中小企业自身优势的利用(1)讲解教学内容
中小企业如何进行合理的资源配置和利用
中小企业如何进行合理的资源配置和利用随着市场经济体制的逐渐完善，中小企业在全球经济发展中发挥着日益重要的作用。
然而，由于资源有限和竞争激烈的市场环境，中小企业在资源配置和利用方面面临着一系列挑战。
本文将探讨中小企业如何进行合理的资源配置和利用，以提升企业竞争力和可持续发展。
一、明确企业核心竞争力中小企业在资源配置和利用中需要首先明确企业的核心竞争力。
核心竞争力是企业在市场上脱颖而出、持续发展的关键。
中小企业应该通过深入市场调研和分析，确定自身在产品、技术、服务、品牌等方面的优势，明确自己的定位和发展方向。
二、科学进行资源分类和评估中小企业在资源配置和利用中需要对资源进行科学的分类和评估。
资源可以分为人力资源、资金资源、技术资源、市场资源等多种类型。
中小企业应该对现有资源进行全面的测评，了解资源的质量、数量和利用效率。
通过资源分类和评估，中小企业可以更好地发现自身的短板和潜力，有针对性地进行资源配置和利用。
三、优化资源配置结构中小企业在资源配置和利用中需要优化资源配置结构。
优化资源配置结构意味着合理组织、合理配置各类资源，使其达到最优化的利用效果。
中小企业应该根据企业的战略目标和市场需求，灵活调整资源配置比例，避免资源过度集中或分散，提高资源利用效率。
此外，中小企业还可以通过资源合作、共享等方式，实现资源优化配置，降低企业的成本和风险。
四、创新资源利用模式中小企业在资源配置和利用中需要不断创新资源利用模式。
传统的资源利用模式可能已经不能满足当下市场的需求和竞争压力。
中小企业应该积极引进和培养创新人才，加强技术研发和创新能力，借助信息化技术和互联网思维，开拓新的资源利用渠道和模式。
通过创新资源利用模式，中小企业可以在有限资源下实现更大的价值创造和市场份额。
五、建立有效的资源管理机制中小企业在资源配置和利用中需要建立有效的资源管理机制。
资源管理机制包括资源监测、资源规划、资源调配、资源评估等环节。
中小企业应该加强对资源的监测和预警，及时发现资源的浪费和瓶颈，并制定合理的规划和调配方案。
中小企业自身优势的利用
中小企业自身优势的利用中小企业虽然规模不大，但是具有一些其他企业所没有的优势，这些优势对于中小企业来说非常重要，利用这些优势可以使企业在市场中具有竞争力。
以下是中小企业自身优势的利用的几点：1. 灵活性和快速反应能力与大型企业相比，中小企业具有更大的灵活性和快速反应能力。
中小企业通常没有繁文缛节的组织结构，可以快速做出决策并迅速反应市场的变化。
中小企业可以更快地响应市场需求，以便在竞争激烈的市场中获得更大的市场份额。
如果中小企业能够把握这个优势，那么他们就可以在市场上取得成功。
2. 更好的客户关系中小企业可以采用更加亲密的客户关系。
中小企业通常能够提供更加个性化的服务，更贴近客户需求。
客户与中小企业之间的关系通常更加紧密，他们可以更快地理解客户需求，并很好地满足客户需求。
通过与客户建立稳定、亲密的关系，中小企业可以获得更多的回头客户和口碑效应，并通过这种方式在市场中获得更大的份额。
3. 更灵活的市场策略中小企业可以采用更加灵活、更加常规的市场营销策略。
他们可以更快地获得市场信息，并快速调整自己的市场策略，以适应市场需求的变化。
中小企业可以通过有效的市场策略，使自己在竞争激烈的市场中赢得优势。
例如，他们可以通过一些地方性的营销策略，如地下铁站、公交车站等，来吸引更多的目标客户。
4. 高效的生产流程中小企业通常具有更加高效的生产流程。
他们通常能够将资源的利用率最大化，以达到更高的生产效率。
与此同时，中小企业也能够运用更加高效的技术和设备，以确保生产效率能够尽可能地高。
如果中小企业能够在高效的生产流程方面巧妙地应用他们的资源和创造力，那么他们就可以在市场上具有更加强大的竞争力。
总之，中小企业虽然规模不大，但是他们具有一些其他企业所没有的优势。
利用这些优势可以使企业在市场中具有竞争力。
中小企业可以通过灵活性和快速反应能力、更好的客户关系、更灵活的市场策略、高效的生产流程等方面取胜。
中小企业自身优势的利用
中小企业自身优势的利用中小企业是现代经济的重要组成部分，对促进经济增长、创造就业机会、推动技术进步等方面都有着不可替代的作用。
虽然中小企业面临着许多困难和挑战，但也有很多自身优势可以加以利用，提升企业的竞争力和发展潜力。
本文将就中小企业自身优势的利用进行探讨。
企业规模灵活中小企业相对于大企业来说更加灵活，由于规模较小，管理体制比较简单，决策过程更加快速高效。
这种灵活性使得中小企业能够根据市场变化迅速调整经营策略，更好地适应市场需求，对于获得市场份额具有一定的优势。
中小企业还能够通过合作伙伴等方式形成联合体，共同应对竞争对手，获得更大的市场份额和更多的利润。
此外，中小企业还可以通过开发新的产品和服务，不断增强自身的竞争力和可持续发展能力。
企业创新能力强中小企业通常有着强烈的企业家精神和创新意识，敢于尝试新的商业模式、产品和服务。
由于中小企业的灵活性和敏捷性，使得中小企业能够更加快速地响应市场需求，更加积极地进行技术创新和产品研发，为市场提供独特的价值和新颖的理念。
中小企业在技术创新、产品研发等方面有着一定的优势。
它们通常会引入新的技术和方法，采用新的材料和设计，创造出更加环保、节能和智能的产品和服务。
在创新领域中，中小企业发挥着越来越重要的作用。
企业文化和品牌建设中小企业通常有着独特的企业文化和品牌形象，这是中小企业的一个重要优势。
中小企业能够通过文化管理，树立良好的企业形象和品牌价值，提高顾客对企业的认可度和忠诚度，从而提高企业的市场竞争力和品牌价值。
通过品牌建设，中小企业还能够推广企业形象、强化品牌价值，扩大企业的影响力和话语权，增加企业产品和服务的市场占有率和销售量。
人才优势中小企业在人才方面也有一定的优势。
由于企业规模较小，员工数量有限，在招聘和管理方面能够更加精细和个性化。
这样就可以更好地培养员工的专业技能和团队合作能力，提高员工的综合素质和企业的管理水平。
中小企业还可以通过人才培训和激励机制，激发员工的创新和创造力，提高企业的创新能力和核心竞争力。
中小企业如何做强专业优势打造核心竞争力
应对市场竞争
专业化发展
中小企业应专注于某一领域或产 品，通过专业化的技术和品牌， 形成差异化竞争优势，提高市场
占有率。
创新驱动
不断进行产品、技术和管理创新， 以满足市场需求和客户期望，提升 企业竞争力。
快速响应市场
提高对市场变化的敏感度和反应速 度，及时调整经营策略，抓住市场 机遇。
中小企业如何做强专业优势 打造核心竞争力
汇报人：文小库 2024-01-06
目录
• 中小企业的专业优势 • 打造核心竞争力的必要性 • 强化专业优势的策略 • 打造核心竞争力的方法 • 案例分析
01
中小企业的专业优势
行业专业知识
01
02
03
深入了解行业趋势
中小企业应深入研究所在 行业的发展趋势，掌握市 场动态，以便在竞争中抢 占先机。
培养专业人才
重视人才培养和团队建设 ，打造具备专业技能和经 验的团队。
创新与灵活性
创新思维
鼓励创新思维，敢于尝试新的商业模 式和技术，以满足市场不断变化的需 求。
快速响应市场
定制化服务
提供定制化服务，满足客户的个性化 需求，增强客户黏性。
中小企业具备灵活性优势，能够快速 响应市场变化，抓住商机。
02
建立专业团队与人才引进
组建专业团队
根据企业需要，组建专 业团队，提高企业核心 竞争力。
引进高端人才
积极引进高端人才，为 企业发展注入新的活力 。
建立激励机制
建立有效的激励机制， 激发员工的积极性和创 造力。
04
打造核心竞争力的方法
精准定位市场与客户需求
深入了解目标市场和客户需求，通过市场调研、数据分析等方式，明确客户的需求 和偏好。
中小企业的优势
中小企业的优势在当今的商业环境中，中小企业（SMEs）作为经济发展的重要推动力量扮演着至关重要的角色。
虽然中小企业相比大型企业在规模和资源方面存在一些限制，但它们却拥有许多独特的优势。
本文将探讨中小企业的优势并分析其在现代商业中的重要性。
一、灵活性与快速反应能力中小企业相比大型企业更加灵活，能够更快地作出决策并响应市场变化。
这是因为中小企业通常拥有更简单的组织结构，决策过程相对较快，并且可以快速调整战略以适应市场需求的变化。
相比之下，大型企业可能面临冗长的决策程序和繁琐的层级制度，导致无法及时做出反应。
中小企业的灵活性使得其能够更加迅速地捕捉商机，从而具有在激烈的市场竞争中取得优势的能力。
二、创新与创造力由于中小企业通常规模较小、组织结构简单，这使得公司内部的沟通和协作更加顺畅。
这种紧密的合作环境有助于刺激员工的创新思维和创造力，并鼓励他们提出新的点子和建议。
相比之下，大型企业往往面临较为僵化的组织结构，员工创新的空间相对较小。
中小企业的创新能力使得它们能够不断推陈出新，满足市场对新产品和新服务的需求。
三、专注于细分市场中小企业常常选择在特定的细分市场中发展，通过有选择性地提供独特的产品或服务来满足目标客户的需求。
相比之下，大型企业可能会追求更广泛的市场覆盖，这使得它们在满足客户个性化需求方面相对较弱。
中小企业的细分市场策略使得其能够更好地了解目标客户，提供更加个性化的解决方案，并建立起良好的客户关系。
四、人才吸引力中小企业通常拥有更加灵活的人才招聘机制，能够更好地与员工进行互动沟通，提供更多的发展机会和挑战。
这使得它们在招聘和留住高素质人才方面具备一定的优势。
相比之下，大型企业可能存在招聘程序繁琐、岗位分工死板等问题，造成了对于高素质人才的吸引力相对较弱。
中小企业的人才吸引力使得其能够拥有更具竞争力的团队，为企业的持续发展提供了坚实的基础。
结论中小企业虽然存在一些规模和资源方面的限制，但其灵活性、创新能力、专注于细分市场和人才吸引力等优势使得它们在现代商业中扮演着重要的角色。
中小型企业管理及业务管理知识分析优势
中小型企业管理及业务管理知识分析优势首先，中小型企业在管理方面具有一些独特的优势。
一方面，中小企业通常规模较小，决策过程相对简单，灵活性高。
这使得企业能够更快地应对市场变化和竞争压力，更好地适应外部环境。
相比之下，大型企业往往面临着繁琐的层级和复杂的决策程序，导致反应迟缓。
另一方面，中小企业的管理团队相对较小，决策权集中在少数人手中，使得企业能够更迅速地制定和执行决策。
这可以避免大型企业中的决策惯性和拖延的问题，大幅度提高企业的响应速度和执行效率。
在业务管理方面，中小企业也具有一些优势。
首先，中小企业通常拥有更加灵活的生产和供应链管理系统。
相比之下，大型企业往往面临着复杂的生产线和供应商网络，这使得它们在调整和改变业务模式时面临较大的困难。
中小企业可以更加灵活地根据市场需求进行产品定制和供应链调整，从而更好地满足客户的需求。
另外，中小企业在利用新技术方面也具有一定的优势。
由于规模较小，中小企业在引入新技术和管理系统时通常更加灵活，更容易实施和推广。
相比之下，大型企业由于规模和组织结构的复杂性，实施新技术常常面临更多的阻碍和困难。
尽管中小企业在管理和业务管理方面具有一些优势，但也存在一些挑战和问题。
首先，中小企业的管理团队通常缺乏专业知识和经验，可能面临着管理能力不足的问题。
这就需要中小企业加强管理团队的培训和提升，以提高管理水平和执行能力。
其次，中小企业的资金和资源有限，往往面临着融资难题。
相比之下，大型企业通常能够更容易地获得融资和资源支持，从而更好地开展业务。
中小企业需要积极寻求融资渠道，开展合理的资金规划和管理，以确保企业的健康发展和可持续竞争力。
此外，中小企业在市场营销和品牌建设方面也面临着一定的挑战。
相比之下，大型企业往往具有更强的品牌影响力和市场份额，中小企业需要加大市场营销和品牌建设的力度，提升市场竞争力。
综上所述，中小企业在管理和业务管理方面具有一些独特的优势。
通过灵活的决策过程和快速的执行能力，中小企业能够更好地适应市场环境，并快速响应变化。
中小企业自身优势的利用1讲解
中小企业自身优势的利用(1)对中小企业而言，在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。
但是中小企业有好多自身方面的优势：机动灵活，善于应变；组织机构简单，工作效率较高；勇于创新，富于进取等等。
然而，中小企业的这种优势是潜在的、可能的，而其存在的劣势却是现实的、必然的。
在当今剧烈的市场竞争中。
中小企业是不是就一定缺乏竞争力呢？中小企业又如何回避自身的劣势，扬长避短，利用自身可能实现的优势呢？“兵非益多，唯无武进，足以并力，料敌，取人而己。
〞集中——兵家战略的根本原那么，正是中小企业的生存之道。
这段出自于?孙子兵法?〔行军篇〕的话，意思是说：兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒进，而能集中力量，判明敌情，团结内部，善用人才就行。
“兵非益多〞，反映出了?孙子兵法?的精兵主义思想。
大型企业的人力、物力财力虽然较多，但也会因机构庞大发生冗员过多现象，影响了效率，而中小企业的组织如果能维持精简，人才都能得到充分利用，其效率很高，就同样具有与大型企业相竞争的根底。
美国军地两栖人物科恩曾指出：“企业所处的环境如同战争一样，任何企业组织的资源，无论是盈利或非盈利组织，都是有限的。
这就构成了企业战略与军事战略的根本共同问题——资源分配问题，即如何优先分配资源到决定性的时机上〞。
由于资源有限性的约束，使组织不可能在任何方向，任何领域都比竞争对手强大，只有在某一、二个关键点上有所集中，才能形成与对手有显著差异的力量。
正如?百战奇略?所言：“凡兵散那么势弱，聚那么势强，兵家之常情也。
〞科恩在谈到将军事上的集中原那么运用到企业上时还说道：“企业的目标就是分配这些有限的资源到一个强点上，在此点企业可获得比竞争者在满足顾客需要方面的优势。
〞中小企业采取专业市场的定位策略，例如只制造高质量的产品或元件，为特定顾客效劳，与只着重大批量生产的大企业相比拟，采取集中原那么的中小企业照顾客户较佳，自然就具有较大的竞争力。
特别是在竞争程度比拟剧烈，呈零与态势的市场上，依据集中原那么研究中小企业的竞争战略，便有更重大的意义。
浅析中小企业的优劣势及发展策略
浅析中小企业的优劣势及发展策略中小企业是指相对较小规模的企业，通常员工数量在几十到几百人之间。
虽然中小企业在规模上不如大型企业，但它们在经济发展中扮演着重要的角色。
本文将从中小企业的优劣势入手，分析其相关的发展策略。
一、中小企业的优势1. 灵活性和快速反应能力：相比大型企业，中小企业的决策过程相对简单，响应速度更快，能够迅速适应市场环境的变化，并作出及时调整。
2. 创新能力：中小企业由于规模较小，更容易与员工保持紧密合作，这促进了创新思维和灵感的交流，使得中小企业更有可能推出新产品或服务，引领市场趋势。
3. 客户关系管理：中小企业通常能够倾听客户需求并与其建立更紧密的关系。
中小企业可以更好地了解、满足和维护客户期望，建立忠诚度，并通过正面口碑扩大市场份额。
4. 企业文化：相对于大型企业，中小企业更容易建立良好的企业文化，提高员工的凝聚力和归属感。
这有助于激发员工的创造力和工作动力，并改善企业的整体绩效。
二、中小企业的劣势1. 资金限制：中小企业往往面临资金不足的挑战，这限制了它们在市场推广、研发创新和设备升级等方面的投入。
缺乏足够的资本支持可能使得中小企业难以扩大规模和实现长期增长。
2. 竞争压力：中小企业通常在市场上与大型企业竞争，面临较大的竞争压力。
大型企业拥有更多的资源和更强的品牌影响力，中小企业需要找到差异化竞争的策略，突出自身特点，获取竞争优势。
3. 人才招聘和留住：相对于大型企业，中小企业往往无法提供与之相媲美的高薪福利和发展机会，这可能导致难以吸引和留住高素质人才。
中小企业需要通过提供灵活的工作环境和培训机会来吸引人才。
三、中小企业的发展策略1. 精细化管理：中小企业应注重提高内部管理效率，加强团队协作和沟通，通过流程优化、技术支持等手段提高生产效率和产品质量。
2. 专业化和差异化：中小企业应专注于某一特定市场领域，打造自己的专业品牌。
通过技术创新、产品差异化以及高品质的售后服务，满足目标客户的需求，从而获得竞争优势。
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中小企业自身优势的利用(1)对中小企业而言，在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。
但是中小企业有好多自身方面的优势：机动灵活，善于应变；组织机构简单，工作效率较高；勇于创新，富于进取等等。
然而，中小企业的这种优势是潜在的、可能的，而其存在的劣势却是现实的、必然的。
在当今激烈的市场竞争中。
中小企业是不是就一定缺乏竞争力呢？中小企业又如何回避自身的劣势，扬长避短，利用自身可能实现的优势呢？“兵非益多，唯无武进，足以并力，料敌，取人而己。
”集中——兵家战略的根本原则，正是中小企业的生存之道。
这段出自于《孙子兵法》（行军篇）的话，意思是说：兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒进，而能集中力量，判明敌情，团结内部，善用人才就行。
“兵非益多”，反映出了《孙子兵法》的精兵主义思想。
大型企业的人力、物力财力虽然较多，但也会因机构庞大发生冗员过多现象，影响了效率，而中小企业的组织如果能维持精简，人才都能得到充分利用，其效率很高，就同样具有与大型企业相竞争的基础。
美国军地两栖人物科恩曾指出：“企业所处的环境如同战争一样，任何企业组织的资源，无论是盈利或非盈利组织，都是有限的。
这就构成了企业战略和军事战略的基本共同问题——资源分配问题，即如何优先分配资源到决定性的机会上”。
由于资源有限性的约束，使组织不可能在任何方向，任何领域都比竞争对手强大，只有在某一、二个关键点上有所集中，才能形成与对手有显著差别的力量。
正如《百战奇略》所言：“凡兵散则势弱，聚则势强，兵家之常情也。
”科恩在谈到将军事上的集中原则运用到企业上时还说道：“企业的目标就是分配这些有限的资源到一个强点上，在此点企业可获得比竞争者在满足顾客需要方面的优势。
”中小企业采取专业市场的定位策略，例如只制造高质量的产品或元件，为特定顾客服务，与只着重大批量生产的大企业相比较，采取集中原则的中小企业照顾客户较佳，自然就具有较大的竞争力。
特别是在竞争程度比较激烈，呈零和态势的市场上，依据集中原则研究中小企业的竞争战略，便有更重大的意义。
因为，倘若企业没有竞争战略，或者有了所谓竞争战略，却不能体现集中使用有限资源的作战原则。
而是分散配置其资源，那么企业就难以在决定方向、关键性领域里造成比对手更为强大的竞争优势，因而丧失其目标市场。
通过上述分析，企业的集中战略可以理解为：企业所采取的一种集中为一组特定的用户服务的策略。
这种策略的目标就是为特定的一个或少数几个细分市场提供最有效的和最好的服务。
这样，就使企业既具有实现差异战略的优势，从而能更好地满足特殊需要，又能够以较低的成本取得竞争的有利地位。
集中的战略原则，对于发挥中小企业的竞争优势有着特殊的意义。
如果中小企业不能集中使用自己的资源，就不可能建立自己的竞争优势。
中小企业，特别是小企业只应有一个经营领域，一个产品--市场，否则就会分散资源，在一个产品--市场中，也应把重要力量放在某一价位上，例如最高价位或最低价位上，避开和大企业在价格强点上的竞争。
《孙子兵法》有言：“强而避之”。
在市场竞争中，同样也要避开竞争者的强点和优势。
特别是当竞争者拥有规模优势或在专利、专有技术、商标、分销渠道等方面享有独占资源，且它们是某一经营领域的成功关键因素时，都应“强而避之”保存自己的实力，避免与对手的市场决战。
换句话说：当竞争对手筑起壁垒时，应懂得“涂有所不由，军有所不击”。
既便是在即定的产品--市场经营中，必要的各种竞争手段，也应只以一、二项为主，并要集中资源培植它们，使其作为区别竞争者的个性。
不可面面俱到，这样做势必分散自身有限的资源，不利于中小企业竞争优势的充分利用和发挥。
由于大企业往往有若干个目标市场，形成许多产品--市场经营项目，因而在事实上，大企业在某一个具体的决定点、某一个子市场上并不大，大企业分配给每一个子市场上的资源与中小企业的全部资源相比，也就相差无几了。
因而在市场竞争中，大企业并不可怕。
可怕的是中小企业自身不能集中资源。
在西方发达国家，许多中小企业以弱胜强，依靠集中战略的成功，早就证明了这一点。
西方一些战略学者曾经做过大量的调查研究，发现同是获得高收益，取得成功的中小企业，在竞争战略上毫无例外地具有如下特征：1、注意细分后的小市场，追求差别优势；2、杰出的企业家个人统一指挥领导；3、注重实际收益；4、有效地集中使用研究与开发经费。
在战略上要藐视大企业，在思想上要重视大企业，树立一种再小也决不认输的顽强观念，彻底地追求企业个性，只要在适当的时机，集中企业资源于必要的点上，集中力量突破，大胆冒险，就有获得成功的可能。
“企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的有效地位。
”小生位--中小企业经营领域选择的原则，自身优势利用的捷径。
以上这段话出自于美国著名管理学者彼得?德鲁克的《管理：任务、责任、实践》一书。
“小生位”的概念也是他在《创新与企业家精神》的著作中正式提出来的。
为了发挥和利用中小企业自身的优势，避免在激烈的市场竞争中与大企业从正面交手，遭受排挤或吞噬，以获得经营资源的相对优势。
中小企业经营领域选择的原则，应是谋求“小生位”。
选择小生位的经营领域，实际上就是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独道的专长，争取在一些特殊产品和技术水平上成为佼佼者，逐渐积累经营资源，为中小企业的进一步发展提供先决条件，创造一些有利时机。
按照彼得·德鲁克的理论，小生位按其生成机理可划分为六大类：即自然小生位、空白小生位、互补小生位、专知小生位、潜存小生位和服务小生位。
1、自然小生位企业为获得超额利润，追求规模经济性，大企业一般会采用大批量的生产方式。
这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉足的边缘狭缝地带。
这些边缘狭缝地带的经营领域就称为“自然小生位”。
常见的自然小生位产品大都具有如下特点：①市场规模较小，对大企业来说，是些价值不大的产品；②大企业普遍认为是信誉风险大的产品；③属于多品种、小批量生产方式的产品；④批量小的特殊专用产品。
自然小生位产品一般大型企业都不愿涉足参与竞争，这就为中小企业生存发展提供了便利条件。
很多中小企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与大企业不竞争的情况下成长起来的。
北京有个开关设备厂，是个集体开办的小型企业。
在当时全国有六家制造电器控制设备的国营大厂，这六家大厂基本占领和控制了全国市场。
但是它们却不生产数量少、规格杂的非标准电器设备。
有这种需求的客户跑遍全国也找不到制造厂家。
还有，当时的大企业一般采用年度定货的办法，一些急用设备的用户一时也难以得到满足。
了解到这一情况后，该厂以生产非标准电器控制设备作为本厂的服务方向，制定了“大厂遗漏我们拣，大厂缺的我们补，大厂不做的我们做”的经营方针，只要是客户需要，随来随做，不限规格和数量。
因此，该企业获得了很大的成功，产品畅销全国。
2、空白小生位市场上所有的产品都不是经久不衰的，与生物的生命周期一样，每一种产品都有一个或长或短的生命周期。
一个完整的产品生命周期包括：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。
市场生命周期只是一种理论上的描述。
实际上，产品在市场上受到诸多社会经济因素、竞争因素和科技因素的影响。
在一些情况下，产品的生命周期是可以延长的。
究其原因，主要是一种型号或一个品牌的产品虽然已经过时，但消费者对此产品的需求仍然存在。
通过对产品进行质量、特性、形态的改良（如：改变产品的功能、扩大产品用途、更换材料、改变产品外部装潢等）和改进市场营销策略（如：开拓新市场，寻找新顾客、重新进行市场细分、转移消费阵地、寻求新的用途、改变市场营销手段等），就可以达到延长产品生命周期的目的，反之，如果企业不注重自己产品质量的改进和营销策略的创新，其产品生命周期也可能缩短，甚至刚刚进入市场就会“夭折”。
一般而言，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投产之时，市场上往往会出现“战略空白”。
在这样的市场空白中常常可以找到适合中小企业成长的小生位，这就是“空白小生位”。
在市场上居于显赫地位的大企业，如果搞好了产品换代的技术储备，预测并能把握产品更新换代的机会，就能自己填补战略空白，仍可在市场上居于主动地位。
反之，企业的产品已进入衰退期，但没有及时更新换代，就会加大市场战略空白。
这时，如果中小企业采取主动，就可乘虚而入，争得主动。
尤其是两代产品间技术差异较大时，即便是实力雄厚的大企业，也难以将享有"首移优势"的中小企业从该市场中驱逐出去。
晶体管是美国著名的贝尔实验室在1947年发明的，很多人认识到电子管将要被晶体管所取代，但当时在世界电子行业中称雄的几家大公司仍沉迷豪华的超外差式收音机的高超生产技术，没有立刻转产晶体管式收音机。
荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业之一，它在收音机和电视机方面都拥有高人一筹的技术。
但这样的企业也会衰退，其原因是由于它的电子管技术太强了，强到令他们执著不放，以致于晶体管出现后，想赶都已经来不及了。
与此相反，日本的索尼公司当时在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品，索尼公司的总裁秋田森多仅以二万五千美元令人"可笑的"价格，就从贝尔实验室购得了技术转让权，两年后，索尼公司就率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。
三年后，索尼竟占领了美国低档收音机市场，五年后，日本竟占领了全世界的收音机市场。
如果一个大企业的产品正处于盈利水平较高的成熟期，一般它是不会考虑产品是否更新换代问题的。
因为，这样以来，会“杀伤”老产品，影响企业的收益水平。
此时，倘若中小企业开始生产一种成本结构、生产技术均与大企业产品不同的代用品，蚕食企业的产品市场，大企业的产品就会提前进入衰退期。
小企业一旦夺走了大企业的市场，大企业是无法对其立即进行反击的。
3、互补小生位大企业依赖大规模、大批量的生产方式。
凭借规模经济取得的产品成本优势，是中小企业所望尘莫及的。
然而，大规模、大批量的生产方式，势必要引起社会分工协作的发展。
一般说来，企业的经济规模是生产各零部件经济规模的最小公倍数，对于一个生产复杂产品的大企业来说，不可能也没必要使每一道工序都达到规模经济性的要求。
大企业要想谋求利润最大化，真正得到“规模经济”的好处，就必须摆脱“大而全”式生产体制的无形枷锁，求助于社会分工的协作。
这样做实际上就为中小企业提供了生存方位，增加了大企业对中小企业的依赖性。
像这种中小企业的生存方位就是“互补小生位”。
就汽车制造业而言，一辆汽车有两万多个五千多种零部件构成，有哪家企业能离开中小企业的支撑而孤立无援地生存和发展下去的？中小企业可以"互补小生位"作为起点，走专业化发展道路，逐步积累实力，由小到大，由初级到高级成长起来。