为市场领先者设计营销战略01
营销战略决策模型
02
市场分析
市场规模与增长潜力分析
01
02
03
确定目标市场
对市场进行细分，识别目 标客户群体，了解他们的 需求和偏好。
市场规模估计
收集和分析市场数据，以 了解当前市场的规模和潜 在的增长空间。
增长潜力评估
结合市场趋势、竞争格局 以及消费者行为等因素， 对市场的未来增长潜力进 行预测。
消费者行为与需求分析
定义
目标市场是企业决定进入并为之提供产品和服务的消费者群体。
选择标准
企业在选择目标市场时通常考虑以下几点：市场规模、消费需求、竞争状况、利润率潜力以及企业自身资源和能 力等。
市场细分与定位策略
市场细分
是指将整体市场划分为若干个具有相似需求和行为的消费者群体，以便企业能够选择要进入的细分市 场。
定位策略
营销战略决策模型的分类与构成
分类
根据企业在市场竞争中的策略重点和目标，营销战略决策模 型可分为定位模型、竞争模型、目标模型等。
构成
每个模型都有其特定的构成要素和步骤，例如定位模型包括 市场细分、目标市场选择、产品定位等步骤；竞争模型包括 竞争对手分析、竞争策略制定等步骤；目标模型包括目标市 场选择、目标销售额等步骤。
风险分析
选择目标市场也会带来一定的风险。例如 ，市场规模可能不够大，消费者需求可能 不稳定，竞争可能过于激烈等。因此，企 业在选择目标市场时需要进行充分的市场 调研和风险分析。
04
产品定位与差异化
产品定位的概念与重要性
产品定位的概念
产品定位是指企业根据市场需求、产品特点 、竞争状况等因素，对产品进行精准的定位 和描述，以确立产品的独特形象和价值主张 。
如何根据企业实际情况制定有效的营销战略决策模型
市场领先者战略的概念
市场领先者战略的概念市场领先者战略的概念市场领先者战略被视为使企业达到市场领导地位的关键战略之一。
一个企业采用市场领先者战略，就意味着它将其重点放在与其它企业竞争的同时，努力保持有效的市场份额。
它要求企业不仅要开发出具有独特性、高质量和创新性的产品和服务，而且还应该具有出色的营销战略。
本文将详细介绍市场领先者战略的概念，以及如何在企业中实现这一战略。
1. 目标市场领先者战略的目的是在企业所生产的产品或服务的市场中达到领导地位。
这个目标的实现通常通过提供更好、更优化、更创新和更具吸引力的产品和服务得以实现。
2. 实现方法启动市场领先者战略有多个步骤，包括分析市场竞争、评估自身的竞争地位、制定战略计划、进行实施和监视。
不仅要开发出具有独特性的产品或服务，而且还应该拥有良好的市场营销策略，如定位、定价、广告和促销策略等。
3. 营销策略一旦企业确定了它的市场领先者战略并寻求实现，它就需要制定和实施一个有效而合适的营销策略。
营销策略应从定价、定位、促销、广告以及产品和服务设计等方面加以考虑。
这些营销策略要能够适应市场情况，帮助企业巩固其领先地位。
4. 维持领先地位一旦企业成功实现了市场领导地位，它就需要持续采用有效的策略，以维持它的领导地位。
这涉及到产品和服务的不断创新、不断提高和维护品质、广告和促销策略的调整。
维持领先地位是使企业保持市场领地地位的关键，具有非常重要的意义。
结论市场领先者战略对于企业的成功非常重要，然而，它需要企业在创新、营销和维持领导地位的方面具有敏锐的判断力。
企业必须熟练掌握营销策略、产品创新和广告定位策略等技能来实现领先地位，还需要采取适当的措施来保持领先地位。
这一切都需要企业持续的努力和投入。
市场营销——市场领导者战略(课件)
2.侧翼防御（Flanking Defense)
• 侧翼防御是指市场 领导者除了保卫自 己的阵地外，还应 建立某些辅助性的 基地作为防御阵地， 或在必要时作为反 攻的基地。
• 珍宝食品的防御姿态
竞争性地位的分析
3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占 有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注 相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分 的小企业。
假设的市场结构
市 场 加哥为基地的珍宝食品公司认为：虽然超级市场将继续是一个统治力 量，但也必须注意加强其侧翼地位，它的方法是用增加食品零售花色品种 的搭配组合以迎接新的挑战，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战。 珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族 食品的需求。该公司还抓紧某些机构销售促进方面的发展。它建立了珍宝 一T事业部，这是继阿尔丁公司首创后，迅速加以仿效的“匣子”式廉价 商店网。为了适应“联合商店”的挑战，该公司采用并列和全部一体化的 设计，把它的许多超级市场和它的奥斯科杂货店合成一体，这是一个侧翼 防御的典型。
5.机动防御
• 机动防御要求领导者不但要积 极防守现有阵地，还要扩展到 可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较 多的回旋余地。
• 可以用两种方式来实现：
市场扩大化和市场多角化
• 案例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有 名的广告：“本公司的产品，既不 是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽 水装置，也不是马桶。本公司的产 品是一卫生间。”
市场营销营销计划8篇
市场营销营销计划8篇市场营销营销打算篇1一、带着本公司共同努力超额完成公司下达的各项任务。
二、加强基础管理，强化量化考核指标。
1、对各项工作均事先予以量化，奖罚分明，使一切均有章可循，有章可查，分季度考核结合年终考核，业绩的好坏直接与奖金挂钩，做到奖罚分明。
2、坚决杜绝老好人思想，加大跟踪力度，强化监督职能，准时记录，适时引导，定期检查，避开一阵风。
做到善始善终，杜绝虎头蛇尾现象发生。
三、对各项工作分工明确，各区域市场挂牌承包。
1、转变少数人硬性分派的做法，使员工共同参加制定相应的实施方案，择优选用。
2、明确各自的责、权、利，定期考核与年终考核相结合，并与同期收入、年终奖金相结合，对成果优异者赐予嘉奖，不能按打算完成的与同比例的收入，每下降一个百分点，削减同期收入。
四、建立市场网络，规范客户管理，加大市场开发力度。
1、理顺整顿治理现有资源，对客户、市场按升值潜力分为a、b、c三类市场，对潜力大、上升强劲的市场予以重点开发、维护、宣扬。
2、对一些需更换客户的网络先培育其他替换客户，经一段时间的扶持，不与公司进展相匹配的客户，则予以更换。
3、除传统的农资、供销、农业局的网络开发、维护外，同时重点开发粮油、邮政等农化网络。
4、强化驻点服务开发工作，根据市场状况分设一个办事处，强化市场的开发服务功能。
5、网络的建设要以终端建设为基础，把握市场已有资源，促使市场占有率提升。
6、春节前应重点对鲁西北市场的开发与推广，转变公司春季淡的被动局面。
7、对市场各级客户均分类建档，并定期跟踪监督，准时调整，增加回访客户频率，增加互相了解，解决实际的困难，增加客户热诚度。
五、强化沟通机制，加速市场信息的收集与转化。
1、收集真实的市场信息，建立档案制度，重点对各区域的种植结构、用肥习惯及其他品牌的优势、宣扬方案等对比找出差距，找出如何整改的信息方案。
2、制订定期的沟通机制，并建立有效的奖罚制度。
3、多与终端客户联系，了解一线资料。
市场竞争战略案例1
第九章竞争性市场营销战略学习目标1、了解四种不同市场地位企业的特点2、掌握市场领导者成功进行防御的要点3、学习市场挑战者与市场追随者的进攻与追随战略4、明确市场利基者能够发挥作用的领域，并灵活运用人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动，这是因为有竞争存在。
除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的！无论一个企业经理人员如何看待竞争，他和他所领导的企业都必须面对竞争，在竞争中求得生存与发展。
出色的营销管理者，必须具有高超的竞争技能和战略组织能力，这是营销管理的精髓所在。
市场营销，不仅提供能满足顾客需要的产品或服务，而且，还要求比竞争对手做的更好。
因此，竞争是进行营销活动的前提条件。
如何制定正确的竞争战略，如何战胜竞争对手来达到企业预定的营销目标，就是营销管理的最重要的内容之一。
本章将围绕竞争这个营销与营销管理的关键问题展开。
第一节竞争与竞争者识别一、竞争1、竞争的内涵竞争(Competition)或称为市场竞争，在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。
在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。
市场竞争的概念包含3层基本含义：第一，市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为；第二，指这些企业的产品相互具有替代性。
所谓替代性，有两种情况：一是完全替代，即各竞争对手之间的产品基本没有差异：如钢材，煤炭，民用石化燃料等；二是不完全替代，即各竞争对手的产品之间具有差异，但在满足需要方面，具有一定的相似性，因此可以替代。
不完全替代的结果是，市场对一个企业所在行业产品的需求，被另一行业提供的另一种类的产品满足，因而一个企业所在行业产品的市场总需求被抵消。
第三，市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化，是朝有利于本企业的交换目标实现转化。
自然堂市场营销策略
自然堂市场营销策略自然堂市场营销策略一：关于自然堂上海自然堂诞生于2001年，前身以生产和销售专业美容品为主，在上海、沈阳和郑州均设有自己的工厂，曾成功开发和推广了多个火爆全国的美容品牌，目前，自然堂在全国拥有109家代理商、7500家加盟店、600多家商场形象专柜，被誉为2000年以来中国唯一崛起的日化品牌。
由自然堂参与成立的伽蓝国际美容集团，在各级政府和媒体的支持下，目前已发展成为集科研、生产、销售为一体，日化线、专业线并存的大型跨国集团企业，也是目前中国规模最大、实力最强，最具发展潜质的美容、化妆品企业之一。
二：发展战略2015年11月份，自然堂明确提出了“三年实现一线品牌”战略目标，并为之进行了持续的努力和投入。
2015——2015年间连续三年实现销售额翻番。
2015年，自然堂步入了新的战略发展阶段。
首先，耗资数千万在国内市场发动强大营销攻势，美素、自然堂两大品牌分别策划拍摄了由香港知名艺人温碧霞、内地当红影星陈好代言的广告片；接着，在中央电视台三套、八套及各地方台投放全年广告并实施一系列整合运销传播活动；从而，开始了由行业领先品牌向全国性大众知名品牌的战略性跨越，在国内化妆品业引起强烈反响。
一时间，自然堂的名字传遍大江南北，响彻长城内外。
与此同时，自然堂设计了全新的商场形象专柜。
也正是在2015年，自然堂在上海市场取得了突破性的进展，成功将业务延伸到了上海的11家商场和超市，其中包括港汇广场、第一百货、巴黎春天等A类商场。
2015年又提出在2015年基础上销售额再翻一番的目标。
2015年是实现“三年实现一线品牌”战略目标的最后一年，自然堂所有工作都将围绕这个战略目标展开。
2015年5月25日上午，伽蓝集团旗下自然堂品牌于上海奉贤华凯华美达大酒店召开“自然堂一线品牌战略发布会”，对外公布了自然堂一线品牌战略，并宣布欲以十年时间将自然堂打造成中国人自己的世界级品牌。
2015年始，分二阶段实施世界级品牌战略。
为市场领先者、挑战者、追随者和补缺这涉及营销战略
市场营销竞争战略
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
企业的竞争地位
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
竞争地位
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
市场 领先者 40%
市场 挑战者 30%
新产品活动 相对的产品质量 营销费用
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
扩大市场份额
份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添 了较多的新产品。
与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保 持不变或下降的公司更大的市场份额。
营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场 份额。
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.2.921.2.903:2303:23:2803:23:28Feb-21
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021年2月9日星期 二3时23分28秒 Tuesday, February 09,21.2.92021年2月9日星 期二3时23分28秒21.2.9
市场 追随者 20%
市场 补缺者 10%
假设的市场结构
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
本章主要讨论内容
市场领先者要扩张、巩固或延长它的市场领先者 地位时，应采取哪些步骤？
市场挑战者在夺取市场领先者的市场份额时，应 实行哪些关键的进攻？
市场追随者在不进攻市场领先者的情况下，如何 实现盈利？
市场补缺者会有哪些主要机会和应采用什么战略？
四、市场补缺者
另一种在大市场的追随方法是成为在 一小块市场上的领先者，或补缺。小公司 经常避免与大公司竞争，它们的目标是小 的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但 有些大公司的业务部门也推行补缺战略。
海尔市场营销策略介绍
企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。
，1993年5月，海尔经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业品牌识别系统做根本改造:第一，将企业名称简化为“海尔集团; 第二，将英文“Haier作为企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。
但是随着现在人民生活质量，人民往往更注重的是质量品质，宁愿花点钱买质量好的，用得久，海尔就是看到了这点，所以海尔对于产品的定义就是优质优价，不打价格战，打价值站，价格优势不等于低价格。
保证产品质量100%合格率，一个也齐应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。
目前的的产品和企业竞争归根到底不再是价格的竞争，而是综合实力的竞争，对质量，个性化设置，品牌，服务竞争。
一、营销战略1、营销客体从“有形具体产品到“无形企业整体形象 到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路。
海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。
他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，无形的企业整体形象展示地淋漓尽致。
海尔建立了“从市场中来，到市场中去的环形新产品开发机制，尽量满足客户，消费者的要求，也为了更适应市场需求，满足消费者的购买意图，以便赢取更大的市场份额。
这一个体制创造了不断增加的客户，创造了市场，为了企业在赢取利润的同时，也赢取了客户的满意。
第六章市场领先者丶市场挑战者和市场追随者的营销战略
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战者和市场追随者的营销战略Marketing ManagementCHAPTERsixCHAPTERsixLearning Objectives学习目的13></a>.了解市场份额与盈利能力的关系2.理解市场领先者、市场挑战者、市场追随者的定义；3.明确不同市场地位的企业可运用的营销战略。
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战市场份额——业绩链者和市场追随者的营销战略一、市场份额与业绩之间的关系（一）几个基础概念1、PIMS：PIMS项目始于1972年，最初是附属于哈佛商学院的MSI组织的。
在GE公司将该方法运用于战略计划的成功带动了更多公司加入PIMS项目。
随着成员企业的增多，资金、信息的大量流入，Sidney Schoeffler 于1975年创建了一个独立的机构SPI来承担PIMS的研究。
80年代早期，由于欧洲业务的蓬勃开展，SPI在伦敦成立了一家分支机构，并与Indevo咨询集团足见了一家斯堪的纳维亚合资公司——PIMS AB。
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战市场份额——业绩链者和市场追随者的营销战略2、SBU（Strategic Business Unit）:是公司的一个部门，一条产品线或者其它的利润中心：生产和销售某一明确界定的产品和/或服务；在一个相对独立的地理区域内，服务于确定的顾客群；与明确的竞争对手展开竞争。
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战市场份额——业绩链者和市场追随者的营销战略3、市场份额：市场地位的衡量标准绝对市场份额：是指某个SBU的销售额与它所进入的整个市场的销售额之比。
市场份额等级：市场销售额的排名顺序相对市场份额：某个SBU的销售额与最大竞争者（或三个最大竞争者）的销售额之比。
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战市场份额——业绩链者和市场追随者的营销战略（二）市场份额——盈利能力之间的关系1、PIMS的研究结论：（1）资料来源：（2）研究结论：市场份额与ROI、ROS存在着显著正相关。
软件产品的营销策略及方案3篇
软件产品的营销策略根据以上产品和市场分析，现针对中国市场STR软件销售提出以下营销策略：一．品牌策略（1）采用借船出海的策略。
利用俄罗斯总部在全球范围内70%的市场占有率以及影响力（俄罗斯总部在德国、美国均拥有分公司，在日本、韩国、中国香港有办事处），来提升STR在中国的信任度、关注度、知名度、美誉度。
（2）遵循以下几点原则：1.清晰的品牌诉求。
2.网站定位要准确。
3.制定品牌传播策略。
（3）口碑宣传用以前所销售的产品的良好用户感受，零成本的为软件销售乃至公司做宣传。
二．网页策略成立专业的STR中国官网。
1.官网要以方便用户，满足用户需求为原则。
2.注重产品和客户服务功能、用户交流、信息检索、客户体验等功能的显示。
3.官网上不仅包括公司介绍，产品介绍，销售团队介绍，成果展示以及客服答疑等板块。
与相关销售晶体生长建模软件的网站或是行业内销售其他软件的网站合作。
比如：将产品直接放到上海（北京）海基盛元信息科技有限公司上进行销售，并支付一定的费用。
备注：海基科技创立于1996年，是一家专业工程软件与管理软件及服务提供商，自创立至今一直活跃在中国的高科技领域，经过十多年的稳健发展，现有三家下属企业，全资子公司北京海基嘉盛科技有限公司、控股公司上海海基盛元信息科技有限公司、合资公司无锡东方海基软件开发有限公司。
上海海基盛元信息科技有限公司（以下简称海基盛元）系北京海基科技发展有限责任公司（以下简称海基科技）的控股公司，由北京海基科技发展有限责任公司与上海盛元信息科技有限公司于2015年4月合资成立，海基盛元负责海基科技全线产品在华东华南区域（上海市、江苏省、浙江省、江西省、安徽省、山东省、福建省、广东省、广西省）的销售推广和技术支持业务及咨询服务业务。
为更好的服务地区客户，2011年海基盛元在广州设立办事处。
三．渠道策略（一）产品推广渠道（1）搜索引擎注册与排名。
调查表明，搜索引擎仍然是人们发现新网站的基本方法。
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有的领域。它们的力量因分散而薄弱，而竞争者正在几条战 线上一点一点地蚕食它们。于是，最好的行动方针将是有计 划收缩（也称为战略撤退）。
（三）扩大市场份额
市场领先者也可以通过进一步增加它们的市场份额而提 高其利润率。
在追求提高市场份额之前，应该考虑以下3个因素：
1、阵地防卸 防御的最基本观念是在企业的四周建造一
个牢固的守卫工事。很清楚，受到攻击的领先者把它的全部 资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的。
2、侧翼防御 市场领先者不仅应该保卫好它的领域，而
且应该建立一些侧翼或前哨阵地，以保护一个薄弱的阵地或 作为在必要时可能进行反攻的出击基地。
3、先发制人的防御 一个比较积极的防御策略，是在敌 手向公司发动进攻前，实际上先向敌手发动的进攻。
❖它可以攻击市场领先者 这是一个既有高度风险但又具有 潜在高报偿的战略。
❖它可以攻击目前经营该项业务不良和财力据拮、且与自己 规模相仿的公司 这些被攻击的公司产品过时，价格过高， 或在某些方面顾客不满意。
另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者.
5、运动防御 运动防御包含着比领先者积极防御自己的现
有领域做更多的工作。运动防御使领先者把他 的范围扩展到 新的领域中去，而这些领域在将来可以成为防守和进攻的中心。 他扩展到这些新领域的方法，主要是不过多地依赖正常的品牌 扩展，而是通过在两条战线上的创新活动进行的，即市场拓宽 和市场多样化。
❖防守型：这类公司经营情况令人满意，足以继续经营，但 它在主宰企业的控制下存在，改善其地位的机会较少。
❖虚弱型：这类公司经营情况不能令人满意，但仍有改善的 机会，不改变就会被迫退出市场。
❖难存活型
根据公司在目标市场所处的地位，把它们分为领导者、挑 战者、追随着或补缺者。市场领先者掌握了40％的市场，该公 司拥有最大的市场份额。另外30％的市场掌握在市场挑战者手 中，这名列第二位的公司正在为获得更多的市场份额而努力奋 斗。另外还有20％的市场被市场追随者所掌握，这家公司只图 维持它的市场份额，并且不希望扰乱市场局面。剩余的10％掌 握在一些市场补缺者手中，这些公司为大公司不感兴趣的小细 分市场服务。
市场领先者为保护它的地盘能做些什么呢？2，000多年以 前，孙子告诫其部下说：“故善战者，求之于势，不责于人， 故能择人而任势。”最为建设性的回答是不断的创新。
作为市场领先的公司，即使它不开展攻势，至少必须 对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼。它必须 使成本下降，价格必须与顾客从品牌上所看到的价值相一 致。领先者必须“堵住漏洞”，以防进攻者侵入。
有些竞争者是强大的，另一些是弱小的。有些拥有丰富 的资源，而另一些却资金短缺。 依据阿瑟·D·利特尔管理咨 询公司的观点，公司在其目标市场中占据着6种竞争地位中 的一种：
❖ 主宰型：
❖：这个公司可以采取不会危及它长期地位的独立行动，而 且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。
❖优势型：这类公司在特定的战略中有较多力量可供利用， 并在改善其地位上有较多机会。
❖第一个因素是引起反托拉斯行动的可能性。 ❖第二个因素是经济成本。 ❖第三个因素是公司在争取较高的市场份额时，可能奉行 了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
拜兹尔和威尔塞默发现凡是显出在市场份额方 面得益的公司均在3个领域内，即：新产品研发、 相对的产品质量和营销费用上，明显地胜过它们 的竞争对手。
（一）扩大总市场
处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。如 果美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为 它销售的胶卷占全国销售量的80％。总的说来，一个领导者 应该寻找其产品的新用户、新用途和更多的使用。
（二）保护市场份额
在努力扩大总市场规模的同时，处于统治地位的公司还 必须时刻注意保护自己的现行业务不受敌手侵犯。
一、市场领导者战略
绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。 这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通 常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对 其他公司起着领导作用。这位领先者可能会受到赞赏或尊 敬，也可能不会，但其他公司都承认它的统治 地位。
处于统治地位的公司想要继续保持第一位的优势，就要在 3条战线上进行努力。
市场拓宽要求一个公司将其注意焦点从现行产品转移到 主要的基本需要和对该需要相关联的整套Байду номын сангаас术进行研究开发。
这种市场拓宽战略不应该走得太远，否则它将犯两个基本 的军事原则错误——目标原则（“追求一个清楚确认和可得 到的目标”）和密集原则（“把你的力量集中在敌人的弱点 上”）。
另一个开辟“战略深度”的方法是市场多样化，进入 不相关行业。
阅读P285 宝洁和卡特彼拉案例
二、市场挑战者战略
在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可称为居 次者或追随者公司。它们可以攻击市场领先者和其他竞争 者，以夺取更多的市场份额（市场挑战者）；它们 也可以 参与竞争但不扰乱市场局面（市场追随者）。
（一）确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。大多 数市场挑战者的战略目标是增加它们的市场份额。这些 进攻决策必然涉及向谁进攻：
4、反击式防御 当一个市场领先者受到了攻击，它必
须向对方作出反击反应。一个领先者不应该在面临竞争对 手的削价、促销闪电战、产品改进或销售区被入侵时，保 持被动。它的战略选择可以是正面回击进攻者的矛头，或 者向进攻者的侧翼包抄，或者开展一个钳形运动去切断进 攻者的队伍同其活动基地的联系。
当一个市场领先者的领域受到攻击时，一个有效的反 攻是侵入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些部队以保卫 他的领地。
很清楚，真正解决问题的办法是市场领先者必须认真探 查哪些阵地应不惜任何代价加以防守，哪些阵地可以放弃而 不会招致风险。
近年来，在全世界范围内发生的竞争越演越烈，它激发了 管理当局对军事战争模式的举趣，其中对孙子、宫本武藏、 冯·克劳塞维茨和利德尔·哈特的著作特别感兴趣。事实上， 一个居统治地位的公司可以采用6种军事防御战略。