开发你的领导能力.pptx
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领导力开发精品PPT课件
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领导力开发的终极目的
卓越绩效
卓越绩效是企业持续地实现更高绩效水平的状态。 卓越绩效企业是哪些无论宏观经济和行业环境如何发生变化，都能创造高于竞争 对手的股东回报率，体现对社会及员工价值的企业。卓越绩效企业不仅仅在行业 发展迅速时告诉成长，更关键的是在不利环境能够应对各种挑战，并持续取得业 绩成长的企业，满足企业战略需要的领导者是卓越绩效企业最为核心的竞争优势。
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对“领导力”的认识误区
通用管理能力
人格魅力
≠
影响力
天生的专利
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2.领导力开发是个系统工程
• 在特定背景及条件下，使企业内各层级管理者具备带领部属创造高绩效应具 备能力素质的过程；是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期的、复 杂的过程。
系统的开发战略和计划
基于企业个性化的领导力要求
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三、领导力开发项目规划
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1.领导力开发规划
• 领导力开发的对象
– 按层次划分 – 按职系划分
• 领导力开发的目的
– 解决什么问题 – 达成什么目的
• 领导力开发的策略
– 基于当下的改善型策略 – 基于未来的储备型策略
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2.领导力开发对象
高层管理者
中层管理者 基层管理者
• 改善型策略
• 储备型策略
– 基于企业当前的战略规划， 从加速企业战略实现进程、 改善绩效的角度出发，对 现实领导者及其继任者进 行开发。
– 基于企业未来战略或打造 未来竞争优势的角度出发， 储备组织未来需要的领导 人才队伍，使其具备未来 实现高绩效的能力。
leadership领导力 ppt课件
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6
1．Tannenbaum and Schmidt continuum 2．Rensis Likert Support Relation Theory 3．Chris Argyris Immature – Mature continuum 4. Blake and Mouton Managerial Grid 5．John Adair Action Centred Leadership
2. Autocratic 2 (A2) – you ask team members for specific information and once you have it, you make the decision. Here you don't necessarily tell them what the information is needed for. .
2021/3/26
leadership领导力 ppt课件
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管理者的两种类型：
1. 任务导向型：task oriented 2. 人员导向型：relationship oriented
衡量管理情况的三个维度：
1.Position and authority 领导者的权利和地位 2.Objective structure 任务结构
Contigency Theory
三选一
2021/3/26
leadership领导力 ppt课件
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1.Fiedler’s Contingency Theory 菲德勒的权变管理思想
中心思想：不同管理（situation）情况适用 不同领导风格（leadership behaviour）—— 把人放进情况里
提高个人领导能力PPT课件
. . . 除 非 我 能 象 邓小平、马 丁 路 德 金 或 约 翰 肯 尼 迪 那 样 能 干
， 否 则 我 怎 么 样 也 做 不 了 领 导 者”。 你 是 如 何 看 待 这 句 话, 你 对 领 导才能 的 定 义 是 什 么?
4
什么是领导才能?
领导才能与你是否被称为领导者并 没有直接 关 系。 领 导才 能 意 味 着采 取 主 动， 发 现 机 会， 身 先 士 卒 地 把 工 作 做 好。
期望的结果 完成时间要求 预计时间消耗 现在能力满足 （工作日） 状态
备品缺失停机<20
12月25日
24
+
小时/月；库存
<20万
95%备件完成国 2004年1月31日
30
O
பைடு நூலகம்
产化考核
100% 设备润滑标 2004年1月31日
8
+
准建立
100%考核通过
11月28日
3
-
MTBF 提高100% 2004年3月31日
25
方太公司工作态度观推崇的一些行为 体现
对自己
逐步建立自己的人生使命和目标 时时用目标激励自己 告诉自己遇到工作中的挫折、冲突和郁闷是难以避
免的，透过交流、寻求支持、理解去解决 承担责任和义务 告诉他人你的热键是什么 告诉自己遇到困难是达到更成功所必经的路径 认知改变和可能性
26
方太公司工作态度观推崇的一些行为 体现
对他人
对他人的成功表达祝贺； 在辩论时，不采用涉及人身的过激语言或行动，如一时不能
控制，应在过后道歉； 避免在人后讲他（她）的人格定性化（指社会公共道德体系
和公司道德体系下）的判定------没有绝对的好和绝对的坏， 只有正确和不正确、合适与不合适； 公开的面对面的反馈； 在向对方声明的情况下寻求向上一级解决工作矛盾； 指正在公司原则和规则下不正确的行为
， 否 则 我 怎 么 样 也 做 不 了 领 导 者”。 你 是 如 何 看 待 这 句 话, 你 对 领 导才能 的 定 义 是 什 么?
4
什么是领导才能?
领导才能与你是否被称为领导者并 没有直接 关 系。 领 导才 能 意 味 着采 取 主 动， 发 现 机 会， 身 先 士 卒 地 把 工 作 做 好。
期望的结果 完成时间要求 预计时间消耗 现在能力满足 （工作日） 状态
备品缺失停机<20
12月25日
24
+
小时/月；库存
<20万
95%备件完成国 2004年1月31日
30
O
பைடு நூலகம்
产化考核
100% 设备润滑标 2004年1月31日
8
+
准建立
100%考核通过
11月28日
3
-
MTBF 提高100% 2004年3月31日
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方太公司工作态度观推崇的一些行为 体现
对自己
逐步建立自己的人生使命和目标 时时用目标激励自己 告诉自己遇到工作中的挫折、冲突和郁闷是难以避
免的，透过交流、寻求支持、理解去解决 承担责任和义务 告诉他人你的热键是什么 告诉自己遇到困难是达到更成功所必经的路径 认知改变和可能性
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方太公司工作态度观推崇的一些行为 体现
对他人
对他人的成功表达祝贺； 在辩论时，不采用涉及人身的过激语言或行动，如一时不能
控制，应在过后道歉； 避免在人后讲他（她）的人格定性化（指社会公共道德体系
和公司道德体系下）的判定------没有绝对的好和绝对的坏， 只有正确和不正确、合适与不合适； 公开的面对面的反馈； 在向对方声明的情况下寻求向上一级解决工作矛盾； 指正在公司原则和规则下不正确的行为
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感召力——提升领导魅力
【互动】 请说出这六大能力之间的关系？
【答案】
1.学习力与教导力是递进关系，学习而产生 教导力，只有输入才能产生输出；
2.决策力和执行力之间也是递进关系，在一 次循环内，先有决策后有执行，两者是思与行的 关系。同时执行的结果又为下一次的决策提供了 改进意见；
3.组织力和感召力之间是相辅相承的关系， 以一个组织不可缺少的两个方面。
（三）如何执行
管理——控制和解决工作中存在的具体问题， 执行领导者的决策
领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面， 领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的 形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员 工向自己看齐。
领导与管理的区别
内容 做什么
管理
计划预算、操作 步骤、分配资源
领导 确定方向
如何计划
演绎性
【小互动】
研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯 的早期会出现以下征兆：
1.独立的精神并具备良好的判断能力；
2.显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的 仪态、自尊、尊重他人等；
3.能够与不好的领导者建立起好的关系。
4.可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；
问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者， 其哪些行为体现了具有良好的领导力？
（ 识人力 学习力
（二）领导力开发与提升的着力点
1.控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就 不起作用，组织的日常工作如果不通过 有效的控制，使它在轨道上正常运转， 最好的计划和决策都会落空。
办事能力强 有亲和力 善于沟通 了解业务知识 有决断力
请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说 明理由。
培养您的领导能力精品PPT课件
(海量营销管理培训资料下载)
如何培养综合判断能力 培养整体视野 领悟一些管理的原则、原理
(海量营销管理培训资料下载)
如何培养找出关键因素的能力 课题解决时 目标达成时
(海量营销管理培训资料下载)
如何培养全面影响员工的能力 培养描述企业愿景的能力 能够阐述企业重视的价值 领导企业文化的建立
(海量营销管理培训资料下载)
(海量营销管理培训资料下载)
专制型
一切以目标达成为导向，严
格管制部属一举一动，所有事情
都由自己下达命令。唯恐部属犯
错误。
(海量营销管理培训资料下载)
中庸型
对人际与生产力同样重视，
但为了取得二者间平衡，往往采
取折衷办法，而未能发挥部门最
大力量
(海量营销管理培训资料下载)
整合型 透过管理技巧及领导能力的
(海量营销管理培训资料下载)
调整您的领导风格 领导的五个类型
温情型
整合型
中庸型
放任型
专制型
(海量营销管理培训资料下载)
放任型 不关心部属情况，也不关心单
位业绩，一切交由部属处理
(海量营销管理培训资料下载)
温情型 太注重与部属人际关系，为
维持良好的人际关系，对部属信 任，不采取严格要求及管制，决 定事情都会征得部属同意
(海量营销管理培训资料下载)
激励A的方法不能激励B 同一人也需改变不同的激励方式 有限资源的利用 部属感到不平即抵消了激励的作用 您必须突破这四个挑战，才能持续地激励 部属，带动部门的高昂士气
(海量营销管理培训资料下载)
您愿意花时间关心部属工作以外的 事情吗？
您会耐心听完部属发言后才表达意 见吗？
部属心目中，您值得信赖吗？
如何培养综合判断能力 培养整体视野 领悟一些管理的原则、原理
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如何培养找出关键因素的能力 课题解决时 目标达成时
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如何培养全面影响员工的能力 培养描述企业愿景的能力 能够阐述企业重视的价值 领导企业文化的建立
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专制型
一切以目标达成为导向，严
格管制部属一举一动，所有事情
都由自己下达命令。唯恐部属犯
错误。
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中庸型
对人际与生产力同样重视，
但为了取得二者间平衡，往往采
取折衷办法，而未能发挥部门最
大力量
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整合型 透过管理技巧及领导能力的
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调整您的领导风格 领导的五个类型
温情型
整合型
中庸型
放任型
专制型
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放任型 不关心部属情况，也不关心单
位业绩，一切交由部属处理
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温情型 太注重与部属人际关系，为
维持良好的人际关系，对部属信 任，不采取严格要求及管制，决 定事情都会征得部属同意
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激励A的方法不能激励B 同一人也需改变不同的激励方式 有限资源的利用 部属感到不平即抵消了激励的作用 您必须突破这四个挑战，才能持续地激励 部属，带动部门的高昂士气
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您愿意花时间关心部属工作以外的 事情吗？
您会耐心听完部属发言后才表达意 见吗？
部属心目中，您值得信赖吗？
完整版领导力的开发与培训PPT
由于本工程建设所需的砂石料，将全部由冷水滩区境内有合法经营权的供应商提供，本工程建设不单独设置砂石料场。 工程建设期间，严格实施水土流失防治措施，同时，应加强扰动地表面积、造成水土流失面积、损坏水土保持生物设施数量、建设期土石方工程量及平衡监测、防治效益等水土保持监测，以便提高防治工作提供依据和经验。
内容 做什么 如何计划 如何执行
管理
计划预算、操作步骤、分配资 源
演绎性 控制和解决问题
领导 确定方向
归纳性 奖励和鼓舞员工
⑧在齿轮轴上安装滚动轴承时，应将轴承吊挂在油中加热到80-90℃。 本合同段设置大桥七座，中小桥三座，详见下表
其由质量计划、质量保证手册、设计质量保证体系、加工质量保证体系、施工质量保证体系及隐蔽工程验收等部分内容组成。 （3）钢筋的强度标准值应具有不小于95%的保证率。
教导力——教练式方式
预热
预热
传授
模拟
校正
创造
3、钢材及五金附件及幕墙钢结构质量控制措施 昆明龙慧工程设计咨询有限公司
2.2xxxx部工程技术人员、施工人员应熟知并遵守本工种各项安全技术操作规程，进入施工现场必须使用劳动安全保护用品，严防高处坠落，异物打击、触电，淹溺或其它各类机械、人为的伤害事故。 （二）、钢筋混凝土施工
（3）高压油泵与千斤顶之间的连接点，各接口必须完好无损。 在工程施工全施工过程中，施工图将按照安装的先后与加工安装流水展开。
b.用毛刷或风筒将孔清理干净，孔内不得有余灰或积水。 活动门槛，设两边双梁，梁边间距50~80mm，梁顶面同建筑面层，与底板一起浇筑
，比上年增长11.0%；全年完成 1.3 铝板：表面用塑料工程胶纸吸附贴紧，外包一层发泡塑料袋，并在四角边用牛皮纸绑起。
需要群众
内容 做什么 如何计划 如何执行
管理
计划预算、操作步骤、分配资 源
演绎性 控制和解决问题
领导 确定方向
归纳性 奖励和鼓舞员工
⑧在齿轮轴上安装滚动轴承时，应将轴承吊挂在油中加热到80-90℃。 本合同段设置大桥七座，中小桥三座，详见下表
其由质量计划、质量保证手册、设计质量保证体系、加工质量保证体系、施工质量保证体系及隐蔽工程验收等部分内容组成。 （3）钢筋的强度标准值应具有不小于95%的保证率。
教导力——教练式方式
预热
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传授
模拟
校正
创造
3、钢材及五金附件及幕墙钢结构质量控制措施 昆明龙慧工程设计咨询有限公司
2.2xxxx部工程技术人员、施工人员应熟知并遵守本工种各项安全技术操作规程，进入施工现场必须使用劳动安全保护用品，严防高处坠落，异物打击、触电，淹溺或其它各类机械、人为的伤害事故。 （二）、钢筋混凝土施工
（3）高压油泵与千斤顶之间的连接点，各接口必须完好无损。 在工程施工全施工过程中，施工图将按照安装的先后与加工安装流水展开。
b.用毛刷或风筒将孔清理干净，孔内不得有余灰或积水。 活动门槛，设两边双梁，梁边间距50~80mm，梁顶面同建筑面层，与底板一起浇筑
，比上年增长11.0%；全年完成 1.3 铝板：表面用塑料工程胶纸吸附贴紧，外包一层发泡塑料袋，并在四角边用牛皮纸绑起。
需要群众
提高你的个人领导能力(PPT 52张)
高瞻远嘱并制定出能改变游戏规则来制定有效战略与计 划。
Energize and enroll others in pursuit of stretching, breakthrough goals in everything you do.
激 励 并 团 结 他 人, 在 每 一 件 事 情 上 追 求 更 高 和 突 破 性 的 目 标。
管 理 者 制 作 有 用 的 命 令， 领 导 者 创 造 有 用 的 改 变
Managing & Leading Working Together
管理与领导是互相作用的
LEADING
Establish direction
设立方向
MANAGING
Plan work Organise & staff
How many people here are visionaries ?
你们当中有多少人可以想像 到 未 来 的 蓝 图？
How many of you see opportunities or 放眼未来 problems in your current job? And can start to describe a more ideal state ?
What do you think ? What is your definition of leadership?
你 是 如 何 看 待 这 句 话, 你 对 领 导才能 了 得 定 义 是 什 么?
What is leadership?
什么是领导才能?
Leadership often means taking initiative, seeing a need or a job to be done, and taking the lead to get it done, regardless of whether or not one is called a leader.
Energize and enroll others in pursuit of stretching, breakthrough goals in everything you do.
激 励 并 团 结 他 人, 在 每 一 件 事 情 上 追 求 更 高 和 突 破 性 的 目 标。
管 理 者 制 作 有 用 的 命 令， 领 导 者 创 造 有 用 的 改 变
Managing & Leading Working Together
管理与领导是互相作用的
LEADING
Establish direction
设立方向
MANAGING
Plan work Organise & staff
How many people here are visionaries ?
你们当中有多少人可以想像 到 未 来 的 蓝 图？
How many of you see opportunities or 放眼未来 problems in your current job? And can start to describe a more ideal state ?
What do you think ? What is your definition of leadership?
你 是 如 何 看 待 这 句 话, 你 对 领 导才能 了 得 定 义 是 什 么?
What is leadership?
什么是领导才能?
Leadership often means taking initiative, seeing a need or a job to be done, and taking the lead to get it done, regardless of whether or not one is called a leader.
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倾听
反馈
沟通最大的障碍
不知道对方真实的需求到底是什么？ 因为需求有时候是一种感觉，而且是变化的。
要的？
给的？
沟通
定义 -- 连接彼此心灵需求的桥梁。
倾听学习
注意倾听有两个原因： 1. 唯有倾听能帮助你了解事实 2. 一般人只对注意倾听他/她的人有反应
沟通案例分析
不见不散 小结巴和壮汉 10块钱的故事 老员工的抱怨
感悟
仔细体会就会发现，我们每个人身上 都是带有能量的。情绪就是最直接的 能量。很多人情绪多变，既以物喜又 以己悲，不受自己控制。少数人可以 自如地控制自己的情绪，不过要有足 够的体能和心理素质才可以做到。
人性化理论
泰勒的X理论 – 人性的弱点 懒惰 不负责任 撒谎 嫉妒 自私 情绪化 侥幸 寻找借口…
角色认知
领导能力环状结构图
两个关键的维度 1. 坚定度 2. 联系度
坚定度（高）
联系度（高）
微软心理顾问 Anna Rowley
唐玄奘的人生目标
为探究佛教的真谛，于贞观元年一人西行 五万里，历经艰辛到达印度佛教中心取回 真经。
带回经论657部，共译佛典75部，1355卷 。
其爱国及护持佛法的精神和巨大的贡献， 被誉为“中华民族的脊梁”，“世界和平 使者”。
主人有一条特别心爱的宠物犬淘淘，哪都好就是喜欢在客 厅撒尿，有一天主人终于忍不住生气了，把淘淘拎到卫生 间大声训斥：记住了，到这里方便。淘淘认真地点点头。
第二天，淘淘又尿急了，赶紧在客厅撒完尿，然后快速跑 到卫生间等待主人的批评…
案例分析
女工小李平时表现不太好，学东西慢而且 工作效率也比较低，转了几个岗位管理员 都不满意。最近她又提出请长假（回家定 亲），班组长小张认为正好不想要她，于 是坚决不同意，意在逼小李提出离职申请 。意所不到的事情是，小李说：” 如果你不 批我就跳楼。”
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“职位型领导者”较难与志愿者、白领阶层和年轻人共事
“老板”和“领导者”的本质区别
老板驱使工人 老板依赖权威 老板激发恐惧 老板说“我” 老板疲于应付问题带
来的指责 老板知道如何做到 老板说“干吧！”
领导者指导员工 领导者富有亲和力 领导者激发激情 领导者说“我们” 领导者解决问题 领导者展示如何做到 领导者说“让我们一
起来！”
第二境界：认可（Permission）
不能与人建立牢固而持久的人际关系的人，很快将发 现他们也无法发挥长久而有效的领导作用
不当领导，你可以爱戴众人；然而不爱众人，你绝对 当不了好领导．
如果第一境界‘职位’是通往领导力的大门，那么第 二境界‘认可’，则是奠定领导力的基石
第三境界：产出（Production）
回应
１，列出你所在组织里对你影响最大的５个人
A 你对他们的影响力居于哪个境界？
B 他们对其他人的影响力居于哪个境界？
２，复习一下领导力５个境界各自的特征，挑出你比较 弱、 需要改进的３点：
１） ２） ３）
回应
１，每个月至少花一小时的时间和那５位对你产生 深刻影响的重要人士共处，记住是分别相处．要 和他们建立联系．
注:必须具备上述上述所有要求
领导者四种类别
潜在的领导者
刚刚开始领导垂范他人
正在接受关于领导力的培训
具有成为合格领导者的自律精神 注：必须具备上述所有要求
领导者四种类别
有限的领导者
很少或从未担任过领导者
很少或从未接受过领导力的培训
具有成为领导者的愿望 注:必须具备上述所有要求
区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的5个 要素
1，领导型管理者眼光长远，他们往往考虑一些超越当前危机和 季度报告的问题。
2，领导型管理者对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的 具体部门，他们渴望了解公司的各部门之间是如何相互作用 的，因此他们的影响力也辐射到了更深远的区域。
3，领导型管理者把更多的精力放在对愿景、价值观、激励机制 等问题的思考上。
开发你内在的领导力
成功领导他人的能力是成功的关键
领导者四种类别
一流的领导者
天生具有领导者的气质 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注:必须至少具备上4项要求中的3项
领导者四种类别
后天的领导者 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神
积极的成效：效益倍增、士气高涨、员工 流失率降低、需求不断被满足、目标接二 连三地实现
主要区别：在“人际关系”层，人们仅仅 是为了待在一起而在一起，没有其他目标。 而在第三境界，大家是为了同一个使命和 奋斗目标而相聚——以得到结果为导向
第四境界：授能（People Development）
前4种境界的进步： 第二境界时－员工热爱领导者 第三境界时－员工尊敬领导者 第四境界时－员工对领导者忠心不二
当你准备踏上新的境界时
第四境界：授能＼复制
意识到人是最宝贵的财富 将培养人放在首位 做他人行动的模范 将领导力重点放在最上面20％的人身上 给那些核心领导人更多成长的机会 用共同目标来吸引其他优胜者和成就者 为完善自己的领导力建立一个坚强的内核
当你准备踏上新的境界时
第五境界：真我＼尊崇
２，每月至少花２小时时间和那５位人士一起相处， 发展与他们的关系．在２小时里，抽一个小时来 复习本课程，另外一小时里和他们一同做一个能 提升企业价值和凝聚力的项目．
第二章： 领导力的关键： 优先次序
领导者与跟随者之间的分界:
世界上有两件事是最难让人们做到 的,那就是让他们按照事情的轻重缓 急来思考和行动
熟悉你的职位说明 了解组织（企业）的历史 把企业的历史传达给其他人（成为团队一员） 承担责任 持续、卓越地完成工作 精益求精 提出各种有建树的意见和建议
当你准备踏上新的境界时
第二境界：认可＼人际关系
关爱员工 帮助你的同事和下属成长 从他人的角度看事情 更关心人们，而非程序 只求“双赢”，否则不做 带更多的人步入你成功的轨迹 有智慧地对待难缠的人
4，领导型管理者都有很强的政治技巧，他们善于解决各种复杂 的纷争，满足不同利益部门的需求
5，领导型管理者从不满足于现状。
第一章：领导力的五种境界
第一境界：职位（Position） 职位型领导的特征：
安全感来自于职位，而非天分
这一境界常常是由上级指派而获得
对于此类领导者发布的权限以外的指令，人们不会俯首帖耳
第五境界：真 我
做一群人的领导，和每个个体的关系一定 不在同一个层面．
为保持你的领导力有效，你需要把组织内 其他影响者一起带到更高层次
影响力的结论
为了达到影响力的顶端，你必须做好两件 事：
１，了解你目前所处的位置
２，了解和掌握各级别所需的重要品质
当你准备踏上新的境界时
第一境界：职位＼权利
追随你的人皆无比忠诚，勇于牺牲 多年来你致力于对领导者的锻造 你已经成为一位发言人＼顾问，众人皆向你虚心
求教 你最大的乐趣来自于他人的成长和进步 你已经超越了组织的范围
释放领导潜力的行动步骤
复习 １，领导力是 ２，领导力的五个境界分别是：
１） ２） ３） ４） ５）
复习
现在我对大多数人的影响力居于哪个境界？ 现在别人对我的影响力居于哪个境界？
帕累托原理
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 优先次序
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 产出
企业领导增加企业产值和效益的策略
1,决定谁是20%的效益产出者
2,把80%的”人力培养”精力放在20%的优秀人才身上
3,把80%的人才培养资金花在20%的人身上
4,在你要完成的工作中,有20%能产生80%的效益,你的责任是 定出这20%的工作计划,然后找个助理去完成剩下80%的效 率较低的任务.这是最佳的工作模式
当你准备踏上新的责任 拟定并遵从一个企业使命陈述 让你的职位说明和能量成为使命陈述的一部分 使结果（工作成效）变得切实可行，从你个人做
起 审时度势，只做有最高回报的事情 传达企业的战略和愿景，使之深入人心 敢于求变，把握时机 善于作出有影响力的决策
“老板”和“领导者”的本质区别
老板驱使工人 老板依赖权威 老板激发恐惧 老板说“我” 老板疲于应付问题带
来的指责 老板知道如何做到 老板说“干吧！”
领导者指导员工 领导者富有亲和力 领导者激发激情 领导者说“我们” 领导者解决问题 领导者展示如何做到 领导者说“让我们一
起来！”
第二境界：认可（Permission）
不能与人建立牢固而持久的人际关系的人，很快将发 现他们也无法发挥长久而有效的领导作用
不当领导，你可以爱戴众人；然而不爱众人，你绝对 当不了好领导．
如果第一境界‘职位’是通往领导力的大门，那么第 二境界‘认可’，则是奠定领导力的基石
第三境界：产出（Production）
回应
１，列出你所在组织里对你影响最大的５个人
A 你对他们的影响力居于哪个境界？
B 他们对其他人的影响力居于哪个境界？
２，复习一下领导力５个境界各自的特征，挑出你比较 弱、 需要改进的３点：
１） ２） ３）
回应
１，每个月至少花一小时的时间和那５位对你产生 深刻影响的重要人士共处，记住是分别相处．要 和他们建立联系．
注:必须具备上述上述所有要求
领导者四种类别
潜在的领导者
刚刚开始领导垂范他人
正在接受关于领导力的培训
具有成为合格领导者的自律精神 注：必须具备上述所有要求
领导者四种类别
有限的领导者
很少或从未担任过领导者
很少或从未接受过领导力的培训
具有成为领导者的愿望 注:必须具备上述所有要求
区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的5个 要素
1，领导型管理者眼光长远，他们往往考虑一些超越当前危机和 季度报告的问题。
2，领导型管理者对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的 具体部门，他们渴望了解公司的各部门之间是如何相互作用 的，因此他们的影响力也辐射到了更深远的区域。
3，领导型管理者把更多的精力放在对愿景、价值观、激励机制 等问题的思考上。
开发你内在的领导力
成功领导他人的能力是成功的关键
领导者四种类别
一流的领导者
天生具有领导者的气质 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注:必须至少具备上4项要求中的3项
领导者四种类别
后天的领导者 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神
积极的成效：效益倍增、士气高涨、员工 流失率降低、需求不断被满足、目标接二 连三地实现
主要区别：在“人际关系”层，人们仅仅 是为了待在一起而在一起，没有其他目标。 而在第三境界，大家是为了同一个使命和 奋斗目标而相聚——以得到结果为导向
第四境界：授能（People Development）
前4种境界的进步： 第二境界时－员工热爱领导者 第三境界时－员工尊敬领导者 第四境界时－员工对领导者忠心不二
当你准备踏上新的境界时
第四境界：授能＼复制
意识到人是最宝贵的财富 将培养人放在首位 做他人行动的模范 将领导力重点放在最上面20％的人身上 给那些核心领导人更多成长的机会 用共同目标来吸引其他优胜者和成就者 为完善自己的领导力建立一个坚强的内核
当你准备踏上新的境界时
第五境界：真我＼尊崇
２，每月至少花２小时时间和那５位人士一起相处， 发展与他们的关系．在２小时里，抽一个小时来 复习本课程，另外一小时里和他们一同做一个能 提升企业价值和凝聚力的项目．
第二章： 领导力的关键： 优先次序
领导者与跟随者之间的分界:
世界上有两件事是最难让人们做到 的,那就是让他们按照事情的轻重缓 急来思考和行动
熟悉你的职位说明 了解组织（企业）的历史 把企业的历史传达给其他人（成为团队一员） 承担责任 持续、卓越地完成工作 精益求精 提出各种有建树的意见和建议
当你准备踏上新的境界时
第二境界：认可＼人际关系
关爱员工 帮助你的同事和下属成长 从他人的角度看事情 更关心人们，而非程序 只求“双赢”，否则不做 带更多的人步入你成功的轨迹 有智慧地对待难缠的人
4，领导型管理者都有很强的政治技巧，他们善于解决各种复杂 的纷争，满足不同利益部门的需求
5，领导型管理者从不满足于现状。
第一章：领导力的五种境界
第一境界：职位（Position） 职位型领导的特征：
安全感来自于职位，而非天分
这一境界常常是由上级指派而获得
对于此类领导者发布的权限以外的指令，人们不会俯首帖耳
第五境界：真 我
做一群人的领导，和每个个体的关系一定 不在同一个层面．
为保持你的领导力有效，你需要把组织内 其他影响者一起带到更高层次
影响力的结论
为了达到影响力的顶端，你必须做好两件 事：
１，了解你目前所处的位置
２，了解和掌握各级别所需的重要品质
当你准备踏上新的境界时
第一境界：职位＼权利
追随你的人皆无比忠诚，勇于牺牲 多年来你致力于对领导者的锻造 你已经成为一位发言人＼顾问，众人皆向你虚心
求教 你最大的乐趣来自于他人的成长和进步 你已经超越了组织的范围
释放领导潜力的行动步骤
复习 １，领导力是 ２，领导力的五个境界分别是：
１） ２） ３） ４） ５）
复习
现在我对大多数人的影响力居于哪个境界？ 现在别人对我的影响力居于哪个境界？
帕累托原理
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 优先次序
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 产出
企业领导增加企业产值和效益的策略
1,决定谁是20%的效益产出者
2,把80%的”人力培养”精力放在20%的优秀人才身上
3,把80%的人才培养资金花在20%的人身上
4,在你要完成的工作中,有20%能产生80%的效益,你的责任是 定出这20%的工作计划,然后找个助理去完成剩下80%的效 率较低的任务.这是最佳的工作模式
当你准备踏上新的责任 拟定并遵从一个企业使命陈述 让你的职位说明和能量成为使命陈述的一部分 使结果（工作成效）变得切实可行，从你个人做
起 审时度势，只做有最高回报的事情 传达企业的战略和愿景，使之深入人心 敢于求变，把握时机 善于作出有影响力的决策