咨询公司麦肯锡—企业业绩管理基本框架PPT课件
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麦肯锡——绩效管理概述与基本框架
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
1
2
衡量难定量的业绩组成
3
与关键业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观因素
4
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理 总得分：2/2.5 业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重：50% 个人工作目标与目的 每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架课件
VS
详细描述
某组织为了激励员工提高业绩，制定了一 系列激励措施，但措施缺乏公平性和针对 性。员工感到努力与回报不成正比，失去 工作动力和参与意愿，导致业绩下滑。组 织需要进行深入分析和调整，以重新激发 员工的积极性和创造力。
THANKS
感谢观看
数据驱动的决策制定
数据收集与分析
收集和分析相关数据，以客观、量化的方式评估绩效，为决策提 供依据。
目标设定与调整
基于数据分析结果，设定合理的目标并进行调整，确保目标具有可 实现性和挑战性。
数据驱动的改进措施
根据数据分析结果，制定针对性的改进措施，以提高组织的整体绩 效。
持续改进与优化
01
02
03
目标设定与实际执行的差异
1 2
目标设定过高或过低
在设定绩效目标时，应充分考虑实际情况和员工 能力，避免目标设定过高或过低，导致实际执行 与目标存在较大差异。
缺乏有效沟通
在目标设定过程中，应与员工进行充分沟通，确 保员工理解目标要求，并知道如何实现目标。
3
及时调整目标
在执行过程中，如发现目标与实际存在较大差异 ，应及时调整目标，确保绩效管理的有效性。
为企业提供一套实用的绩效管理框架和方法，帮 03 助其提升组织效率和员工绩效。
绩效管理的定义与重要性
01 绩效管理是一种系统的方法，用于评估、指导和 改善员工在组织中的表现。
02 绩效管理对于组织的成功至关重要，因为它有助 于实现战略目标、提高员工满意度和留任率、促 进个人和组织的发展。
02 有效的绩效管理有助于识别和解决潜在问题，激 发员工的潜力，提高整体工作表现。
员工的需求。
激励时机不当
应在合适的时机给予激励，以提高 激励效果。
麦肯锡：建立一流的业绩管理体系PPT课件
单位对本岗 位人员在合
部门有一定参考价值 改善相关部门卓有成
的建设性意见
效的建设性意见
4
作中的表现 进行评估
• 解决问题 • 对合作中出现的问题, • 对合作中出现的问题，• 对合作中出现的问题，• 对合作中出现的问题，• 对合作中一贯难以解
的成效
消极回避或仅从本位 有时提出一些解决办 积极地提出具有操作 积极地提出具有操作 决的问题，有创造性
• 制定关键财务和运 营指标
• 制定关键管理和组 织指标
• 逐级下达到每一个 岗位
建立衡量公司 成功的指标
资料来源：麦肯锡分析
建立衡量个人 成功的指标
建立衡量业绩 的主要项目
建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
11
可编辑
根据资本回报率树确定关键财务和运营指标 示意性
投资收益率
税前资本回 报率
可能考核对象：
润
• 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出与预
期差异
• 产量计划完成率 • 科技进步贡献率
• 员工总数 • 培训覆盖率 • 员工满意度
资料来源： 麦肯锡分析 10
建立关键业绩指标的流程
工作 明确公司战略及价 值驱动因素
确认岗位定义
定义设计原则
可编辑
示意性
起草、讨论、 逐 级下达业绩指标
详细 说明
ROE
营业利润 ÷
股东权益
营业收入
成本
Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Capabilities
Metrics
Reporting lines
设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
麦肯锡咨询模式分析教材(PPT35张)
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
麦肯锡-绩效管理概述与基本框架
最大驱动力的经营方面
9
精品课件
好的KPI应有以下几个特点
性质 可衡量性 重大影响
可操作性 平衡性
说明
问题
• 量化的 • 易于衡量 • 明确定义并易理解
• 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ • 指标是否具有标准可衡量？ • 定义和计算方法是否明确、统一？
• 对价值的驱动力 • 相关性 • 有重点的且经优
4) 权重 5) 目标
可选范围
定量 短期
定性 长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
KPI
Financial
目标
Operation Strategy
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
• 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动
建立衡量公司 成功的指标
• 明确业务流程 • 明确各岗位的主要
8
精品课件
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标的分解，并随公司战
略的演化而被修正
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化
的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
并采取行动
• 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
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精品课件
好的KPI应有以下几个特点
性质 可衡量性 重大影响
可操作性 平衡性
说明
问题
• 量化的 • 易于衡量 • 明确定义并易理解
• 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ • 指标是否具有标准可衡量？ • 定义和计算方法是否明确、统一？
• 对价值的驱动力 • 相关性 • 有重点的且经优
4) 权重 5) 目标
可选范围
定量 短期
定性 长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
KPI
Financial
目标
Operation Strategy
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
• 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动
建立衡量公司 成功的指标
• 明确业务流程 • 明确各岗位的主要
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精品课件
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标的分解，并随公司战
略的演化而被修正
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化
的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
并采取行动
• 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
麦肯锡-绩效管理概述与基本框架课件
对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性
• 在指标中使用不同的权重，以保
证管理层把重点放在最重要的指 标上面
• 朝着更高的挑战性目标努力，以
进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
8
麦肯锡-绩效管理概述与基本框架
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
关键业绩指标是...
的创造相连？
• 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ • 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
• 可控制 • 可计算 • 公正、公平
• 整体性 • 平衡取舍 • 支持各个职能
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
将指标层层分解第一层关键业绩指标原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控容易发现问题根源所在大客户部公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门1其它部门2公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部soe020408bjgbworkshop24全员业绩考核标准需根据以上工作全员业绩考核标准需根据以上工作成果进一步自上向下逐层分解建成果进一步自上向下逐层分解建分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素?提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重考核相对单一的营运工作内容soe020408bjgbworkshop25分解和权重确定分解和权重确定的原则的原则soe020408bjgbworkshop26通过访谈确认公司各岗位人员通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点的工作职责和重点访谈目标?了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系?确定岗位2001年工作重点?收集各岗位kpi和工作目标设定的建议访谈方式?每次访谈至少2名小组成员参加?尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈?以澄清工作职责听取kpi意见为主要目标主动提出问题和质询主动思考对方回答的客观准确性可以提出不成熟的指标建议进行检验?时间根据访谈职位的业务复杂性在25分钟至1小时之间?及时整理当天访谈结果soe020408bjgbworkshop27访谈典型问题举例访谈典型问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位本人的业绩考核的观点岗位职责界定
• 在指标中使用不同的权重，以保
证管理层把重点放在最重要的指 标上面
• 朝着更高的挑战性目标努力，以
进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
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麦肯锡-绩效管理概述与基本框架
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
关键业绩指标是...
的创造相连？
• 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ • 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
• 可控制 • 可计算 • 公正、公平
• 整体性 • 平衡取舍 • 支持各个职能
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
将指标层层分解第一层关键业绩指标原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控容易发现问题根源所在大客户部公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门1其它部门2公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部soe020408bjgbworkshop24全员业绩考核标准需根据以上工作全员业绩考核标准需根据以上工作成果进一步自上向下逐层分解建成果进一步自上向下逐层分解建分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素?提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重考核相对单一的营运工作内容soe020408bjgbworkshop25分解和权重确定分解和权重确定的原则的原则soe020408bjgbworkshop26通过访谈确认公司各岗位人员通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点的工作职责和重点访谈目标?了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系?确定岗位2001年工作重点?收集各岗位kpi和工作目标设定的建议访谈方式?每次访谈至少2名小组成员参加?尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈?以澄清工作职责听取kpi意见为主要目标主动提出问题和质询主动思考对方回答的客观准确性可以提出不成熟的指标建议进行检验?时间根据访谈职位的业务复杂性在25分钟至1小时之间?及时整理当天访谈结果soe020408bjgbworkshop27访谈典型问题举例访谈典型问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位本人的业绩考核的观点岗位职责界定
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
7
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
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5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
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1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式