基于业务流程梳理的职能域顶层设计方法20100519
基于业务流程梳理的职能域顶层设计方法20100519
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——岗位任务清单
业务大类 ： 二级部门： 岗位： 填表人：
任务序号
任务名称
任务分类
1 2 3
将业务分类下的所有工作划分成多个任务，记录每个任务的名称 任务分类1
任务分类2
4
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——岗位任务表
目 录
一、业务流程梳理 二、职能域顶层设计方法
1、指导原则 2、工作步骤 3、预期成果
三、清华大学财务域的实践
1、指导原则
坚持从客户的角度出发来审查流程 正确的识别并关注流程的“关键时刻 ” 不要为了梳理而梳理、迷失在细节中 保持流程图的简单性和可读性
2、工作步骤
根据业务大类设岗表、岗位任务调查表、 岗位任务梳理表建立组成结构、业务模型 、功能模型、数据模型及用户权限模型
2、业务流程梳理的作用
为管理者提供有关业务运转方面的 整体认识； 比较完整的再现业务的全貌，为业 务经验的传播和组织内部的培训提 供很好的材料； 使员工对他们的工作如何开展以及 他们为什么是团队的一分子有了一 个整体的认识。
3、业务流程梳理的基本概念
流程：
– 初始、变化、结束，可以进一步细分为子流程
进行该 完成该 步骤时， 步骤时 从外部 产生的 接收的 单据以 单据以 及单据 及单据 的去向 的来源
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——单据及流向表
单据名称 印制单位 一式几份/联 单据的份数或联数
单据名称需使用全称，可在全称后用 单据的印制单位，即最初 括号标注简称。 始的来源
4.3、岗位任务梳理表
– 业务梳理组、业务咨询组、业务调查组总结整项工 作，形成业务梳理及顶层设计总结报告 – 业务梳理组先后根据业务咨询组和领导组的审阅意 见，修改完成总结报告
业务流程解决方案
业务流程解决方案第1篇业务流程解决方案一、背景随着市场竞争的加剧，企业对业务流程的优化与整合需求日益凸显。
为提高企业运营效率、降低成本、增强客户满意度，特制定本业务流程解决方案。
本方案旨在规范企业业务流程，提升企业核心竞争力。
二、目标1. 优化业务流程，简化操作步骤，提高工作效率。
2. 降低运营成本，提升企业盈利能力。
3. 提高客户满意度，增强市场竞争力。
4. 规范内部管理，降低操作风险。
三、解决方案1. 业务流程梳理（1）组织结构优化根据企业发展战略，调整组织结构，明确各部门职责，确保业务流程的顺畅运行。
（2）业务流程图绘制绘制各业务流程图，包括销售、采购、生产、物流、售后等环节，以便于分析、优化和监控。
2. 业务流程优化（1）整合重复环节分析现有业务流程，消除重复环节，简化操作步骤，提高工作效率。
（2）提升自动化程度引入先进的信息化技术，实现业务流程的自动化处理，降低人工干预，提高准确率。
（3）加强部门协同建立部门间协同机制，确保信息共享，提高业务响应速度。
3. 业务流程监控（1）建立监控指标设定关键业务流程的监控指标，如时效性、成本、客户满意度等，以便于实时跟踪和评估。
（2）定期评估与改进定期对业务流程进行评估，发现问题，制定改进措施，持续优化。
4. 培训与激励（1）开展培训组织业务流程相关培训，提升员工业务水平和操作技能。
（2）建立激励机制设立业务流程优化奖励，鼓励员工积极参与，激发创新意识。
5. 风险管理（1）制定风险防范措施针对业务流程中的潜在风险，制定相应的防范措施，降低操作风险。
（2）建立应急预案针对重大风险，制定应急预案，确保业务流程的稳定运行。
四、实施步骤1. 成立项目组，明确项目目标、范围和时间表。
2. 梳理现有业务流程，绘制流程图，分析优化点。
3. 制定优化方案，提交相关部门审批。
4. 组织培训，确保员工掌握优化后的业务流程。
5. 正式实施优化方案，并进行监控与评估。
6. 根据评估结果，持续优化业务流程。
部门职能梳理方法和流程PPT课件
职能梳理的目的
•使各项职能具体化，使之能够执 行和落实； •发现职能交叉、职能缺失和职能 错位现象 •为后续的其他组织设计工作提供 前提条件。
.
部门职能梳理的基本要求
应该由甲部门负责的职能现在由乙部 门负责
流程或权限设计问题导致职责遗漏或 者职责虚位，如甲部门名存实亡，对 乙部门失去控制
部门职能梳理方法论——按两个维度进行职能梳理
职能分解
纵向上 将部门 职能分 解为彼 此相对 独立的 职能模 块
职能模块一 职能模块二 职能模块三 职能模块…
部门职能梳理工具
示意
.
部门职能分解模板
一级职能
二级职能
通常只 用名词 短语来 概括来 表达本 部门的 主要业 务和管 理职能
二级职能描述的 主要是从一级职 能之下分解的若 干项子职能,这些 职能严格讲都是 比较宏观的,是某 一方面的工作,它 不具体,也很难直 接操作
三级职能
分解二级职能具体业务活动， 三级职能都是一些具体的作业
业务活动的独立性
业务活动的操作性
职责梳理 的基本要求
避免重复
业务活动的连续性
.
组织结构中部门职能常见的问题
职能交叉 职能空档 职能重叠 职能错位 职能虚位
甲
乙
甲
乙
甲 乙
甲
乙
乙
甲
甲 乙
甲乙两个属同层次部门的职能有交叉 部分
甲乙两个属同层次部门的职能中有缺 失部分
示意
甲乙两个属不同层次部门的职能有重 叠部分
管理功能
部门职能梳理的维度之一 纵向的职能分解
基于工作流技术的业务流程建模与优化
基于工作流技术的业务流程建模与优化随着企业规模的扩大、市场竞争的加剧，更加高效的业务流程管理成为企业生产力提升的关键要素。
不同的业务流程模式能够带来不同的优势，但均需要建立在合理的业务流程建模基础之上。
本文将重点讨论基于工作流技术的业务流程建模与优化方法和策略。
1. 工作流技术的基本概念及流程工作流技术是指将企业工作流程中涉及到的人、信息和环境资源进行系统化的管理、协调和监控的技术。
在工作流技术中，工作流程由一系列任务节点构成，每个节点都拥有一定的操作和处理任务，并通过预定义的规则来协调节点间的任务处理流程，实现自动化的流程管控。
工作流体系中的常见角色和组成部分包括任务节点、执行人、条件分支、数据存储和工作流引擎等。
在建立基于工作流技术的业务流程时，一般需要遵循以下步骤：- 分析业务流程中的制约性条件和标准流程要求；- 定义并建立与业务流程相关的数据模型；- 定义任务节点，指定任务处理的条件和流转规则；- 设计并实现业务流程引擎；- 对业务流程进行优化并扩展调整。
2. 工作流技术的优势工作流技术相比传统的手动业务流程管理模式，具有以下优势：- 能够规范并标准化业务流程的流转规则，避免手工处理环节中的人为失误；- 便于实现任务的自动化分派和协调，节省人力资源成本；- 能够方便地实现流程中的并行处理模式，提高流程处理的效率和增强并发性；- 能够通过业务流程信息全面、精确地掌握业务处理过程，便于监控和管理。
3. 工作流技术的应用场景工作流技术在不同领域和场景下的应用非常广泛，如：- 在企业的日常审批流程中（如报销、调休、请假等）；- 在产品研发流程中，如新品立项、设计、开发等业务流程；- 在ERP系统或其他企业级信息化系统的业务逻辑模式设计中；- 在金融领域中，如贷款审批、风险控制、投资申请等流程处理。
4. 工作流技术的实践策略在建立良好的企业业务流程管理体系时，可采用以下工作流技术实践策略：- 重视用户体验。
流程顶层架构设计方法
流程顶层架构设计方法下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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顶层设计方案 (2)
顶层设计方案顶层设计方案是指对项目或系统的整体架构、模块划分、数据流程等进行规划和设计的方案。
以下是一个典型的顶层设计方案的步骤和内容：1. 定义问题和目标：明确项目的背景、需求和目标，了解项目的目的和项目要解决的问题。
2. 划定边界：确定项目的范围和规模，包括功能边界、技术边界、时间和资源限制等。
3. 架构设计：根据项目的需求和目标，设计整体的系统架构，包括主要的模块、组件和它们之间的关系。
选择合适的技术框架和工具，并确定数据流程、接口设计和数据存储方案等。
4. 模块划分和定义接口：将系统划分为多个模块，定义每个模块的功能和责任，并确定模块之间的接口和协议。
确保模块之间的耦合度合适，各模块之间的通信和协作顺畅。
5. 数据流程设计：设计系统中的数据流程和交互过程，包括数据的输入、处理和输出的过程。
确保数据的完整性、一致性和安全性。
6. 安全性和性能考虑：在顶层设计中考虑系统的安全性和性能需求，包括身份认证、访问控制、数据加密、性能优化等。
7. 异常处理和容错机制：设计系统的异常处理和容错机制，确保系统在遇到错误和异常情况时能够正确处理和恢复，并保持系统的可用性和稳定性。
8. 扩展性和可维护性考虑：设计系统的扩展性和可维护性，包括可扩展的模块和接口设计，以及良好的代码结构和文档。
9. 验证和评估：对设计方案进行验证和评估，通过分析和模拟来验证设计的正确性和可行性。
对设计进行迭代和改进，直到满足项目的需求和目标。
10. 文档和沟通：撰写设计文档，包括架构图、流程图、接口文档等，以便于团队成员之间的沟通和理解。
确保设计方案清晰易懂，便于实施和维护。
公司各部门职能梳理方法和流程
项目成果
•《集团总部组织结构优化方案》（PPT文件） •《集团总部各部门职能汇编》（Word文件）
项目第三阶段的整体时间进度安排
管理 诊 断
公司各部 门职 能梳理方法和流程
目录
一、集团总部组织结构优化阶段情况介绍 二、部门职能梳理工具 三、部门职能梳理工作安排
项目第三阶段的主要内容是集团总部组织结构设计和部门职能 说明书的编写
项目内容和工作思路
1.通过访谈、资料分析、部门职能梳理等，分 析集团总部目前组织结构中存在的问题
2.根据组织结构优化的原则，结合集团战略目 标和管控的要求，提出组织结构优化的方案
有职能存在问题汇总表》； • 11月12日（周三）18：00前 ，各部门将《部门职能梳理文件》和《部门现有职能存在问题汇总表》
以 电子版 形式提交到 。
部门职能梳理表
部门职能存在问题汇总表
部门职能梳理提交文件要求
文件提交方式： 1、 提交 电子版 文件； 2、 每个一级部门编写 一份《部门职能梳理表》 和 一份《部门职能存在问题汇总表》 ， 保存 在一个文件夹内 ， 文件夹用部门名称命名 。
职能虚位
甲
流程或权限设计问题导致职责遗漏或
乙
者职责虚位，如甲部门名存实亡，对
乙部门失去控制
部门职能梳理方法论 —— 按两个维度进行职能梳理
示意
职能分解
我们部门职能梳理工具
纵向上 将部门 职能分 解为彼 此相对 独立的 职能模 块
职能模块一
计划 / 规则
业务变革的顶层设计方法和能力
业务变革的顶层设计方法和能力一、引言随着企业面临的市场环境、技术条件和业务需求不断变化，业务变革已成为企业持续发展的必然选择。
然而，业务变革并非易事，需要系统性的顶层设计方法和能力作为支撑。
本文将从战略、组织、流程、人员和信息化等角度阐述业务变革的顶层设计，帮助企业实现稳健的业务变革。
二、战略设计1. 明确企业愿景和使命：在业务变革的初期，应明确企业的愿景和使命，以此为依据制定战略目标。
2. 确定战略目标：根据企业愿景和内外部环境，设定短期和长期的战略目标。
3. 制定实现目标的策略：根据战略目标，制定相应的策略，如市场拓展、产品创新、成本优化等。
4. 监测与调整：设立监测机制，定期评估战略实施效果，及时调整策略以适应变化的环境。
三、组织设计1. 变革组织结构：根据战略目标和业务变革需求，调整组织结构，如扁平化、网络化等。
2. 优化岗位设置：根据岗位职责和要求，合理配置人力资源，提高工作效率。
3. 建立沟通机制：搭建有效的沟通渠道，促进组织内部的沟通和信息流动。
4. 建立反馈机制：设立反馈机制，鼓励员工提出建议和意见，提高组织创新能力。
四、流程设计1. 诊断现有流程：通过内部访谈、问卷调查等方式，全面了解现有流程的优缺点。
2. 优化流程体系：根据战略目标和业务需求，优化流程体系，如简化流程、合并流程等。
3. 建立流程标准：制定明确的流程标准和操作手册，确保流程执行的规范性和一致性。
4. 监测与改进：设立流程监测机制，定期评估流程执行效果，持续改进流程体系。
五、人员能力建设1. 培训与知识传递：针对业务变革的需求，开展内部培训，提高员工技能和知识水平。
2. 招聘与选拔：招聘具备相关能力和经验的人员，为业务变革注入新鲜血液。
3. 激励与考核：建立激励机制，激发员工的工作积极性和创新能力；制定绩效考核标准，确保员工行为与战略目标一致。
4. 员工发展：提供职业发展规划和培训机会，帮助员工实现个人发展，提升员工满意度和忠诚度。
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一、业务流程梳理
1、业务流程梳理的目标 2、业务流程梳理的作用 3、业务流程梳理的基本概念 4、业务流程梳理的工作内容
二、职能域顶层设计方法 三、清华大学财务域的实践
1、业务流程梳理的目标
简化工作程序； 为组织结构调整提供科学依据； 拓展服务、提高服务水平； 完善内部控制； 精简队伍、优化人员结构。
进行该 完成该 步骤时， 步骤时 从外部 产生的 接收的 单据以 单据以 及单据 及单据 的去向 的来源
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——单据及流向表
单据名称 印制单位 一式几份/联 单据的份数或联数
单据名称需使用全称，可在全称后用 单据的印制单位，即最初 括号标注简称。 始的来源
4.3、岗位任务梳理表
由业务梳理人员填写； 针对岗位承担者（业务人员）填写的岗 位任务调查表和合并； 根据处理后流程填写岗位任务梳理表， 为业务建模做准备。
4.3、岗位任务梳理表（续）
岗位任务梳理表
来源 子任 任务 任务 任务序号 务名 名称 描述 称 来源人 任务步骤名称 员/岗位 /信息系 统 本岗位处理 去向 事件 输入单据 办理 去向 补充 产生的新单 人员/ 所需 输出 说明 据及处理过 岗位/ 事件 时间 单据 的输入单据 信息 系统 完成 任务/ 本岗 本岗 本任 子任 位对 位向 本岗位完成 务/子 务/任 去向 去向 需要 任务/子任务 任务/ 务步 人员/ 人员/ 特殊 /任务步骤时 任务 骤结 岗位/ 岗位/ 说明 产生的新单 步骤 束后，信息 信息 的事 具或处理过 需要 下一 系统 系统 项。 的输入单据 花费 步骤 发起 输出 的时 的去 的事 的单 间 向。 件。 据。
基于 岗位 基于岗位 任务 任务调查 调查 表的任务 表的 序号 任务 名称
描述 任务 的主 要内 容
任务或子任务中 触发任务的 前后相关联的工 事件，可以 任务 作可以分为多个 中相 任务步骤。任务 触发任 是人员、岗 对独 步骤对办理是唯 务的人 位或信息系 触发任务 本岗位完成任 立的 一的，但可以有 员、岗 统发起的事 所输入的 务/子任务/任 件，也可以 务步骤的处理 工作 多个来源和去向。 位或信 单据 是由于定期 内容。 可以 多个来源之间应 息系统。 任务、管理 分为 该是并行关系； 要求等事件 多个 多个去向之间应 触发的任务。 子任 该是并行关系。 务。
– 岗位任务清单 – 岗位任务表 – 单据及流向表
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——岗位任务清单
业务大类 ： 二级部门： 岗位： 填表人：
任务序号
任务名称
任务分类
1 2 3
将业务分类下的所有工作划分成多个任务，记录每个任务的名称 任务分类1
任务分类2
4
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——岗位任务表
进入任务/ 子任务名 子任务/任 任务/子任务/任务 任务序号 任务名称 任务描述 任务步骤名称 称 务步骤的 步骤内容 原因 此处填写任务/子任 务/任务步骤中具体 任务或子任务 做事的内容（如有 任务下相 下有关联关系 可能来自 有先后顺序，按时 互独立的 和先后顺序的 于柜台的 间顺序填写）。内 工作模块 工作为任务步 服务请求、 容描述时，需要明 为子任务， 骤，任务步骤 邮件、电 确指出每件工作的 子任务间 间一般有紧密 话，也可 与“岗位 与“岗位 描述任务 没有紧密 的时序关系； 能是时间 发起者、处理者、 任务清单” 任务清单” 接收者，同时要描 的主要内 的时序关 如没有，此列 触发。 中的任务 中的任务 述各环节中使用的 容 系；如没 填“无”。 序号对应。 名称对应。 信息系统及使用方 有，此列 式。 填“无”。 完成任务 输入 输出 补充说明 /子任务/ （单据 （单据 及改进建 任务步骤 及其来 及其去 议 所需时间 源） 向） 区别于前 面的内容 填写，此 处填写做 对完成步 事的规则 骤所需时 和注意事 间的估计 项。也可 值 以填写过 程存在的 问题及建 议。
客户
– 客户是流程的服务对象
触发点
– 触发流程的事件，它通常是客户的某个行为
周期时间和保留时间
– 完成流程所需的时间和等待处理所需的时间
支持性流程
– 不为客户所知的流程，对客户是透明的
流程图
– 流程图是由一组图形元素构成的对流程的完整描述
4、业务流程梳理的工作内容
职能域=》职能部门=》岗位=》人 职能域=》职能部门=》业务大类=》任务
2、业务流程梳理的作用
为管理者提供有关业务运转方面的 整体认识； 比较完整的再现业务的全貌，为业 务经验的传播和组织内部的培训提 供很好的材料； 使员工对他们的工作如何开展以及 他们为什么是团队的一分子有了一 个整体的认识。
3、业务流程梳理的基本概念
流程：
– 初始、变化、结束，可以进一步细分为子流程
设岗二级部门（科 将整个部门的业务划 分析每个业务大类 设岗二级部 业务大类的 室），存在多个部 分为多个大类，业务 下有多少个岗位， 门内，岗位 序号 门设置相同岗位的 大类名称全局唯一。 岗位名称全局唯一。 的承担人员。 情况。
4.2、岗位任务调查表
由具体的岗位承担者（业务人员）填写； 收集岗位所承担的任务信息，对任务进行 全面描述。 由三部分组成
目 录
一、业务流程梳理 二、职能域顶层设计方法
1、指导原则 2、工作步骤 3、预期成果
三、清华大学财务域的实践
1、指导原则
坚持从客户的角度出发来审查流程 正确的识别并关注流程的“关键时刻 ” 不要为了梳理而梳理、迷失在细节中 保持流程图的简单性和可读性
2、工作步骤
根据业务大类设岗表、岗位任务调查表、 岗位任务梳理表建立组成结构、业务模型 、功能模型、数据模型及用户权限模型
– 业务大类设岗表（岗位业务大类对照） – 岗位任务调查表 – 岗位任务梳理表
4.1、业务大类设岗表
由职能部门负责人组织填写； 将本部门业务划分为多个业务大类，分析各 业务大类下的岗位设置，并填写设岗二级部 门（科室）以及当前的岗位承担人。
1、业务大类设岗表
部门名称：
序号
业务大类
岗位
二级部门
岗位承担人