一汽大众产品开发过程. 共66页
大众汽车整车开发流程
新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。
不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。
以满足车友对汽车研发流程的好奇感。
研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段：一、方案策划阶段一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。
因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。
通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的大众汽车研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。
汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。
项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。
可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。
在完成可行性分析后，就可以对大众汽车的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。
将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将大众汽车的一些重要参数和使用性能确定下来。
在方案策划阶段还有确定大众汽车是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。
(最新整理)一汽大众产品开发过程
优先级为3的零件: 仅需次要关注的零件范围 供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段 的评价. 评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。
对零件负责人和供应商的优势： CSC定厂后4周已经进行了第一次评价 集团内部标准流程、信息有效交换 “检查表”格式，前期识别目标偏差 理论上系统评价项目进程 简单/快速QPN实施
（早） （标准化）
（简洁） （系统） （快
2021/7/26
11
QPN培训
2、QPN-源于TS16949和VDA 2（供货质量保证）的要求
13
QPN培训
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
DF (-24)
BF (-18)
LF (-12)
VFF(-8) PVS(-6) 0S(-3)
SOP(0)
外协件管理流程
1.CSC 发包
2.启动会
KickOff meeting 3.进度会谈
Commitmentblatt
QPN A阶段 （时间和计划）
3、特点：过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的进行阶 段，它受时间约束，具有确定的目标和可测量的结果； 过程具有``滚动的``计划和结构； 过程是不间断的、相互作用的； 在相关人员的积极参与下进行。
2021/7/26
3
PEP培训
4、大众整车开发组织机构
任务
- 决策 - 项目总体要求
PSK
2021/7/26
9
个人看法
PEP培训
无此项在质量规划阶段，会认定为风险项
上海大众公司产品开发流程
上海大众公司产品开发流程
一、总体流程概述
1、市场调研：在上海大众公司的产品开发流程中，重要的第一步是
市场调研。
在根据用户需求进行市场调研前，先要了解当下的市场状况，
对当下市场的存在问题进行深入的研究和分析；然后要从用户的角度出发，针对用户的需求，确定用户对新产品的期望，考虑市场的发展趋势，及时
发现市场的新趋势和变化，以此为基础，制定相应的开发理念，明确产品
的开发目标和定位，把握用户需求，为产品的设计和实际研发奠定基础。
2、产品设计：在上海大众公司的产品开发流程中，产品设计是一个
非常重要的环节，是根据用户需求制定出理想的产品结构、特性和性能、
可靠性和外观的过程。
一汽大众产品开发过程
一 二 三 四
培训
、概念：指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动（） 到市场投放（）的汽车形成的过程。
、目的：了解大众整车在批量生产前各阶段的意义，以便找准自己的工 作方向。
、特点：过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的进行阶 段，它受时间约束，具有确定的目标和可测量的结果； 过程具有``滚动的``计划和结构； 过程是不间断的、相互作用的； 在相关人员的积极参与下进行。
供应商其 他人员
、优先级
培训
零件优先级的确定，是在启动之前，完全由用户厂工程师依据评价 标准来进行的。 以下的表述仅供参考.
优先级为的零件: 需特别关注的重点零件 在所有阶段, 项目评价都需按与用户工厂质保部零件负责人的协商， 在供应商生产地现场进行.
负
责
责
人
人
检 测
质 量 保 证
工 装 负 责 人
设 备 负 责 人ห้องสมุดไป่ตู้
零 件 加 工
项 目 经 理
项 目 负 责 人
工 艺 负 责 人
金
塑
属
料
件
件
加
加
工
工
部长级可同时兼顾多个项目，直接向副总及以上级别汇报
负责沟通协调，保证项目顺利实施
采
销
购
售
负
负
责
责
人
人
原
零
材
部
料
件
采
采
购
购
物 流 负 责 人
保 障 部 门
、外协件管理流程质保相关工作
培训
、共同工作阶段用户<>实施人员<>供应商 产
一汽大众产品开发过程
3.进度会谈 Commitmentblatt
4.生产准备
QPN B阶段 （FMEA启动）
5.模具制造
QPN C阶段 （产品和过程规划)
6.VFF 试模件，模具优化
7.PVS
EMP 3分
QPN D阶段 （实施阶段）
QPN E阶段
8.0S EMP 1分
（两日生产准备） QPN F阶段
OTS认可
（两日生产）
生产伴随
供应商评 价
生产伴随
一汽大众
质量工 程师/ 项目经 理
供应商其 他人员
6、QPN-优先级
QPN培训
零件优先级的确定，是在QPN启动之前，完全由用户厂工程师依据 评价标准来进行的。 以下的表述仅供参考.
优先级为1的零件: 需特别关注的重点零件 在所有QPN阶段, 项目评价都需按与用户工厂质保部零件负责人的协 商，在供应商生产地现场进行.
QPN培训
5、QPN-共同工作阶段-用户<->实施人员<->供产 应商
设
品
计
样
过
方
件
程
案
检
能
， 任 务 书 ， 材 料 方 案
供应商 询价
供应商 选择
设计 方案 优化
设计 方案 任务 书， 材料 方案
供应 商
询价 供应
商 选择
设计 方案 优化 项目 规划
验 试 制 开 发 认 可
样件 检验 试制 开发 认可
QPN 过程
QPN培训
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
序 工作内容 号
1 CSC发包
工作输入
工作输出
1.预选厂的质保评价 2.明确要求预选厂做出检具投资 3.零件负责人查询Pl@T系统，了解发包计划与发包实际状 态
一汽大众产品开发过程
QPN培训
8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）
D1-产品开发计划中哪些观点得以实现； D2-有哪些能力、人员配置为实现产品开发工作和规划； D3-是否进行了产品系统FMEA，是否有带实施效果的措施并得到确认； D4-如何保证尺寸/材料认可工作； D5-哪些批量生产能力得到满足； D6-产品、过程中的特殊提问？
评价阶段
产品诞生
批量成熟
项目
方案
产品-和 过程规划
实现
2TP准备 2TP验收1)
提问数目: 没有涉及的提问数目: 被评价的提问数目: 可能的分值: 达到的分值: 被评为5分的提问数目: 被评为0分的提问数目: 成熟度*: (评价值:最大10)
16
1
15
150
140
2
0
9,3*
*成熟度= 达到的分值
可能的分值
0 分 = 符合程度不足, 严重偏差. 5 分 = 部分符合要求, 存在较大偏差. 8分 =部分符合要求, 存在小的偏差. 10 分 = 完全符合要求. X = 提问不涉及目前评价范围 (提问暂时或者完全从评价中删除)
如果从第1个提问开始就被评为0分, 或者从第3个问题开始给评为5分, 那么无论总分如何 , 对项目状态的定级至少是黄灯.
供应 商
询价 供应
商 选择
设计 方案 优化 项目 规划
验 试 制 开 发 认 可
样件 检验 试制 开发 认可
力 认 可 产品过程能力流程产品认可 认 可 流 程 产
生产 过程
生产 过程
品
认
时间紧，任务 重！
设计 方案 任务 书， 材料 方案
供应 商 询价 供应 商 选择
设计 方案 优化 项目 规划
大众开发流程介绍
➢ YFV Audit： 子公司质量工程科Audit专业工程师，一般在总成零件第一次完成后，和装车零件交样前定期 进行内部Audit，进行内部Audit。
➢ YFV 内外部降分计划： 原则上，内部问题数量涵盖客户问题；且内部降分速度快于外部降分。
客户要求目标如图：
PVS
0S
SOP
IP
180
80
20
DP
D：D认可=零件生产和供应认可 D-Freigabe = Dispositionsfreigabe
OTS：用批量生产的模具生产的零件 Off tool Samples (Teile aus Serienwerkzeug)
2TP：两日生产（供货厂的批量预生产，用来验证批量能力 2-Tagesproduktion (Vorserie beim Lieferanten, Nachweis der Serienfaehigkeit)
TMA：试制协议 Trail Manufacturing Agreement
ZSB：总成 Zusammenbau
PAB：实验过程描述表 Pruefablaufbeschreibung
与君共勉
5. 结束语
对长周期试验进行风险评估原则上长周期试验进行超过整个周期的50结果合格送样到mq上海大众1分材料尺寸性能经mq试验检验合格ots样件工装模具下来的零件并带ots自检报告送至tp的作为bmg认可的零个月装车节点221产品认可进度一般要求sop前完成认可皮纹认可1sttryout光板优化光板送样光板优化皮纹许可一般要求0s有皮纹件装车em送样光板自检em光板送样光板件试验皮纹自检em皮纹送样皮纹em装车认可36分重新送样出36分报告后三个月内完成pvsvff项目启动会0ssopvocelv222产品认可任务pvsvff项目启动会0ssop1项目进度
大众汽车整车开发流程
新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。
不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。
以满足车友对汽车研发流程的好奇感。
研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段：一、方案策划阶段一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。
因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。
通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的大众汽车研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。
汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。
项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。
可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。
在完成可行性分析后，就可以对大众汽车的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。
将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将大众汽车的一些重要参数和使用性能确定下来。
在方案策划阶段还有确定大众汽车是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。
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目的：早期识别目标偏差，如质量/时间进度/产能
流程：被选定的供应商使用B2B软件，直接用于在CSC选厂的范围内的 零件。
对零件负责人和供应商的优势： CSC定厂后4周已经进行了第一次评价 集团内部标准流程、信息有效交换 “检查表”格式，前期识别目标偏差 理论上系统评价项目进程 简单/快速QPN实施
（早） （标准化）
PEP培训
4、大众整车开发组织机构
目标
专业小组 目标值
同步工程小组 目标值
产品经理 和
产品小组
专业小组
按目标值寻求 解决方案
同步工程小组
反馈
向K-/M-PSK汇报 •项目状态 •与目标值的偏差
矛盾情况的状 态报告
矛盾问题解决 的状态报告
PEP培训
5、大众整车开发工作内容（7条分隔线代表大众的七个检测点 ）
产品 设想
造型
+ 技术方案
+ 制造方案
表面数据+ 结构设计
生产准备 +预批量
新车投产
PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点
PEP培训
5、大众整车开发工作内容
PM
PP
PD PF
KE DE
DF
BF LF VFF PVS 0S SOP ME
-48
-45
-42
-39
-33
-27
-23
-18
-12
-9
-6
负责目标的传 递，收集问题 形成报告，向 项目负责人汇报
可不列入项目 小组，负责具 体工作的实施， 向上级负责人
汇报
质
生
保
产
负
负
责
责
人
人
检 测
质 量 保 证
工 装 负 责 人
设 备 负 责 人
零 件 加 工
项 目 经 理
项 目 负 责 人
工 艺 负 责 人
金
塑
属
料
件
件
加
加
工
工
部长级-可同时兼顾多个项目，直接向副总及以上级别汇报
-3
0
3
PEP培训
5、大众整车开发工作内容
VFF
PVS
0S
-9
-6
-3
SOP
ME
0
3
OTS在此阶段
分理论是批 量工装样件
OTS
自检
大众复检
至少3分 PVS
OS
SOP
2TP
6、练习
PEP培训
我司的项目组织结构？ 项目组目标传递模式？ 项目组汇报方向？
个人看法
PEP培训
无此项在质量规划阶段，会认定为风险项
零件设计方案评审
多阶段2TP
完善质保 任务书
零件设计方案评审
QPN培训
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
DF (-24)
BF (-18)
LF (-12)
VFF(-8) PVS(-6) 0S(-3)
SOP(0)
外协件管理流程
1.CSC 发包
2.启动会 KickOff meeting
QPN A阶段 （时间和计划）
QPN培训
3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间
DE
DF
BF
LF
-27
-23
-18-12Biblioteka VFF PVS 0S SOP
ME
-9
-6
-3
0
3
质量规划
国产化零件
QPN
材料试验
材料试验
模/检具评价 性能试验
性能试验
尺寸检测 送样 尺寸检测
零件试装
2TP 售后问题改进
质保任务书
研 质保要求目标
发
零
件
可制造性分析
PEP培训
4、大众整车开发组织机构
任务
- 决策 - 项目总体要求
PSK
- 决策准备工作 - 项目组将工作下达各专业部门 - 对专业组的要求
产品管理
项目组 项目组
- 专业组确保项目组规定的目标要求得以遵循 - 专 业 组 代 言 人 向 产 品 经 理 /项 目 组 汇 报 *
专业组
- 专业组控制同步工程小组的工作 (提 出 要 求 /进 行 验 收 )
负责沟通协调，保证项目顺利实施
采
销
购
售
负
负
责
责
人
人
原
零
材
部
料
件
采
采
购
购
物 流 负 责 人
保 障 部 门
人
员
财
培
务
训
体系负责 人
负责监控 各时间节 点输出文 件的审核
1、QPN-什么是QPN
QPN培训
QPN： Qualifizierungs Programm Neuteile 新零件质量提高计划 是一个大众集团确定的、在项目阶段由供应商和相关公司质保人 员共同使用的，对外购件进行跟踪的系统。
PM
PP
-48
-45
项目战略启动 项目规 划
PD PF
KE DE
DF
BF LF VFF PVS 0S SOP ME
-42
-39
-33
-27
-23
-18
-12
-9
-6
-3
0
3
产品定 义
项目确认 方案确认 造型决定 造型冻结 采购B认可 批量认可 先期批量 试生产 零批量 投产
原型样车 +试验
市场投放
•交付代理商的 市场投放总量
组管辖范围外的工作
专业部门
报告内容
基本原则： 一致性，连续性 - 技术状态
例如“产品技术成熟程度报告” - 报告时间，阶段审查点 - 质量 - 采用期限 - 成本
* 关 于 专 业 组 /同 步 工 程 小 组 报告：
报 告 内 容 必 须 包 含 专 业 组 /同 步 小组管辖范围内的全部工作， 也应包含跨部门协调工作方面 的情况
专业组 专业组 专业组
- 同步工程小组负责所承担部件系统的项
目实施工作 - 同步工程小组代言人向专业组汇报* - 同步工程小组成员向各自所属专业
部门汇报 - 同步工程小组成员承担所属专业
同步工程小组
同步工程小组 同步工程小组
同步工程小组
同步工程小组 同步工程小组 同步工程小组
范围内的工作
- 培训员工 - 专 业 部 门 规 定 框 架 条 件 /策 略 - 提供人力资源 - 承 担 专 业 组 ,同 步 工 程 小
一汽大众相关培训
一 PEP 二 QPN 三 EMPB 四 2TP
PEP培训
1、概念：PEP指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动 （PM） 到市场投放（ME）的汽车形成的过程。
2、目的：了解大众整车在批量生产前各阶段的意义，以便找准自己的工 作方向。
3、特点：过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的进行阶 段，它受时间约束，具有确定的目标和可测量的结果； 过程具有``滚动的``计划和结构； 过程是不间断的、相互作用的； 在相关人员的积极参与下进行。
3.进度会谈 Commitmentblatt
4.生产准备
QPN B阶段 （FMEA启动）
5.模具制造
QPN C阶段 （产品和过程规划)
6.VFF 试模件，模具优化
7.PVS
EMP 3分
QPN D阶段 （实施阶段）
（简洁） （系统） （快
QPN培训
2、QPN-源于TS16949和VDA 2（供货质量保证）的要求
组织机构：必须是由对用户生产过程保证和 产品认可的相关流程熟知的人员构成； 相关流程也要同时在供应商处应用；
对一个供应商的所有产品，如果是新产品或 有改变的产品/过程，要进行预批量阶段的 产品和过程的认可。