麦肯锡工作手册业绩管理
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麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
1
2
衡量难定量的业绩组成
3
与关键业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观因素
4
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理 总得分：2/2.5 业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重：50% 个人工作目标与目的 每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡-著名九大手册
创新是企业持续发展的核心动力，能够推动技术进步、提升竞争力、满足市场 需求，对于个人而言，创新则有助于提升自我价值、实现个人成长。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡__著名九大手册之七
使命
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
*
第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
TCQ011129BJ(GB)
*
战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
TCQ011129BJ(GB)
*
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
TCQ011129BJ(GB)
*
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
*
第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
TCQ011129BJ(GB)
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战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
TCQ011129BJ(GB)
*
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
TCQ011129BJ(GB)
*
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
麦肯锡管理流程部分主要内容.ppt
主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 现金流量分析 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 战略联盟对象的分析 联盟对象近几年业绩分析 联盟对象与SEPG优势互补之处 战略联盟的可能性 8. 和前一年战略规划的差异及总结
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
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集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
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麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
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麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册
的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
•关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
•建立有效 的以业绩为 驱动的经营
和管理
•业绩透明性
• 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 • 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
•审核强度高
• 一年中多次业绩审核，并富有挑战性
•流程系统化 •创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源
•4. 附录 • 4.1岗位设计流程
– 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 • 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – XX电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 • 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员麦发肯展锡计业划绩考核体系和激励奖惩机制
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
•关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
•建立有效 的以业绩为 驱动的经营
和管理
•业绩透明性
• 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 • 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
•审核强度高
• 一年中多次业绩审核，并富有挑战性
•流程系统化 •创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源
•4. 附录 • 4.1岗位设计流程
– 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 • 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – XX电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 • 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员麦发肯展锡计业划绩考核体系和激励奖惩机制
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
15
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
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价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
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价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
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大
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家
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真
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司
主
作
歌、
动、
业、
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交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案