通用大宇案例分析
通用汽车公司与大宇集团
对我国企业的启示
• 进行企业改革和经营战略的调整。努力改变国内企业之间不规范 的竞争法则，杜绝价格战和真假商品战。强强联合是企业行为， 政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些游戏规则不规范，中 国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，企业 间剑拔弩张，假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚，市场 环境很不健康。在中国市场的大门即将向世界经济全面敞开之际 ，努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略 联盟模式，实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在经营中把 赢利和增长作为企业追求的首要目标。不求最大只求最好。强调 公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强 公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为 战略调整的依据。
• 树立战略联盟的正确观念。联盟解体并不是联盟失败。有些企业 即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放 弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存， 需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员 重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有 充分的理由将联盟延续下去。
通用汽车公司与大宇集团 的战略联盟
120401 刘梦蝶 120654025 董奕彤 120654016
目录
1 跨国公司战略联盟
2 通用、大宇战略联盟始终 3 原因解析
4
启示
跨国公司的战略联盟
通用大宇实现盈利 代工模范终获出头之日
幸运 的是 ， 用大 宇 研发 生产 的小 型 车成 为 了 通
通用的 “ 大枪 ”。从 某种 意义 上说 ， 依靠 通用 大字 的 小 型 车 平 台 ， 用 的产 品结 构 得 以完 善 ， 场 空 间 通 市 得 以扩大 ， 营 状况 有 所 改善 。通 用 大 宇在 通 用 战 经 略 棋局 中的作 用 无可 取 代 ， 俨然 成 为其 全 球 开 发平 台不 可或 缺 的一环 。 但 事 实 上 ， 多 迹 象表 明 ， 用 最 初 可 能 没 有 诸 通
用大宇这根 “ 齿条”的重要性 ， 即便在这种情况下 也没有放弃后者。２０ 年 １ ， ０９ ０月 在通用工作 ３ 年 的阿尔 卡莫 纳接 任通 用大 宇 Ｃ Ｏ， 要任 务是 帮助 Ｅ 主
轻型汽 车技 术
２ １ （ ／ 总 ２ １２ ２ ０ １ ５６） ６ ／６
环球 动 态
６ ５
道 ，他 曾为每一 位遭 遇汽 车召 回 的韩 国用 户发 去道 歉信 ， 引入 “ 家访 ”式 售后 服 务模 式 ， 大大 改 善 了通 用 大宇 的形象 。 事实上 ， 随着 现代 、 起亚 等韩 国汽 车品牌 在美 国 的美誉 度逐 渐增加 ，韩 国制造 获得 越来 越 多消 费者 信赖 。 “ 目前在美 国 ，‘ 国生 产 ’ 韩 已经成 为 一种 优 势 。” 通用 大字 销售 和市场 营销 副总裁 安库 什 ・ 阿罗
６ ４Leabharlann 环球 动 态 轻 型汽 车技 术
２ １ （ ／ ） ２ １２ ２ ０ １ ５ ６ 总 ６ ／６
通用大宇实现盈利
代工模范终获 出头之 日
曹 婷
对于 通用 大宇来说 ， 刚刚过去 的 ２ ００年是 收 获 １ 的一 年 。这 一年 ， 该公 司不仅 实现 了 自 ２０ 年 以来 ０７ 的首 次盈 利 ， 而且 偿清 所欠 韩 国发 展银 行 的全部 １ ０
宇通案例分析2
案例8：ZK6127HW（客运版）缓速器无脚控案例分析故障现象：ZK6127HW泰尔玛缓速器手控开关起作用，脚控不起作用。
故障分析：根据泰尔玛缓速器电路图分析发现缓速器脚控主要受缓速器脚控电源开关、车速里程表传感器、小速度开关、压力开关的控制，因此缓速器脚控不起作用的原因可能有以下几种：1.缓速器脚控电源开关处于断开或脚控电源开关故障；2.里程表传感器损坏；3.速度信号因断线或接触不良或接线错误；4.小速度开关损坏；5.压力开关损坏或接线不良。
检测维修过程：经分析泰尔玛缓速器电路图后决定按照从缓速器脚控电源开关、车速里程表传感器、小速度开关、压力开关、及线束连接的顺序进行检查。
首先检查缓速器总电源是否闭合，经检查电源总开关闭合，同时发现缓速器脚控电源开关处于闭合状态且再用试灯检测缓速器脚控电源开关正常无故障；然后检查小速度开关、压力开关以及线束连接是否正常，在小速度开关与其线束插接件连接的前提下用试灯将小速度开关4号端子（电源）打铁发现试灯亮，说明线路正常，然后将试灯跨接小速度开关的4号端子（电源）与1号端子(打铁)之间发现试灯亮说明小速度开关正常；将小速度开关的D端子（速度信号）与4号端子（电源）短接，踏下制动踏板，发现缓速器控制盒内一档继电器不工作而二档、三档、四档正常工作，说明缓速器一档压力开关故障或线路故障；经检查发现缓速器一档压力开关线头脱落，将压力开关重新接线后重新试验缓速器各档继电器吸和，通过以上检查可以断定缓速器无脚控是由于小速度开关接收不到车速信号（里程表传感器损、速度信号因断线或接触不良或接线错误）造成。
我们将重点放在检查车速里程表传感器及线路上，经检查发现车速里程表传感器正常，说明是由于速度信号因断线或接触不良或接线错误造成，经检查发现是在中央继电器盒后缓速器线束与底盘线束连接处9号线（车速信号线）插体脱落。
在重新将9号线插体连接后经试车缓速器脚控正常。
证明由于缓速器线束与底盘线束连接处9号线（车速信号线）插体脱落造成缓速器无脚控。
哈佛案例之透视“大宇神话”(doc 6页)
哈佛案例之透视“大宇神话”(doc 6页)大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
但大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行‘借贷式经营”。
正由于经营上的不善，加上资金周转上的困难，韩国政府于7月26日下令债权银行接手对大宇集团进行结构调整，以加快这个负债累累的集团的解散速度。
由此可见，大宇集团的举债经营所产生的财务杠杆效应是消极的，不仅难于提高企业的盈利能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。
从根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作用影响的结果。
三、从资本结构原理肴“大马不死”神话大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。
从资本结构理论的角度看，有规模不一定有效益。
资本结构理论的目的在于，寻求一种能使股东价值达到最大的负债与权益结构。
其基本思路有两条：（1）“做饼原理”，即在保持现有资本结构不变的条件下，尽可能通过提高企业EBIT水平来实现提高EPS的目的（2）“分饼原理”，即在EBIT保持不变的条件下，如何通过改变资本结构来实现提高EPS的目的。
很显然，大宇集团走的是一条传统思路，即“做饼原理”。
试图通过扩大企业规模来实现提高企业盈利水平的目的。
而要把饼做大需要相应的资金。
资金来源不同其所决定的资本结构也不同，相应地，财务杠杆的作用程度也不同。
要将企业规模做大容易，只要像大宇集团那样，通过大规模举债即可实现，问题是所投入的资金能否产生效益。
以债台高筑为基础的急剧扩张式企业，其所面临的不仅仅是逆水行舟，不进则退的局面，更多是一旦资金没有得到有效利用而难于产生相应效益，就将产生消极的财务杠杆作用，并在这种负面的财务杠杆的作用下以几倍的速度将企业推向亏损、甚至破产的境地。
如前所说，有规模又要有效益，必须具备总资产利润率大于借款利率这一基本前提。
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
韩国大宇案例分析报告
---韩国大宇筹资风险 案例分析
2
内容提要
1 企业简介 2 案例资料 3 案例分析 4 案例启示
一. 企业简介： 大宇集团1967年由金宇中创
建，初创时主要从事劳动密集型 产品的生产和出口。70年代侧重 发展化学工业，80年代后向汽车、 电子和重工业领域投资，并参与 国外资源的开发。
• 1998年，大宇集团发行的公司债高达7万亿韩元。第 四季度债务危机初露端倪。
• 1999年8月，大宇集团的12家公司的负债额超过了 86万亿韩元，而全部资产不足25万亿韩元。
• 1999年11月，金宇中董事长及大宇下属的12家公司 的总经理全部辞职。大宇集团的问题交给债权银行 和政府来处理。至此，大宇集团这艘被誉为"不沉的 航空母舰"已开始沉没，金宇中一生构筑的大宇集团 发展神话已彻底破灭和终结。
负效应： 企业盈利水平越低，扣除债权人拿 走的固定利息之后，股东得到的收 益也就越少。当企业盈利水平低于 利率水平时，股东不仅得不到回报， 甚至可能倒贴。
大宇集团的举债经营所产生的应是财务杠杆的负效 应，因为它不仅没有提高企业的盈利能力，而且巨 大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。从 根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作 用影响的结果。
4.企业内缺乏盈利企业
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对手而 言其竞争力较差。大宇汽车在技术、质量和生产效率等方 面都落后于竞争对手。在发动机、自动变速机等核心技术 上依赖进口，汽车性能方面的主要指标也处于较低水平。 在新车开发能力方面也落后于现代和起亚。
总之，大宇集团没有一个能够支撑整个集团的盈利企业， 因此经济危机发生以后，集团企业陷入更大的困境。大宇 集团本应比其他企业集团进行更为彻底的结构调整，但却 通过更大规模的借债来应付危机，可以说是自取灭亡。
大宇公司案例分析
1、大宇公司的业务模式及方向：“章鱼式扩张”、业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业。
潜在隐患1：公司涉足的行业之间缺乏明显的关联性，这就意味着业务之间缺乏足够明显的互补性，最终导致：业务之间缺乏相互支撑力，同时反而要应对过于广泛的竞争。
潜在隐患2：不同的行业有不同的利润变动周期，盲目的多行业扩张而忽视不同行业利润变动周期的客观规律，最终将导致：很难通过不同行业在同一时间段收益的相互弥补来为集团提供持续的发展动力。
潜在隐患3：根据经济学的“二八定律”我们可以知道：主要利润的产生完全集中在少数产品中。
而大部分的产品在利润贡献度上所占比例无疑是占少数的，但大部分的产品在成本的消耗上所占的比例反而是占多数的。
因此，过多的扩张至少在相当长的时间内只可能为公司带来过高的资源消耗。
2、大宇公司的财务危机应对思路：“只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
”大宇公司的应对思路体现了管理层对公司现金流的注重。
通过提高产品销售额和借助财务借贷的杠杆作用来改善现金流状况的思路无疑是正确的。
但问题在于前期公司的业务摊子铺得过大，导致成本已经堆积过高，现在再单纯依靠提高产品销售与财务借贷制造现金流，而忽视产品利润率与财务成本的因素，必然只能导致销售额越高负债及成本提升越多，最终在“金融危机”带来的本国货币升值中崩盘。
因此这里说明了三个问题：一、财务杠杆的使用要结合成本增加及利润回报来计算；二、产品销售额的提升要结合产品利润率来计算，公司生存依赖的是产品利润，而非销售额；三、我相信大宇公司并不是没有考虑到上述两个方面的问题，但他们无疑忽视了本国货币升值对出口贸易带来的致命打击。
本国货币升值所带来的问题有两点：一、出口利润下降；二、为冲销大量外汇而大量发行本国货币最终会导致国内经济通货膨胀，转而可理解为生产成本增加或国内货币贬值。
今年1月6日有这样一则新闻：《国家外汇管理局规定个人每年可购汇5万美元》，副标题为：《新个人外汇政策鼓励藏汇于民》。
跨国公司参与国际投资的成功案例分析
跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
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一、通用汽车与大宇建立联盟的动机是什么?大宇与通用汽车建立联盟的动机是什么？你认为是这些不同的动机最终导致联盟解散的吗？为什么？
二、通用汽车和大宇的相对谈判能力随着联盟的生命周期而发生了改变吗？如果是的话，你认为这也导致了联盟的解散吗？是怎样导致的？
三、通用汽车和大宇怎样才能降低联盟解散的可能性？它们分别可以做些什么？
参考答案
一、（1）通用汽车和大宇建立联盟的动机：韩国的劳动力成本比美国低，将德国技术与韩国便宜劳动力结合能给通用获得巨大收益
（2）大宇与通用联盟的动机：为了获得高超的工程技术机会和进入美国市场
不是，建立联盟本质上讲都是为了实现某一战略目标而建立的合作伙伴关系，双方最后的目的都是合作共赢，获取经济利润。
他们最后失败的原因可以分为以下几点：
1、韩国政治原因：开始民主化，工人罢工导致工资翻了一倍，成本甚至高于德国。
2、产品质量不行，导致企业声誉不佳。
3、联盟内部缺乏相互信任，通用管理人员对大宇员工态度极为傲慢，双方缺乏自主平等的关系，而且在大宇公司要求开发新产品进入美国欧洲市场时，通用公司方面不同意。
4、联盟组织管理不善，导致联盟失败，没有新建一个创新的组织结构去适应联盟资源管理，实现资源最佳配置。
二、相对谈判能力发生了改变，因为合资企业的产品质量对于大宇公司来说比较难以攻克，而通用公司以产品质量为由拒绝加资，一开始通用拥有大宇缺乏的技术优势，而大宇劳动力成本优势，双方谈判能力相当，但后面大宇公司的工资成本上升，劳动力优势丧失，而通用仍然拥有技术，谈判能力有所下降。
这一点也导致了联盟的解散，因为本来大宇就对通用的傲慢态度十分反感，加之通用拒绝再投资，使得双方关系更加恶化。
三、通用和大宇应该相互合作而不是相互指责，在出现问题时考虑企业整体而不是相互阻挠才能降低联盟解散的可能性。
通用公司：调整管理人员的态度，公正管理过程，合作双方是平等的
大宇公司：学习技术并改进产品质量，在调整工人工资之前与合作方商量，在维护自身利益的同时也要考虑对方的利益不受损害。