某知名大学总裁班组织行为学课件第11章权力与政治
11.1.4 各类人员的权力
1、高层主管 ⑴职位。管理者的权力符号。 ⑵资源。 ⑶控制决策前提。 ⑷网络中心性。
2、中层主管
因素
权大
任 工作规则、程序 务 活 任务灵活性 动 创新报酬
少 强 多
非常规决策的批准 需要
与当前关键问题的 关系
网 办公位置 络 互 工作公开性 动 参与会议
少
中心
中心 高 多
参与问题解决
多
权小 多 弱 少 多
外围
遥远 低 少 少
3、基层雇员
基层雇员的权力大多数来源于两 个方面，一是个人来源，包括专 长、个人努力、操纵信息等；二 是职位来源，包括办公位置、信 息源与接近高层主管等。
11.1.5 权力与绩效的关系
业绩 有效
授权
无效 不足
充分
数据。 新颖的信息。 把这个问题与其他相同重要的问题联系起来。 寻找相似想法的支持者。
获得影响力和权力的关键准则
7、帮助上司： 解决那些不被要求和期望的问题。 培养对上司工作的理解力。 分析上司的力量、弱点和管理风格。 保持上司消息灵通。 保持信誉。 从各种来源听取各种观点。 反应比期望的快。 为上司提供新的有创意的思想。
1.1.1 权力的概念 案例：指鹿为马 赵高欲为乱，恐群臣不听，乃先
设验，持鹿献于二世，曰：‘马 也。’二世笑曰：‘丞相误邪？ 谓鹿为马。’问左右，左右或默， 或言马以阿顺赵高。 ——出处：《史记·秦始皇本纪》
权力的概念
什么是权力？ 权力就是一个人影响他人的能力。换
一句话说权力就是驱使他人去做你想 要做的事的能力或使事情依照你的想 法进行的能力。 包括以下三个层面的涵义 权力是潜在的，无需通过实际行为来 证明其有效性。 一种依赖关系。 权力作用的对象本身对自己的行为有 一定的自主权。
11.1.2 权力与领导的对比
领导者利用权力实现群体乃至组 织目标，权力是促使他们达到目 标的手段。
两者之间的区别 ： 第一个差别在于目标的相容性。 第二个区别还在于二者研究的重
点不同。
11.1.3 权力的基础——依赖的 产生
在领导一章中，我们介绍了权力 的五种类型：强制权、奖赏权、 合法权、亲和权、专家权。如果 单从权力的角度来看，信息的影 响力也是不可忽视的，因此，权 力应当包括六种：还有“信息 权” 。
过多
个人权力
11.2 权力的获取
11.2.1 权力与影响力 权力的运用需要策略和技巧。权
力的获取就要从扩大自己的影响 力开始。 影响力根据来源分为两大类：个 人影响力和职位影响力。
11.2.2 影响力与权力的获取
在一个组织中获得影响力和权力的关键准则包括 ：
1、提高自己在组织中的个人权力；
11.2.3 使用政治手腕
1、人们为什么使用政治手腕 许多人对最高领导能否客观地衡量
下级人员工作绩效的能力持根本的 怀疑态度。 解释为什么许多人的工作绩效难以 评定。 在最高一级领导中，他们晋升之快 超过了他们的行政才能。 专制型领导风格向民主型领导风格 转变使一些领导者不适应。
2、常见的政治手腕
引导案例：政治行为与DSK键 盘的命运
只有幼稚无知的人才会相信：最 好的建议总会被采纳、最有能力 的人总会获得提升以及业绩良好 的单位会得到公平的预算和奖励。 这些都是政治性的决定，它是权 力、影响力互动过程的产物。 — —这也就是权力被人们描述为最 后一个肮脏的字眼的原因。
11.1 权力概述
接受权力的影响是基于以下三
个方面的理由：
⑴顺从的理由。权力行使的对象之所以顺从 要么旨在获得奖励，要么旨在逃避惩罚。至 于行为是否正确、适当或满意并不是他们所 关心的。
显示专业上的胜任力。 通过变换工作实现晋升。 协助上司取得成功。 找一个推荐人。 显示忠诚和得到忠心。 破坏别人名誉或排挤别人。 通过别人对自己的积极书面评价
实现晋升。
11.3 权力的行使
11.3.1 权力行使的条件与原则 1、权力行使的条件 第一，相互依赖。 第二，资源的稀缺性。 第三，异质的目标。
的重要工作。 5、提高自己的任务对于组织的相关性： 成为一个内部的协调者或对外的代表。 为其他单位提供服务和信息。 监督和评价各个自己单位内的活动。 扩大自己的工作活动范围。 参加对于组织的高层来说是中心性的各类工作。 成为新成员的培训者、辅导者。
获得影响力和权力的关键准则
6、向高层管理者提出问题： 选择那些和自己的职位或角色相符合的问题。 诚实地阐述这个问题，并且不是为自己服务的。 对这个问题进行广泛的沟通。 选择某个与组织文化相容的问题。 选择可以解决的问题。 澄清解决这个问题的回报。 确定必须的专业知识。 指出高层管理者们对这个问题的责任。 问题应简洁，利用充满感情的想象．并且提供支持
3、提高自己工作的自由度和灵活性；
减少常规活动的比例。
扩大任务的多样性和新颖性。
பைடு நூலகம்
提出新的思想。
参与新的计划方案的制定。
从早期阶段就参与决策过程。
寻求不寻常的和着重设计的工作，而不是例常性工作。
获得影响力和权力的关键准则
4、提高自己的工作业绩的可见性： 扩大自己和上级人士接触的次数。 善于口头描述自己完成的工作。 参加问题解决任务小组。 邀请高层管理人员去帮助评价自己的工作组完成
第11章 权力与政治
教学提示：
在第十章里,本书详细介绍了激励的概念、对人性的 四种假设，以及激励的经典理论。这些理论致力于通 过各种方式提高个体和组织效率。对组织而言关键是 权力的运用。本章将介绍权力的概念，权力的行使以 及权力与政治等相关内容。
教学目的： 通过本章的学习，你应该能够： 定义权力； 描述权力的基础； 解释是什么因素形成了权力关系中的依赖性； 定义政治行为； 解释引发政治行为的组织因素； 了解减少政治行为的方法。
将自己发展成某一方面的专家。
改进个人仪表。
比所期望的付出更多的努力。
培养与有权力的人的友谊。
2、提高自己的职位的中心性和关键性：
扩展自己的沟通联系网络。
有固定的信息路线通过自己，能掌握一些别人所需要的情况材
料或工作情况。
使你的工作职责至少有部分是独有的。
承担组织中关键的任务。
提高自己工作的技术复杂性。
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组织行为学 权力与政治
– 资源稀缺性：如果某种东西是充足的，那么对它的拥
有不会增加你的权力。只有当人们觉得一种资源十分稀 缺时，才能使他人依赖于你。同时在人才供给低于市场 需求的职业中，人们就业时可以更多地在工资和福利方 面提出要求；相反，人才供给充足的职业中人们则缺乏 这种权力。
– 资源的不可替代性：一种资源越是没有切实可行的替
性骚扰：工作场所中的不平等权力
性骚扰
– 任何个体不想做的带有性性质的活动，但这些活动会影 响到个体的雇用情况
美国最高法院对确定性骚扰行为的补充:
– 在工作环境中的言行举止是否会“被视为或已经被视为 敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通的”
性骚扰：工作场所中的不平等权力
性骚扰包括：
– 不受欢迎的身体接触 – 在女性明显不感兴趣的情况下不断要求约会 – 带有强迫性的威胁，如果女性拒绝性要求则会丢掉 工作 – 令人不悦的注视或评论 – 黄色笑话 – 具有性意味的工艺品（如工作场所里的裸体挂历）
权术的使用：按使用频率排列
自下而上影响
Rational persuasion
自上而下影响
Rational persuasion Inspirational appeals Pressure Consultation Ingratiation
横向影响
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy
有益的结果 报酬 避免惩罚
员工对组织中政治活动的反应
一直以来，我们关注的是对于成 功地卷人政治活动的个体有利的 结果。但是对于大多数人来说， 他们拥有较弱的政治技能或者是 不愿意参与这种政治游戏，因此 这种结果主要是消极的。
组织行为学第十一章PPT资料(正式版)
一、领导者应有的素质 （三）国外有关领导素质的观点 1.传统素质理论（先天） 2.现代素质理论（后天） 3. （强调实际能力和创业精神） 4. （十项品德、十项能力）
第一节 领导素质理论
二、不同层次领导者应具有的素质结构
（一）领导层次差异——属金字塔型。 （二）不同层次领导者所需领导能力结构的差异 （P253图11-1）
领导 只有相对最 权变 有效的领导 理论 模式
类型
决策能力；组织协调能力；创 新能力；激励能力；社交应变 能力
领导行为二元四分论；领导行 为方格论（5）；领导作风论 （3）；
菲德勒的权变领导论（LPC量 表）；途径——目标理论（4）； 领导生命周期理论（4）
复习题
..\题\第十一章.doc
（二）五种领导行为类型 《孙子兵法》——十三篇，共6000多字 “智者决策于愚人” 高绩效，高不满，高流动。 韩非关于领导者决策素质的论述 （二）不同层次领导者所需领导能力结构的差异 领导有效性评价的理论体系 ——R•布莱克和J•莫顿于1964年创立 和谦诚恭信。 对新建组织，高新科技组织，以知识型为主的组织 领导有效性评价的理论体系 企业家的能力素质是企业家整体素质体系中的核心素 （三）国外有关领导素质的观点 企业家的能力素质是企业家整体素质体系中的核心素 对新建组织，变革中的组织，成员成熟度低的组织 激励能力（调动下属积极性的能力） 权变理论是领导有效性评价的核心。 荀子关于领导者素养的论述
第一节 领导素质理论
三、领导班子合理的素质结构
年龄结构 智能结构 专业结构 知识结构 个性性格结构
第二节 领导行为理论
一、领导行为二元四分论
关心人、工 激励能力（调动下属积极性的能力） 作二维 反映出领导的管理特征；
第一节 领导素质理论
二、不同层次领导者应具有的素质结构
（一）领导层次差异——属金字塔型。 （二）不同层次领导者所需领导能力结构的差异 （P253图11-1）
领导 只有相对最 权变 有效的领导 理论 模式
类型
决策能力；组织协调能力；创 新能力；激励能力；社交应变 能力
领导行为二元四分论；领导行 为方格论（5）；领导作风论 （3）；
菲德勒的权变领导论（LPC量 表）；途径——目标理论（4）； 领导生命周期理论（4）
复习题
..\题\第十一章.doc
（二）五种领导行为类型 《孙子兵法》——十三篇，共6000多字 “智者决策于愚人” 高绩效，高不满，高流动。 韩非关于领导者决策素质的论述 （二）不同层次领导者所需领导能力结构的差异 领导有效性评价的理论体系 ——R•布莱克和J•莫顿于1964年创立 和谦诚恭信。 对新建组织，高新科技组织，以知识型为主的组织 领导有效性评价的理论体系 企业家的能力素质是企业家整体素质体系中的核心素 （三）国外有关领导素质的观点 企业家的能力素质是企业家整体素质体系中的核心素 对新建组织，变革中的组织，成员成熟度低的组织 激励能力（调动下属积极性的能力） 权变理论是领导有效性评价的核心。 荀子关于领导者素养的论述
第一节 领导素质理论
三、领导班子合理的素质结构
年龄结构 智能结构 专业结构 知识结构 个性性格结构
第二节 领导行为理论
一、领导行为二元四分论
关心人、工 激励能力（调动下属积极性的能力） 作二维 反映出领导的管理特征；
组织行为学之权力与政治
章 权力政治行为
（二）防御性行为-2
2.避免受责
想好退路： 缓冲——为行为准备条件 安全行事——选择成功，回避不利 辩解——通过解释，减轻后果 找替罪羊——另找原因，推卸责任 歪曲——有选择地控制信息 增加承诺——继续投入，回避责备
章 权力政治行为
三、权术和联盟
（一）权术：权力的战术 在组织中，权术指的是员工如何将权力 基础转换为具体的行动
形象设计专家认为，在一向严肃的
政治生活中，稍稍展示一下首脑们作为 普通人的一面，可达到首脑与选民心灵 上细腻的沟通。
章 权力政治行为
政治形象设计应用得最广泛的时候要算在
大选期间。这时候竞选者周围最亲近的人士就 是由新闻、广告、语言、美容等专家组成的形 象设计班子。
如何避免在选举中落俗套，是克林顿的竞 选班子考虑的首要问题。形象设计师们提出的 “平民化路线”在实战中取得的效果果然不同凡 响：克林顿首次向新闻界披露了他来自偏远的 阿肯色州的一个贫穷家庭，生父早年死于车祸 ，继父缺乏教养并且酗酒，经常殴打他的母亲 。在缺乏温暖的家庭生活中，他凭自己的坚韧 不屈的意志，取得了事业的成功。乘大轿车巡 回竞选，更使克林顿与布什脱离民众的贵族式 作风形成鲜明对比，并获得了大批乘不起竞选 飞机的地方报记者的好感。他们喜出望外地抓 住机会追随克林顿的大轿车作滚动式报道。这 一切努力对观察家来说也许并不新鲜，但却使 克林顿的选票比布什超出24个百分点。
布莱尔一家刚进入唐宁街10号，新闻 界披露的“头发事件”就给新首相的形象设 计师们出了第一道难题。在不久前的西方 七国首脑会议期间，布莱尔的专业美发师 安德烈·萨阿德就被一纸电报召到会议地点 ——美国丹佛市，为首相夫人切丽做发型。 在丹佛4天会议期间，切丽为打理头发共用 2000英镑，按照英国普通妇女的打扮标准， 这笔钱足足可以用上5年。
(管理心理学课件)权力与政治
的意识
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
政治活动:行动中的权力
政治行为 一 些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会 影响到或可能影响到组织内部的利益分配。
合法的政治行为 符合规范的、日常的政治行为。
非法的政治行为 违背隐含的游戏规则的极端政治行为。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
印象管理技术：
• 从众 • 借口 • 道歉 • 自我推销 • 吹捧 • 施惠 • 拉关系
E X H I B I T 14–7
政治行为的道德问题
1. 行为的效用是什么? 2. 政治行为的效用如何抵
消对别人造成的伤害 （或潜在伤害）? 3. 政治行为是否符合公平 或公正的原则?
E X H I B I T 14–2
影响权术选择和有效性的因素
➢ 权术序列
– 单一的柔性权术比使用单 一的强硬权术更有效
➢ 权术使用的技巧 ➢ 权术使用者的相关权力
– 一些权术当向下或向上使 用时会更有效
➢ 附于权术的请求 – 要求是否合法?
➢ 请求是如何被感知的 – 请求是否与目标价值一致
➢ 组织文化
– 在工作环境中的言行举止是否“会被视为或已经被 视 为敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通 的”。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights r一项政策 ➢ 确保提出申诉的员工不会遭到报复 ➢ 调查每一个申诉，包括法律和人力资源部门的 ➢ 确保冒犯者受到约束或被开除 ➢ 建立内部委员会，提高员工对有关性骚扰问题
Lateral Influence
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy Personal appeals Coalitions
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
政治活动:行动中的权力
政治行为 一 些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会 影响到或可能影响到组织内部的利益分配。
合法的政治行为 符合规范的、日常的政治行为。
非法的政治行为 违背隐含的游戏规则的极端政治行为。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
印象管理技术：
• 从众 • 借口 • 道歉 • 自我推销 • 吹捧 • 施惠 • 拉关系
E X H I B I T 14–7
政治行为的道德问题
1. 行为的效用是什么? 2. 政治行为的效用如何抵
消对别人造成的伤害 （或潜在伤害）? 3. 政治行为是否符合公平 或公正的原则?
E X H I B I T 14–2
影响权术选择和有效性的因素
➢ 权术序列
– 单一的柔性权术比使用单 一的强硬权术更有效
➢ 权术使用的技巧 ➢ 权术使用者的相关权力
– 一些权术当向下或向上使 用时会更有效
➢ 附于权术的请求 – 要求是否合法?
➢ 请求是如何被感知的 – 请求是否与目标价值一致
➢ 组织文化
– 在工作环境中的言行举止是否“会被视为或已经被 视 为敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通 的”。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights r一项政策 ➢ 确保提出申诉的员工不会遭到报复 ➢ 调查每一个申诉，包括法律和人力资源部门的 ➢ 确保冒犯者受到约束或被开除 ➢ 建立内部委员会，提高员工对有关性骚扰问题
Lateral Influence
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy Personal appeals Coalitions
组织行为学--权力与政治 ppt课件
组织中的政治行为定义为：可以影响或试图影响
组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式
角色必须实现的那些活动
ppt课件
它要求人们设法运用权力基础，它包括人们为影 响目标、标准或决策程序而付出的努力
19
7、政治：权力的行使
政治行为是否存在一个“正当性”维度 正当政治行为：指的是符合规范的日常政治行为 不当政治行为，包括暗中破坏、告密以及具有象
ppt课件
第13章 权力与政治
1
权力的体现并非通过强硬或持续的推行， 而是通过正确的实施
——巴尔扎克
导言
在任何群体或组织中，权力和政治行为都是自然 存在的过程。
因此，要想充分理解组织行为，那么必须了解权 力是如何获得和运用的。
通过了解权力在组织中的运作机制，能够更好地 运用所学知识来使自己成为更有效的管理者p。pt课件
因此，一个人可以拥有权力，但不运用权力； 它是一种能力或潜力
ppt课件
4
2、领导与权力的比较
权力
领导
只需要依赖性
自下而上的影响、自上而 下的影响、横向的影响
研究聚焦于人们为获得服 从而使用的权术
目标的一致性
ppt课件
侧重对下属的影响
强调领导风格
5
3、权力的基础
3.1 正式权力
正式权力基于个体在组织中的职位。它可以来自 惩罚或奖赏的能力，或者来自正式职权。
（2）确保提出申诉的员工不会遭到报复 （3）调查每一份申诉，让组织的法律和人力ppt资课件
源部门参与其中
（4）确保冒犯者受到纪律处分或被开除 （5）开展内部培训，以提高员工对性骚扰及相
关事项的意识 18
7、政治：权力的行使
当员工把他们的权力付诸行动时，我们称他们参 与了政治。政治技能高超的人能够有效运用自己 的权力基础。
干部学习课件：组织行为学的权力问题与认识领导与管理的不同(上)
干部学习课件：组织行为学的权力问题与认识领导与管理的不同（上）徐莉中国青年政治学院教授一、什么是权力（一）权力的概念下午，我们讲两个问题。
下面我们就要接触一个重要的概念，就是权力的概念。
但是这个权力和我们经常理解的权力的并不一样。
我们日常生活中理解的权力更多都是传统的或者说古典的对权力的理解，咱们理解的权力更多的都是法定的权力，在一个组织里边往往与它的职务、职位相关联。
我有了一个职位，我有了一个职务，这个职务、职位赋予了我一个什么样的权力。
实际上，咱们传统讲的权力是法定权力，而人民对权力的认识，随着时代的发展，从上个世纪50、60年代对组织内的权力的获得，人们就开始关注、研究。
权力的内涵和外延已经广泛多了，已经把它看作是一种广泛的影响力了。
我们选取了一个定义，大家可以看看，权力是指一个人（a）用于影响另外一个人（b），影响他的能力。
这种影响是b做在其他情况下不可能做的事情。
看看这个定义里边，这样一个影响是a影响了b，去做了谁想做的事情呢？没错。
是要达成a的目的性。
b本来没有这样的态度，没有这样的意愿，没有这样的行为的展现，但是在a的影响下，b改变了态度，改变了它的行为，它的努力方向一定是指向a 目标的，这个里面影响就已经发生了。
权力的定义里边有这么几个要点需要强调。
第一，权力是潜在的，权力不等于一定有影响力，为什么，因为你有这样的一个权力，你可以不用，你也可以用，有的人有强烈的权力欲，有的人有强烈的去影响别人、控制别人、使用权力的动机，但是有的人相对来讲动机动很弱。
你也挺有能力，你为什么没有做管理工作，很可能与他的权力的动机有关。
比如你们的总经理、总裁有很多的人脉的人，你依赖不依赖他。
如果在群体里边，他很有人缘，非正式领导者，没有职务，有职位，没有正式的职务，但是很有人缘，很有影响力。
这样的话，你在某种程度上，你也要依赖于他。
这样的话，这个人的重要性产生了你对他的依赖。
假设这个员工掌握了一个专业技能，没有别的员工会，有10个员工就他一个人掌握了。
知名大学总裁班组织行为学课件
解释 预测和控制 ２ 组织有效性的决定因素 一方面;个人因素 群体因素 组织因素
存在着相互影响;在组织因素与环境因 素之间也存在着相互影响 另一方面;个人因素 群体因素 组织因 素 环境因素都对组织有效性产生影响
组织有效性的决定因素
组织有效性
群
组
环
员工因素 体
织
境
因
因
因
素
素
素
1 3 2 组织行为学与能力培养
1 1 组织行为学的内涵
引导案例：王军的困惑 1 1 1 组织与组织行为学 1 组织 组织——是对完成特定使命的人的系
统安排 组织的特点 ⑴特定的目标 ⑵组织成员 ⑶清晰的边界
2 组织行为学
案例：约翰·帕金斯的转变 组织行为学Organization Behavior; OB ——是系统研究一定组织中人的心
第三;行为科学理论认为系统分析是研 究组织问题的唯一有意义的方法
⑷组织行为学的深入阶段20世 纪80年代——
组织行为学又进一步分化和综合 组织科学的四个组成部分
项目分类 理论性 应用性
微观 宏观
组织行为 人力资源管理 组织理论 组织发展
组织文化理论的崛起带来了组织行为 学和管理理论研究中两个基本假设的 突破;即关于观念人及生活组织两个假 定的确立
⑶行为科学阶段20世纪50年代 到60~70年代
行为科学理论在三个重要的方面发展了 人群关系理论：
首先;它非常倚重经验研究资料;强调 要在正式科学调查基础上系统论述人 类行为的理论;而不是对人们行为的原 因和方式做出个人猜测
第二;行为科学理论将该理论牵涉到的 所有内容集中到一个可以进行检验的 总体框架中
推荐课后阅读文献
1斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学 北京：中 国人民大学出版社;1997
存在着相互影响;在组织因素与环境因 素之间也存在着相互影响 另一方面;个人因素 群体因素 组织因 素 环境因素都对组织有效性产生影响
组织有效性的决定因素
组织有效性
群
组
环
员工因素 体
织
境
因
因
因
素
素
素
1 3 2 组织行为学与能力培养
1 1 组织行为学的内涵
引导案例：王军的困惑 1 1 1 组织与组织行为学 1 组织 组织——是对完成特定使命的人的系
统安排 组织的特点 ⑴特定的目标 ⑵组织成员 ⑶清晰的边界
2 组织行为学
案例：约翰·帕金斯的转变 组织行为学Organization Behavior; OB ——是系统研究一定组织中人的心
第三;行为科学理论认为系统分析是研 究组织问题的唯一有意义的方法
⑷组织行为学的深入阶段20世 纪80年代——
组织行为学又进一步分化和综合 组织科学的四个组成部分
项目分类 理论性 应用性
微观 宏观
组织行为 人力资源管理 组织理论 组织发展
组织文化理论的崛起带来了组织行为 学和管理理论研究中两个基本假设的 突破;即关于观念人及生活组织两个假 定的确立
⑶行为科学阶段20世纪50年代 到60~70年代
行为科学理论在三个重要的方面发展了 人群关系理论：
首先;它非常倚重经验研究资料;强调 要在正式科学调查基础上系统论述人 类行为的理论;而不是对人们行为的原 因和方式做出个人猜测
第二;行为科学理论将该理论牵涉到的 所有内容集中到一个可以进行检验的 总体框架中
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1斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学 北京：中 国人民大学出版社;1997
组织行为学 权力、冲突、领导ppt课件
力不均衡的情况下有肯那个导致性骚扰案件的发
生。
无忧PPT整理发布
4、组织中的影响策略
无忧PPT整理发布
影响策略的权变因素
“软性策略 ”
影响者的 权力基础
文化价值观 与期望
＊性别差异
无忧PPT整理发布
5、组织政治
• 组织政治指的是一种影响策略，它是观察 者察觉到他人的行为是为了获得自己的利 益而不惜以他人、部门甚至整个组织的利 益为代价。当稀缺资源采用复杂或模糊不 清的决策进行分配，且政治行为在组织中 得到纵容与奖励时，组织政治将在组织中 盛行起来。对于个人权力、内部控制源有 高度需求并有强烈马基雅维利价值观的个 体对运用权术有更强烈的愿望。无忧PPT整理发布
以及观众。
•
重要的谈判者行为包括：准备以及目
标设定、信息收集、有效沟通以及让步。
无忧PPT整理发布
讨价还价区域模型
你的 最初点
你的 目标点
你的 抗拒点
最初达成协议 的区域
对手的 抗拒点
对手的 目标点
对手的
潜在贡献点 无忧PPT整理发布
7、第三方团体解决冲突
•
第三方团体解决冲突是试图借助相对
中立的人帮助团体解决他们的分歧。
无忧PPT整理发布
•
有三种主要的第三方团体冲突解决形
式：仲裁、审讯以及调停。
•
依据情形，尽管仲裁与调停的方法更
适当，但经理常常使用审讯的方法。选择
性冲突解决方案运用调停的方法，但他同
样包含了谈判和最终仲裁。
无忧PPT整理发布
第三方团体解决冲突的种类
高
调停
过 程 控 制 水 平
审讯 仲裁
低 低
放弃
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课程》300页ppt
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
2、物质刺激方法 物质刺激的方法即用物质诱因，去驱 动人的积极性。 物质刺激的方法并非调动人的积极性 的唯一动力； 物质诱因与人的积极性并非直接因果 关系。
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
3、硬的教育方法 硬的教育方法即惩罚的方法。 惩罚有两种：
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
6．组织行为学的概念
所谓组织行为学，就是综合运用与人的行为有关
的知识，专门研究各类工作组织中人的行为规律，从 而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力， 以实现组织目标的科学。可见，组织行为学侧重于：
· 研究人的行为规律；
· 研究工作组织中人的行为规律；
（2）知觉
n 知觉是感觉的高一级形式。它是人脑对客 观事物的整体反应。
n 知觉的特征：选择性、理解性、整体性和 恒常性。
n 我们可以利用知觉的多种心理效应，提高 管理水平。
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
n 组织能满足人的多种需求
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
4．组织行为学中“行为”的含义
n 行为是一个极具普遍意义的概念 n 组织行为学中的行为是指人的行为 n 一般认为：人的行为是人的器官和机体在客观
事物的刺激下所发生的反应形式。 n 德国著名心理学家勒温（K. Lewin）认为：人
2．组织行为学的研究内容
n 从总体上讲，组织行为学是研究工作组织 中人的行为规律的科学。
n 具体地讲，可分为三个研究层次，即个体、 群体和组织。
2、物质刺激方法 物质刺激的方法即用物质诱因，去驱 动人的积极性。 物质刺激的方法并非调动人的积极性 的唯一动力； 物质诱因与人的积极性并非直接因果 关系。
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
3、硬的教育方法 硬的教育方法即惩罚的方法。 惩罚有两种：
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
6．组织行为学的概念
所谓组织行为学，就是综合运用与人的行为有关
的知识，专门研究各类工作组织中人的行为规律，从 而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力， 以实现组织目标的科学。可见，组织行为学侧重于：
· 研究人的行为规律；
· 研究工作组织中人的行为规律；
（2）知觉
n 知觉是感觉的高一级形式。它是人脑对客 观事物的整体反应。
n 知觉的特征：选择性、理解性、整体性和 恒常性。
n 我们可以利用知觉的多种心理效应，提高 管理水平。
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
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n 组织能满足人的多种需求
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4．组织行为学中“行为”的含义
n 行为是一个极具普遍意义的概念 n 组织行为学中的行为是指人的行为 n 一般认为：人的行为是人的器官和机体在客观
事物的刺激下所发生的反应形式。 n 德国著名心理学家勒温（K. Lewin）认为：人
2．组织行为学的研究内容
n 从总体上讲，组织行为学是研究工作组织 中人的行为规律的科学。
n 具体地讲，可分为三个研究层次，即个体、 群体和组织。
《组织行为学》第十一章 领导力
场上都是“候补队员”。这位似乎不可能成为英雄的 人这次所表现出来的勇气、乐
观、公正和情感支持使 他在所有幸存者中成为最受爱戴和尊敬的人，混乱时 他给人 们分工，绝望时他给人以鼓舞，冲突时他能妥 善处理人们不同的需要与个性，关键 时刻他做出了正 确的决策与选择，许多幸存者说：“没有他，我们的 生还是不可t s
01 领导概述
02 领导理论
03 领导与权力、权威和权术 的对比
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1 领导概述
领导是构成组织行为的最基本的要求，是组织行为管理的主体。
故事发生在1972年，南美的橄 榄球队赴智利比赛，飞机于途 中撞毁于安第斯
山，但部分队 员仍然生还。队长安东尼欧带 领生还者挣扎着活下去，一边 等候救难 队的救援，但毫无反 应。在大风雪下撑了九天，他 们被迫分食死难者的肉维生， 并 尝试派人下山求援，但无功 而返。后来又发生雪崩等灾难， 经五十多天后天气渐暖， 才剩 下十六个人逃出获救。 这是一个伟大的奇迹！不同领域的专家和学者从 不同 的角度研究他们取得成功的因素。组织心理学家发现， 在这次逃生过程中，有 一位名叫帕拉多的男孩发挥了 关键作用。他看上去笨拙、羞涩，此前在体育和社交
对人、财、物、 信息、时间各种 生产要素的调配 和利用
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1 领导概述
领导者：
是致力于实现领导过程的个人和集体；
1.1 领导与领导者
一般都具有担任职务、拥有权力、负有责任、富于创新、多重角色等特征。
领导职权
领导责任
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1 领导概述
1.2 领导者的影响力
非权力性 影响力
权力性影 响力
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1 领导概述
1.1 领导与领导者