负责吉列业务产品。
保证吉列产品的正常市场运营。
2、建立优胜劣汰的人员考核机制，保留优秀员工的基础上，裁员
6000人。
3、给予淘汰员工人文关怀与保障，从而稳定吉列原有员工情绪，
防止公司内部动荡。
(二) 需要在业务战略上进行产品整合，节约成本，提高生产效率，延长
宝洁产品线。
对策：1、将吉列的产品并入宝洁产品，扩大宝洁产品线，提升市场份额。
2、吉列作为宝洁公司的子品牌，实行宝洁固有的品牌经理制进行
独立发展。
利用宝洁的营销网络体系，提升品牌的竞争力和生命力。
（三）急需对公司合并后的渠道进行整合。
对策：1、对比两家公司的渠道，综合分析后，合并重复渠道，节约分销销售成本。
2、调整渠道结构，宝洁要借鉴吉列成功渠道，进行公司推广。
3、渠道整合要渐进式的，防止渠道整合的动荡而影响产品的销售
市场。
（四）企业文化的需要融合，形成共同的企业文化价值观。
对策：1、宝洁和吉列都作为日化企业的百年老店，支撑企业持续发展的核心就是以企业文化为核心的竞争力，宝洁收购吉列后，借
鉴吉列企业文化精髓。
2、宝洁在并购吉列后，在吉列子公司、原有有效销售渠道和零
售终端，宣传宝洁的企业文化，形成对企业文化的认同感，增
强融合能力。
3、增加和推行平面、电视广告宣传，增加市场和潜在市场对两家企业
合并后的认知。
五、宝洁并购吉利思考
1、宝洁在并购的道路上持续发展，日益壮大。
要考虑竞争对手和市
场的反应，尤其是要注意政府和国际组织的反垄断政策。
2、宝洁联姻吉列使宝洁在日用消费品领域业务范围之广，规模之大
已让它的市场和对手望而生畏，要充分利用并购的的优势，扩
大市场份额，降低并购整合风险。
3、并购的本质就是一项长期投资，把企业拥有的资本转化为公司产
权。
所以宝洁要在并购过程中和并购后要控制投资和经营风险。
4、在企业整合过程中，要充分考虑吉列公司本身原有的企业结构和
文化，循序渐进式进行，尽可能降低整合成本。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
1、生气，就是拿别人的过错来惩罚自己。
原谅别人，就是善待自己。
2、未必钱多乐便多，财多累己招烦恼。
清贫乐道真自在，无牵无挂乐逍
遥。
3、处事不必求功，无过便是功。
为人不必感德，无怨便是德。