最新460麦肯锡业绩手册
甄选流程手册
甄选流程手册中国人寿销售业绩改善项目小组二ОО三年五月目录一、编写说明 (3)二、流程介绍 (3)（一）流程概述 (3)1、流程说明 (3)2、广告增员和1+1增员甄选流程的区别 (4)（二）流程分述（1+1增员） (4)1、填写个人资料表 (4)2、初步甄选 (5)3、性向测试 (8)4、发现事实面谈 (8)（三）流程分述（广告增员） (11)1、填写个人资料表 (11)2、性向测试 (12)3、初步甄选 (13)4、发现事实面谈 (15)一、编写说明本手册是根据中国人寿——麦肯锡销售业绩改善项目在广州试点的情况而编写，详细介绍甄选各流程的操作步骤及职责说明，并按“1+1”增员和广告增员分别进行阐述。
二、流程介绍（一）流程概述1、流程说明甄选流程分别由以下五个环节组成。
填写个人资料表：助理负责检查和核对候选人的原始资料，并根据基本要求当场决定候选人是否通过。
在填写完个人资料表之后，助理立刻安排通过者进入初步甄选。
初步甄选：初步甄选结束后，由面试官根据评分标准决定候选人是否通过面试。
通过面试者，由助理随即安排进行性向测试。
性向测试：性向测试结束后，候选人可离开公司。
助理将问卷录入电脑，并自动生成评估结果，决定候选人是否通过本轮测试。
发现事实面谈：通过性向测试者，助理将在3天之内通知其参加发现事实面谈有关事宜。
发现事实面谈之后，由面试官根据评分标准决定是否录用该候选人。
追踪评估：候选人加入公司1月后，对其业绩进行追踪评估。
2、广告增员和1+1增员甄选流程的区别考虑到不同招募渠道的需要，分别设计了“广告增员”和“1+1增员”两种渠道的甄选流程。
两种流程均含以下几个环节，只是在各环节操作上略有不同。
不同点如下表：（二）流程分述（1+1增员）1、填写个人资料表步骤：①候选人带学历证明和身份证原件及照片，到营销部（支公司）前台报名，助理先校验原始证件，筛选出明显不符合条件的候选人，条件如下：②对于不符合条件的候选人，可告知，对于确定无误的候选人，安排其填写个人资料表。
麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
•关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
•建立有效 的以业绩为 驱动的经营
和管理
•业绩透明性
• 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 • 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
•审核强度高
• 一年中多次业绩审核，并富有挑战性
•流程系统化 •创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源
•4. 附录 • 4.1岗位设计流程
– 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 • 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – XX电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 • 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员麦发肯展锡计业划绩考核体系和激励奖惩机制
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
麦肯锡情境领导培训学员手册(46页)
情境领导学员手册姓名：贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。
未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。
“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。
欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。
深圳麦肯特企业顾问有限公司致“情境领导-核心”学员的欢迎辞麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光各位尊敬的贵宾：本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。
由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。
在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。
因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。
举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。
而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。
我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。
麦肯锡市场营销手册(ppt 161页)
产品/市场战略
34
销售 15
16
渠道管理
18
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。
• 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特 色的价值。
• 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提 供给顾客出众的价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需 要到将价值传递给顾客等一系列的市场营销行为。
4
• 品牌
• 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
• 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时展示基于营销的价值（对基于操作/ 销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
• CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库营销服务范围更广，它帮助客户确定 他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用在不同的消费者身上。
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•
下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性•消技费巧者以行帮为的助大客量户分开析营（销如：战数略据和普实查行）计划。
•预测采用/扩散
•追踪消费者期望和价值
•创新产品和服务
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
22
通过分组分析产生的解决方案
3组
4组
5组
价格
品牌
品牌
30
品牌 服务 30
20
麦肯锡-业绩评估操作手册
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明
数据种类
财务中心 信息中心 本部门内部统计 其它相关部门
数据来源
财务中心按规定时间送达 信息中心按规定时间送达 其它相关部门送达 指导人催交数据
领导、同级经理和下属的360度评估
访谈与调查
考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制
内容 注意
数据收集人：被考核人的直接领导人 收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
表格填写人：被考核岗位的直接领导人 填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表 表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
步骤三：初步沟通
月度考评详细操作流程
步骤四：表格提交
步骤五：评估会议
步骤六：核算薪酬
每月15日前 直线系统的直接领导人 表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见
每月15日前 直线系统的直接领导人 沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价
最终决策人 人事负责人 指导人 被评估人
数据收集
业绩评估/会议
沟通决策
一对一沟通 宣布决策 跟踪实施 执行评估决策 协助改进计划执行 执行改进计划
业绩评估工作流程和相应职责
质询/审定评估结果 历史档案支持 建议评估意见
发起评估并组织流程 准备被评估的职位职责
整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推
麦肯锡战略分析框架分析报告
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
11.01.2024
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合 适的 可持续的分配
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
11.01.2024
13
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户 创造 传递并交流着一个卓越的价值方案
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 • 第三个条件可能是最难达到的
11.01.2024
14
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
11.01.2024
4
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – 足够好就行 – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
麦肯锡工作手册(全套)
麦肯锡工作手册(全套) 麦肯锡工作手册(全套)目录1、介绍1.1 公司背景1.2 工作手册目的1.3 目标受众2、公司结构2.1 组织架构2.2 部门职责2.3 团队配备3、工作流程3.1 项目管理流程3.2 战略规划流程3.3 市场调研流程3.4 数据分析流程4、工具资源4.1 项目管理工具 4.2 数据分析工具 4.3 沟通协作工具4.4 参考资料5、项目实施5.1 项目目标设定 5.2 项目计划制定 5.3 项目执行5.4 项目监控5.5 项目总结与反馈6、战略规划6.1 企业愿景与使命 6.2 环境分析6.3 目标设定6.4 战略选择6.5 实施与调整7、市场调研7.1 调研目的与方法 7.2 数据收集与分析 7.3 市场趋势与预测 7.4 竞争对手分析7.5 市场调研报告编写8、数据分析8.1 数据清洗与整理 8.2 数据可视化8.3 统计分析方法8.4 数据模型建立8.5 数据分析报告编写9、附件9.5 其他工具与资源附录：法律名词及注释1、合同合同是有关双方当事人之间权利和义务关系的协议，它由双方当事人自愿订立，受到法律保护。
2、侵权侵权是指侵犯他人合法权益的行为，包括侵犯知识产权、名誉权、财产权等。
3、知识产权知识产权是指人们在创造的结果上享有的权利，包括专利权、商标权、著作权等。
4、商标商标是指用于区分商品或服务的标志，可以是文字、图形、图案、颜色等。
5、保密协议保密协议是双方或多方之间为保护机密信息而签订的协议，约定了信息的保密义务和责任。
本文档涉及附件：- 附件5：其他工具与资源。
《麦肯锡》方法完整版(84页)
麦肯锡方法前言请把本书视为一个取样器。
作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。
如果您想从头读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请浏览一下目录，只读那些最让您感兴趣的内容。
关于麦肯锡对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成员称之为"公司"的组织的背景情况。
麦肯锡公司自年创立以来，现在已经成为世上最成功的战略咨询公司。
目前它在世界各地一共拥有家办事机构，雇用了，名专业人员。
也许它并不是世界上最大的战略公司有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以肯定的是，它是最有声望的战略公司。
麦肯锡的咨询对象包括《财富强》中的大多数企业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。
在国际商界，麦肯锡这个牌子享有盛誉。
已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。
劳威尔布瑞安在信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。
肯尼奇奥玛（他最近离开了公司）撰写了数本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。
赫伯汉茨乐在商业和经济事务方面为德国前总理赫尔穆特科尔提供过咨询。
更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友"，他们已经在世界各地居于显要位置：汤姆彼得，管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维格鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。
为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华。
公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们。
作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格的工作程序，这其中包括几周甚至几个不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。
对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。
落伍者很快就发觉自己排在了与公“要么进步，要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。
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• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
业绩？
• 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单
个方面？
• 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成
长的投资？
• 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ • 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？
后勤)
• 需要很高的独特技能, 更应衡量专业
知识, 而不是通用技术或管理能力(审 计, 研究, 法律)
• 新业务（如风险投资）
3 与关键业绩指标最少重复
4 定义评价标准, 减少评估中的主观 因素
工作目标不太适用于
• 有定量业绩指标的岗位（资产管理项
目经理）
• 对业绩有更高的责任的高层管理人员
（业务部经理）
行衡量，以全面评估总体业绩
• 确保高新在重视短期成果的同时，
重视长期增长目标
• 不仅衡量个人业绩，也衡量个人
对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性
• 在指标中使用不同的权重，以保
证管理层把重点放在最重要的指 标上面
• 朝着更高的挑战性目标努力，以
进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
资料来源: 麦肯锡分析
1
2D.设立业绩指标——指标的类型
SOE020408BJ(GB)-workshop
设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重
5) 目标
可选范围
定量
短期
个人
业务单元
平等对待 可达到的
定性 长期
公司
区别对待 挑战性的
建议位置
推荐方案
• 对有形的结果和无形的质量都进
• 个人业绩更重要的岗位（销售）
低
资料来源：麦肯锡分析
12
SOE020408BJ(GB)-workshop
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX
职位: 财务部总经理
总得分：2/2.5
业务单元: YYY
主管经理: ZZZ
总权重：50%
个人工作目标与目的
每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成 一致意见 。
为主
KPI与GS相互结 合，实现对业绩 的全面、客观、
准确衡量
11
好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支 SOE020408BJ(GB)-workshop
持性部门
好的工作目标应…
最适用的地方
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观
2 衡量难定量的业绩组成
高
工作目标更适用于
• 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政
• 清晰的业绩指标与挑战性目标 • 坦率的、公平的业绩审核及反馈
• 系统化/机构化
• 系统的计划，审核流程和会议安排 • 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、
经营计划、预算计划及人力资源管理等
• 以业绩和激励为 • 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合
导向
• 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
• 为优秀人才提供市场薪酬水平
10
SOE020408BJ(GB)-workshop
特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性 指标）更完整地考核岗位的全面工作
共同点 不同点 应用
关键业绩指标
工作目标设定
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动
因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
• 对价值的驱动力 • 相关性 • 有重点的且经优
先排序
• 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值
的创造相连？
• 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ • 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
• 可控制 • 可计算 • 公正、公平
• 整体性 • 平衡取舍 • 支持各个职能
3
查询中有板有数次统计口径不一致
需要进行调整
8
SOE020408BJ(GB)-workshop
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标的分解，并随公司战
略的演化而被修正
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化
的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
460麦肯锡业绩管理手册
SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动 的经营和管理模式
目标：
在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理
设计原则
描述
• 以价值为驱动
• 建立价值创造为核心的企业理念 • 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司
经营业绩
• 业绩透明性
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
并采取行动
• 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
供一个客观基础
• 使经营管理者集中精力于对业绩有
年初设定 工作目标与目的设定
评估标准及时间权重源自实际业绩年度总结级别
1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告，
15%
15天内提交规定的分析报告
2. 财务信息准确完整
财务报告包含了全部重要信息，
10%
且统计计量规范准确，查询时能提
供完整数据及解释
财务报表及分析报告均准时提交无延误 4
财务报告信息基本完整准确，
最大驱动力的经营方面
9
好的KPI应有以下几个特点
SOE020408BJ(GB)-workshop
性质 可衡量性 重大影响
可操作性 平衡性
说明
问题
• 量化的 • 易于衡量 • 明确定义并易理解
• 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ • 指标是否具有标准可衡量？ • 定义和计算方法是否明确、统一？