生产成本费用控制案例
案例11 邯钢：成本控制的典范
案例11 邯钢：成本控制的典范自从1991年以来，河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂，企业经济效益大幅度提高，利润连年快速增长，整体实力逐年壮大，已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
然而同样是这家钢铁厂，1990年时邯钢还是与国内其它钢铁企业一样，面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，钢铁厂品市场竞争力减弱，生产的28个品种由26个亏损，总厂处于难以为继的状况。
短短的几年时间，邯刚在激烈的市场竞争环境中有效的遏制住成本持续上升、连续亏损的势头，走出经济效益滑坡的低谷，完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变，邯钢人是如何取得成功的？一、“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景1990年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。
当时，国内钢铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效益下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少，质量低，成本高的问题更加突出；三是企业债务负担重，生产经营十分困难。
伴随着钢铁是钢铁市场的疲软，钢材的售价一跌再跌。
如原来线材2000元/吨买不到，后来1600元/吨没人要；中小型钢材和中板原来1800元/吨买不到，后来1400元/吨没人要。
加上原燃材料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到了难以生存的地步。
形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。
在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有资源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
成本管理案例 (2)
成本管理案例1. 简介成本管理是企业日常运营中至关重要的一项工作，它涉及到企业各个方面的成本控制和管理。
本文将以一个实际的案例来说明成本管理的重要性以及如何有效进行成本管理。
2. 案例背景ABC公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
随着市场竞争的加剧，ABC公司面临着越来越大的成本压力。
为了提高盈利能力，公司决定进行全面的成本管理。
3. 成本分析在进行成本管理之前，ABC公司首先进行了成本分析，明确了各项成本的来源和比例。
通过对生产过程和流程进行细致的分析，公司得出以下结果：•直接劳动成本占总成本的30%•原材料成本占总成本的25%•制造费用占总成本的20%•研发费用占总成本的15%•其他成本占总成本的10%4. 成本控制根据成本分析的结果，ABC公司制定了一系列的成本控制措施，以降低各项成本的比例。
4.1. 直接劳动成本控制ABC公司决定采取以下措施来降低直接劳动成本：•加强员工培训，提高员工工作效率和技能水平•优化生产流程，减少生产时间和人力投入•引入先进的生产设备和技术，提高生产效率•与供应商进行谈判，争取更优惠的劳动力费用4.2. 原材料成本控制为了控制原材料成本，ABC公司采取以下措施：•与供应商进行长期合作，争取更优惠的价格和供应条件•优化采购流程，减少采购成本•提高库存管理效率，减少库存积压和损耗4.3. 制造费用控制ABC公司对制造费用的控制主要包括以下方面：•优化生产计划，减少不必要的生产停机和待机时间•定期对设备进行维护和保养，延长设备寿命•提高生产设备的利用率，避免资源浪费4.4. 研发费用控制为了控制研发费用，ABC公司采取以下措施：•定期评估研发项目的效益和前景，及时中止无效项目•加强与研发机构和大学的合作，降低研发成本•提高研发团队的工作效率，加强项目管理4.5. 其他成本控制除了以上几个方面的成本控制，ABC公司还采取了以下措施来降低其他成本：•优化运输和物流管理，减少运输成本•加强能源和资源的管理，节约能源和降低资源浪费•提高企业管理效率，减少管理人员的成本5. 成本管理效果经过一段时间的努力，ABC公司成功降低了各项成本的比例，并提高了盈利能力。
成本核算制度案例分析经典
成本核算制度案例分析经典成本核算制度是企业核心的管理工具之一，它能够帮助企业准确掌握成本情况，实现科学精细的管理。
本文将通过案例分析的方式，探究成本核算制度在企业运营中的重要作用。
案例一：家具制造企业成本费用控制某家具制造企业，生产出口各类家具。
该企业为了控制生产成本并保证产品质量，采用了全面成本核算制度。
该企业成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等，经过核算后，该企业发现直接材料成本较高，主要原因是采用的材料价格较贵。
针对这一情况，该企业加强了采购环节的管理，通过与不同供应商谈判降低材料成本，并且在生产过程中采用更加科学的布局方式，降低材料损耗率。
这样，企业材料成本得到了有效控制，从而提升了企业竞争力。
案例二：服装加工企业成本费用控制另一家服装加工企业，为了降低成本并提高产品质量，采用了全面成本核算制度，成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等。
该企业在成本核算过程中发现，直接人工成本较高，主要原因是员工技能不够高，导致生产效率低下。
为此，企业加强了员工培训，提高员工生产技能，同时优化生产管理流程，提高生产效率。
这样，企业人工成本得到了有效控制，从而促进了企业发展。
案例三：物流企业成本费用控制物流企业也需要通过成本核算制度来掌握企业成本状况。
全面成本核算制度包括直接成本和间接成本，直接成本包括运输成本、装卸成本、保险费用等，间接成本包括管理费用、办公用品等。
一个物流企业通过成本核算，发现间接成本较高，主要原因是管理费用和办公用品费用较高。
为了降低成本，企业采取了优化办公流程、节约办公用品、降低企业管理费用等措施，有效地控制了企业成本。
总结成本核算制度是企业非常重要的管理工具，它能够帮助企业掌握成本情况，实现科学精细的管理。
通过以上案例分析，我们可以看到不同企业在实施成本核算制度过程中，针对不同情况采取了不同的措施，但核心思想都是控制成本，提高产品质量，提升企业竞争力。
成本费用管控案例
成本费用管控案例成本费用管控是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、生产效率以及盈利能力等多个方面。
下面将列举一些成本费用管控的案例，以帮助企业更好地控制成本费用，提高经营效益。
1. 原材料采购成本控制：企业在采购原材料时，可以通过与供应商谈判，争取到更优惠的价格和付款方式，从而降低原材料采购成本。
2. 生产过程中的能源消耗控制：企业可以通过优化生产工艺和设备，降低能源消耗，减少生产成本。
例如，采用节能设备、合理安排生产计划等方式，有效降低电力、燃气等能源消耗。
3. 人力资源成本控制：企业可以通过优化人力资源配置和管理，降低人力资源成本。
例如，合理安排员工工作时间，避免加班费用的产生；培训员工提高工作效率，减少人力资源浪费等。
4. 库存管理成本控制：企业可以通过合理的库存管理策略，降低库存成本。
例如，避免过多的库存积压，及时处理滞销品，减少库存资金占用以及库存变质损失。
5. 营销成本控制：企业可以通过合理的市场推广策略，降低营销成本。
例如，选择适合的营销渠道，进行精准的目标客户定位，提高市场推广的效果，降低宣传费用。
6. 设备维护成本控制：企业可以通过定期维护设备，延长设备使用寿命，减少设备故障和损坏的发生，降低设备维护成本。
7. 质量成本控制：企业可以通过加强质量管理，降低质量成本。
例如，建立质量管理体系，加强产品质量把控，减少退货和售后服务成本。
8. 运输物流成本控制：企业可以优化物流管理，降低运输成本。
例如，选择合适的物流供应商，优化物流路线，减少运输距离和时间，降低物流成本。
9. 投资决策成本控制：企业在进行投资决策时，可以通过综合考虑投资成本、回报率以及风险等因素，选择适合的投资项目，降低投资风险，提高资金利用效率。
10. 管理费用控制：企业可以通过优化管理体系和流程，减少管理费用。
例如，简化审批流程，提高管理效率，降低管理层级，减少管理人员数量，降低管理费用支出。
通过以上案例可以看出，成本费用管控是企业管理中不可忽视的重要环节。
中小企业的成本控制：案例研究解析
中小企业的成本控制：案例研究解析在企业运营中，成本控制是至关重要的环节，尤其是对于中小企业而言。
本文将通过几个案例来解析中小企业在成本控制方面的经验和教训。
案例一：精细化管理降低成本某中型制造企业，面临着激烈的市场竞争和较高的生产成本。
为了提高竞争力，企业决定实施精细化管理。
他们对生产流程进行了梳理，发现了许多浪费现象。
通过改进工艺流程，减少不必要的环节，提高了生产效率。
同时，对供应链进行优化，选择性价比高的原材料供应商，降低了原材料成本。
通过这些措施，该企业成功降低了成本，提高了盈利能力。
案例二：信息化提高工作效率某小型软件公司，人力和物力资源有限，但面临着较大的市场竞争压力。
为了提高工作效率，公司引入了信息化管理系统。
通过使用项目管理软件，员工可以更高效地协作、安排任务和跟踪进度。
同时，利用在线沟通工具，减少了会议成本和时间成本。
这些信息化的措施，使该公司在保持竞争力的同时，有效降低了运营成本。
案例三：发展战略失误导致成本失控某中小企业，在发展过程中，盲目追求多元化，进入了一个完全陌生的市场。
由于对市场缺乏了解，公司在产品研发、市场推广和运营管理等方面出现了大量浪费。
结果，公司的成本迅速上升，但收益却未见增长。
最终，公司不得不放弃该市场，重回主营业务。
这个案例告诉我们，中小企业在发展过程中，一定要谨慎制定发展战略，避免因盲目扩张而造成成本失控。
案例四：供应链协同降低成本某小型商贸企业，面临着较高的物流成本。
为了降低成本，公司开始与供应商和客户进行供应链协同。
通过共享库存信息，实现实时补货，减少了库存成本。
同时，与物流公司建立长期合作关系，享受更优惠的运输价格。
这些措施使该公司在保持服务水平的同时，成功降低了物流成本。
1. 精细化管理：通过对生产流程、供应链等方面的精细化管理，降低浪费，提高效率。
2. 信息化：利用信息化工具，提高工作效率，降低沟通和协作成本。
3. 发展战略：制定谨慎的发展战略，避免盲目扩张和资源浪费。
生产成本控制实践案例分享
生产成本控制实践案例分享第1章生产成本控制概述 (3)1.1 成本控制的意义与目标 (3)1.1.1 成本控制的意义 (3)1.1.2 成本控制的目标 (3)1.2 生产成本构成及影响因素 (3)1.2.1 生产成本构成 (3)1.2.2 影响因素 (4)1.3 成本控制方法与策略 (4)1.3.1 成本控制方法 (4)1.3.2 成本控制策略 (4)第2章成本数据收集与分析 (4)2.1 成本数据收集方法 (4)2.1.1 会计账簿法 (4)2.1.2 问卷调查法 (4)2.1.3 现场观察法 (5)2.1.4 数据挖掘法 (5)2.2 成本数据整理与清洗 (5)2.2.1 数据整理 (5)2.2.2 数据清洗 (5)2.3 成本数据分析方法 (5)2.3.1 描述性分析 (5)2.3.2 趋势分析 (5)2.3.3 结构分析 (5)2.3.4 对比分析 (6)2.3.5 因素分析 (6)第3章成本预算与目标设定 (6)3.1 成本预算编制方法 (6)3.2 成本预算执行与监控 (6)3.3 成本目标分解与落实 (7)第4章采购成本控制 (8)4.1 供应商选择与评估 (8)4.2 采购价格谈判与合同管理 (8)4.3 采购成本优化策略 (9)第五章生产过程成本控制 (9)5.1 生产计划与调度优化 (9)5.1.1 案例背景 (9)5.1.2 实践措施 (9)5.1.3 成果展示 (10)5.2 生产过程标准化与效率提升 (10)5.2.1 案例背景 (10)5.2.2 实践措施 (10)5.3 生产设备维护与能耗管理 (10)5.3.1 案例背景 (10)5.3.2 实践措施 (10)5.3.3 成果展示 (10)第6章人力资源成本控制 (10)6.1 人力资源配置与优化 (11)6.2 薪酬福利体系设计 (11)6.3 员工培训与绩效管理 (11)第7章质量成本控制 (11)7.1 质量成本构成与分析 (11)7.2 质量预防与控制策略 (12)7.3 质量改进与成本降低 (12)第8章库存成本控制 (13)8.1 库存管理策略与方法 (13)8.1.1 精细化库存分类 (13)8.1.2 ABC分类法 (13)8.1.3 定期审查库存策略 (13)8.2 库存优化与盘点控制 (13)8.2.1 精准预测与订单管理 (13)8.2.2 库存周转率监控 (13)8.2.3 盘点准确性提升 (13)8.3 库存资金占用与风险防范 (13)8.3.1 库存资金优化 (13)8.3.2 供应商管理 (13)8.3.3 库存风险防范 (13)8.3.4 库存保险制度 (14)第9章环保与安全生产成本控制 (14)9.1 环保成本控制策略 (14)9.1.1 案例一：能源优化项目 (14)9.1.2 案例二：水资源循环利用 (14)9.2 安全生产成本投入与效益分析 (14)9.2.1 案例一：安全培训与激励机制 (14)9.2.2 案例二：安全生产信息化建设 (15)9.3 环保与安全法规遵循 (15)9.3.1 案例一：环保法规遵守 (15)9.3.2 案例二：安全生产法规遵守 (15)第10章成本控制绩效考核与持续改进 (15)10.1 成本控制绩效考核指标与方法 (15)10.1.1 绩效考核指标 (16)10.1.2 绩效考核方法 (16)10.2 成本控制成果分析与评价 (16)10.2.1 数据收集 (16)10.2.2 成本控制成果分析 (16)10.3 成本控制持续改进策略与实践 (17)10.3.1 持续改进策略 (17)10.3.2 持续改进实践 (17)第1章生产成本控制概述1.1 成本控制的意义与目标生产成本控制是企业内部管理的重要组成部分，对于提高企业经济效益、增强市场竞争力具有重要意义。
工业项目工程成本控制案例
工业项目工程成本控制案例话说有这么一个工业项目工程，是要建一个大型的汽车零部件制造工厂。
这个项目那可是个大工程，就像搭一个超级复杂的巨型积木一样。
一、项目初期规划与预算。
项目刚开始的时候，老板找来了项目经理老张。
老张可是个经验丰富的老江湖，但这个项目的成本控制也让他头疼不已。
首先是规划阶段。
老张和他的团队得把整个项目的蓝图给画出来，这就好比是厨师做菜前得想好菜谱一样。
他们要确定工厂的规模、生产流程、需要用到的设备等等。
在做预算的时候，就像是在给这个大工程算一笔账。
设备采购这块儿可不能马虎。
老张的团队里有个小李，他负责调研设备市场。
小李发现不同供应商的同类型设备价格那是千差万别。
就拿生产线上的一台关键机床来说，国内的一些小品牌可能报价50万，而国外大品牌能要到100万。
但是大品牌的质量和精度确实好。
这时候老张就纠结了，要是全用便宜的设备，万一出问题影响生产质量可就糟了；都用贵的，成本又要超支。
最后他们决定采用组合的方式，关键工序的设备用大品牌的，辅助设备用性价比高的国产品牌。
这样在保证质量的前提下，设备采购成本就从最初预估的全用大品牌的800万，降到了600万。
二、项目进行中施工与材料管理。
工程开始施工了，就像一场大战拉开了帷幕。
施工队伍进场后，老张发现了一个问题。
工人在使用建筑材料的时候，那叫一个大手大脚。
比如说水泥，有时候因为没有准确的用量计算，多运过来的水泥就堆在那里，时间一长，有些就受潮不能用了。
老张一看这可不行啊，这就像你做饭的时候，盐撒得满地都是，多浪费啊。
于是他找来了施工队的负责人老王，跟他说：“老王啊，咱这材料可得省着点用，就像你自己家盖房子一样，可不能这么浪费。
”然后老张让小李专门负责材料的管理，计算每天的用量，按照精确的量来供应材料。
这一招可不得了，每个月的材料浪费费用从原来的5万块，一下子降到了1万块。
还有一个事儿，在厂房钢结构安装的时候，原计划是请外面的专业吊装公司来做，他们报价20万。
成本控制——5个1分钱与1个5分钱案例(doc 8页)
成本控制——5个1分钱与1个5分钱案例(doc 8页)成本控制——5个1分钱与1个5分钱案例在竞争异常激烈的美国超级市场行业中，发展最快的公司当推狮王食品公司。
在过去的20多年里，该公司的年销售额竟以平均20％的速度急增，被称为“一个不可思议的奇迹”。
狮王食品公司在美国的东南部地区经营着800余家连锁商场，而且每年还要新开业近100家商场。
目前，它拥有3.5万名雇员，年销售额为40亿美元。
其实，狮王食品公司的成功秘诀众人皆知：品种全、价格低。
但是别的公司照此方抓药却并不灵验，总也达不到狮王食品公司的水准。
该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑，公司以仅略高于成本价、甚至有时以低于成本价的价格令购物者闻风而至。
最难能可贵的是：别的公司仅在岁尾节前才削价出售商品，而狮上食品公司却能做到“天天在降价”。
这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品公司元气大伤，反而让该公司获取了巨额利润，其间确有耐人寻味之处。
狮王食品公司的历史可上溯到1957年12月，当时拉尔夫·Ｗ·凯特纳、布朗·凯特纳和威尔森·史密斯三人合伙在北卡罗林纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。
这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意，那时他们都是在凯特纳父亲的商场中工作。
可后来父亲的商场被威恩—迪克西公司买下了，三伙伴处处受到新老板的排挤。
于是，凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶，开设自己的超级市场。
他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友，游说大家投资帮助他们创业。
好不容易凑足了必要的资金，“都市食品”超级市场开张了。
然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。
开业后的近10年中，商场的生意极为清淡。
周围的一些大商场如威恩一迪克西公司等对批发商施加压力，不让他们给都市食品超级市场优惠折扣，这使得三伙伴的利润更加少得可怜。
商场几乎到了门可罗雀的地步。
在这艰难的10年中，三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引进商店。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
生产成本费用控制案例生产成本费用控制 3(1 直接材料成本3(1(1 材料消耗定额管理流程部门生产部及总工程师工艺技术部物料供应部步骤生产车间制订试验计划材料消耗定额组织开展试验人员试验培训工作与资料收集实施测试提供相关资料提供相关资料收集资料整理、分析数据，指导拟订《定额标准初稿》制定《材料复核、验证为验证提供协助消耗定额根据验证结果标准修订定额标准方案》试行修订后的定额草案试执行新的定额草案材料消耗定额标准方案按规定程序会签《材料消耗定额标准方案》会签审批审批颁发并组织执行执行与存档存档3(1(2 原材料消耗控制方案受控状态方案名称原材料消耗控制方案编号执行部门监督部门考证部门一、目的为了认真贯彻执行公司“技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。
二、原材料消耗控制相关职责(一)工艺技术部经理的主要职责根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。
(二)生产部经理的主要职责1(组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。
2(每月在对《月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《月份车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。
(三)车间主任的主要职责1(在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。
2(每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《月份车间原材料进出清单》。
(四)采购部经理的主要职责在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。
三、原材料消耗控制措施(一)原材料消耗控制依据1(原材料工艺消耗定额文件。
2(《生产任务书》或《制造命令单》。
3(公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。
(二)原材料消耗数据的统计与反馈1(定期盘点原材料，填报《月份车间原材料进出清单》车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报《月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。
2(计算实际原材料利用率生产部经理依据车间主任当月填报的《月份车间原材料进出清单》，填写《月份车间原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。
3(比较，总结分析(1)生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划用量。
(2)在每月《月份车间原材料进出库清单》和《月份车间原材料利用率统计表》的基础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。
(三)生产加工过程中的节约措施1(限额领料根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。
2(合理加工原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。
3(边角料的回用对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼接使用;若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。
4(废料的回收与核算对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。
领料总量,工艺消耗量，下料消耗量，料头量(四)其他若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。
否则，其中产生的一切费用由车间承担。
四、考核和奖励1(考核依据以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行比对，测算出当月的原材料利用率。
2(公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车间质量绩效考核办法》。
3(根据《月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原材料利用率的基准线。
(1)若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。
(2)若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重者，公司将处以重罚。
4(产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。
5(该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。
编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期 3(2 劳动定员定额管理办法受控状态制度名称劳动定员定额管理办法编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条目的为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。
第2条劳动定员与工时定额的相关定义1(劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。
2(工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。
第3条劳动定员与工时定额的管理职责1(公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工作。
2(生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。
3(为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处理各类工时问题。
第2章劳动定员与工时定额的一般规定第4条为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。
凡是能计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。
第5条凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。
第6条公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生产，力求达到高效、满负荷。
第7条根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行一次核定，并将核定结果报人力资源部。
第8条劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结合。
第9条公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总结经验，深入推进。
第10条生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定额工作持久地开展下去。
第3章工时定额在车间的应用与执行第11条生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。
第12条每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日事日清。
第13条处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。
第14条对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。
若需增加工时定额，需由工时定额员开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。
1(材料过大需粗加工而增加工时:内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。
2(模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。
第15条若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分工时。
第16条上道工序必须为下道工序负责上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时(增加的工时=下道工序加工实际工时,下道工序原工时)由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将工时划拨至上道工序。
定额员不参与工时的处理。
第17条报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时定额。
有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。
第18条定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。
第19条定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人员。
对情节严重者，视情况下浮1,3个月的岗位津贴。
第20条所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或向其主管领导汇报。
第21条每月25日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。
1(每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章(非零件加工工票除外)，当月工时当月报，隔月作废。
2(工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。
第22条若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职;若手续齐全，定额员仍不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。
第4章附则第23条本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。
1(因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。
2(采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。
第24条本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。
其修订、废止时亦同。
第25条本办法自发布之日起实行。
编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期3(3 生产用水节约管理办法受控状态制度名称生产用水节约管理办法编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。
第2条本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。
第3条为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。
第2章生产区节约用水管理措施第4条节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产用水计划和生活用水计划。
第5条各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间(或产品)细化用水计划，并组织各车间、班组研究节水措施。
第6条节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。
1(明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。
2(组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。
第7条普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。
1(节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生产方式和生产活动。
2(根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。
3(介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。
4(各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水法律、法规讲座。