809管理学原理大纲内容总结

管理学原理考研大纲

第一章管理与组织导论

1.管理者与非管理人员的区别。

（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。*不同层次的管理者职责不同

2．三种不同管理层次的管理者。

管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。

(1)基层管理者的主要职责是给非管理雇员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活

动。

(2)中层管理者的主要职责是管理基层管理者，贯彻执行高层管理者所制定的决策，特

别关注日常的管理工作；

(3)高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，主要职责是制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标等。

3.管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别

人实现组织的目标。

要点：

②过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、

组织、领导和控制。

②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

效率和效果：

①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即

不浪费资源。

②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。

4.管理者履行的四项职能。

1)计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，

确定目标和途径是计划职能的两大任务。它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。

2)组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必

须进行的工作安排。它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。

3)领导是指和别人一起或通过别人完成目标，这是因为每个组织都是由人组成的。它包

括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式，或者沟通==处理雇员的行为问题等。

4)控制是指监控，比较，纠正的过程。监控是指关注事情是否在按计划进行；比较包括

衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较；纠正是指如果比较中发现显著的偏差，管理者要使工作绩效回到正常轨道。

5.明茨伯格的管理角色。

管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。

1)人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领

导者和联络者。

挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。

领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。

联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。

2)信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和

发言人。

监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。

传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。

发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。

3)决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、

资源分配者、谈判者。

企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。

混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。

资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。

谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。

6.卡茨所主张的管理者的三种基本技能。

罗伯特.卡次的研究，管理者必须具备三种技能

(1)技术技能:熟练完成特定工作所需的特点领域的知识和技术。尽管管理者未必是技术专家，但他必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。

(2)人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。

(3)概念技能:管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能（能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力），具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系

管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的

7.系统观点与权变观点。

系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。

（1）系统研究人员将组织看作由相互依赖的因素所组成的系统。运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分

能够在一起工作从而实现组织的目标。

（2）管理工作的系统观点意味着行动。在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。

（3）管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。开放系统认识到组织是不能够自给自足的，他们必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并将环境

作为吸收它们输出的源泉。并且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各

种外部的利益相关者。

权变理论强调因为组织不同、面对的情境不同，所以要求管理者运用不同的方法和技术。它的主要价值在于强调不存在简单的和普遍适用的管理原则。

权变理论强调四个变量：①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。

权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。

8.组织的三个基本特征.

组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为：

(1)每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。

(2)每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。

(3)所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。

第二章管理的情境：约束与挑战

1.四种主要的管理研究方法是什么？

科学管理、一般行政管理理论、管理的数量方法和组织的行为。

2.泰罗科学管理原理的主要内容

管理科学理论的代表人物是泰罗。中心问题是用科学办法来确定从事某项工作最佳方法，以提高劳动的生产率。

管理科学理论的内容是：工作定额原理；操作方法和工具等的标准化原理；差别计件工资制；计划和执行分离；能力与工作相适应。

四条原则：

(1)对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；

(2)科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；

(3)与工作衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；

(4)管理当局与工人在工作和职责的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人胜任的

各种工作都承揽下来。

缺点：把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性。亨利*甘特——重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”

代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919

杰布雷斯及他的妻子——两人以进行“动作研究”而著称

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。

3.泰罗对科学管理的贡献。

“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。

1：它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体地科学管理方法代替单凭个人进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。

2：由于采用了科学地管理方法和科学地操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的需要。

3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。

4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受最大限度的压榨。

泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段

缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

4.吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。

弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作。

解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法

作用：

1、促进机器和设备的改良

2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率

3、标准时间可以作为奖励工资的基础

4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础

5.法约尔的管理原则并将其与泰罗科学管理原理的比较。

法约尔的管理原则：

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利.法约尔加以补充的。

“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。

14条原则

(1) 分工:用同样的劳动得到更多更好的成果.

(2) 权力和责任:凡行使职权的地方,就必须建立责任.责权对等原则

(3) 纪律:纪律严明是有效开展组织活动的必要保证;纪律作为对协定的尊重,必须做到使劳资双方都清楚明了,并为双方接受.

(4) 统一指挥:一个下属只接受一个上司的命令.

(5) 统一领导:对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行. 从整体利益. 前提:二者一致。

(6)个人利益服从集体利益

(7) 人员的报酬.要求:a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平

(8) 集权:权力的集中或分散无所谓好坏,只是尺度问题.

(9) 等级制度:下级服从上级(一般不能违反,但应与保持行动迅速相结合 ----"法约尔桥").

(10) 秩序:"有其位,在其位".

(11) 公平:主管人员对其下属应仁慈,公平,才能使下属表现出热心,忠诚.

(12) 人员的稳定: 经验的积累需要时间。

(13) 首创精神:鼓励,激发员工的主动性,创造性,使组织充满活力.

(14) 团结:交流有助于团结,禁止滥用书面联系的方式.

法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点

评价：法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的，法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。

比较：

同：将人视为机器；将组织和环境分开。

异：泰罗侧重研究基层的作业管理，建立通过对工作方法的科学研究来改善生产效率。即生产作业现场的科学管理。法约尔是站在高层管理者的角度，从管理要素原则研究整个组织的管理问题。

6.韦伯对一般行政管理理论的贡献贡献:

韦伯提出官僚行政组织，其特征是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体重工作应该怎么进行。官僚行政组织在意识形态体系和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。

核心:设立公职.(权力的承袭通过职位,而不是依靠世袭或个人魅力)

理想的科层组织体系：

1)劳动分工：工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务；

2)权威等级：按等级组织职位，具有明确的命令链；

3)正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员；

4)正式的规则和法规：成文的制度和标准的运作程序；

5)非个人的：规则和控制的一致应用因人而异；

6)职业生涯管理导向：管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者。

优点： 1)稳定2)高效(有助于杜绝任人唯亲,组织涣散,人浮于事等现象)

权力类型的划分：传统型，个人魅力型，法理型（是理想的科层组织体系的基础）。

评价：当今时代许多管理者都感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则的应用，从而妨碍了雇员个人的创造力和组织快速响应日益增长的动态环境的能力的发展。不过对于具有高度柔性的专业创新人才组织，如三星、通用电气和思科，某种官僚行政组织机制对于确保资源的有效利用仍然是必要的。

7.数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。

定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的，战后，相应的许多技术开始转向解决企业问题。20世纪40年代中期，一个绰号“神童”的由军官组成的小组在加入福特汽车公司之后，开始应用统计方法和定量模型技术改进决策制定。

它是利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。定量方法理论包括统计学应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟。

特点：1、认为管理就是决策； 2、以经济效果为标准； 3、运用数学模型； 4、依靠计算机；

管理科学的贡献：1、科学技术的引入和运用； 2、决策理论； 3、管理信息系统；

8.什么是组织行为？

管理者是通过与别人一起工作来推动事情的进展，有些研究者选择通过关注组织的人力资源来考察管理的原因。这个领域的研究涉及了工作中人的行为，称为组织行为（organizational behavior，OB）。

补：组织行为理论：

组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。组织行为是指组织中人的行为。组织行为理论的要点是：①职工是社会人；②企业中存在非正式组织；③新的领导能力在于提高职工的满足程度。组织行为理论以霍桑研究为代表。霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；

②群体对个人的行为有巨大影响；③群体工作标准规定了个体个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

9.霍桑研究及其对管理实践的贡献。

在开发组织行为领域方面，最重要的贡献来自霍桑研究。

（1）研究人员得出结论，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。

（2）梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障是相对次要的因素，这一结论导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人的行为因素的新的强调，对群体规范和行为提出了新见解。

补充：对霍桑研究的评价：从历史的观点来看，研究是否具有学术上的可靠性或者它的结论是否是可验证的，是不那么重要的。重要的是它强化了对组织中的人的行为的兴趣。补：

（一）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理”理论把人看成“经济人”，而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。

行为科学是一门研究人类行为规律的科学。

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）

霍桑试验：

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经。

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，

一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。

人群关系论观点：

1、企业的职工是社会人；

2、满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；

3、企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”。

作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

10.管理者应当关注创新和弹性。

⑴创新被称为在今天的经济中任何组织所必须具有和必须培育的最宝贵的能力。没有新思想的不断涌现，一个组织注定会过时，甚至会失败。新思想包括新产品、新服务和做事的新方式。

⑵对弹性的需要：消费者需求的变化，竞争对手的出现和消失，雇员以及他们的技能需要在不同的项目之间转换，这就必须需要组织适应变化的环境。

所以，成功的组织需要创新和弹性，管理者需要鼓励创新和弹性。

11.全面质量管理（TQM）。

全面质量管理是一种管理哲学，是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。它专注于持续改进以及对顾客的需要和期望做出应对。基本观点：

(1)高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）；

(2)关注持续改进；

(3)强调程序（工作过程）；

(4)改进组织中各项工作的质量；

(5)精确的测算；

(6)向雇员授权。

特点：

(1)管理的内容是全面的，即不仅管好产品质量，还要管好工作质量；

(2)管理的范围是全面的，从产品的设计、制造、辅助生产、供应服务、销售直至使用的

全过程；

(3)管理的人员是全面的，企业的全体人员都是质量管理的参与者；

(4)管理的方法是全面的，根据情况灵活地采用不同的管理技术和方法。

12.学习型组织。

学习型组织和知识管理

(1)学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力

(2)知识管理：包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效。

(3)工作场所精神境界，它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。

13.管理的万能论或象征论

对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。

管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，掌管企业的管理者应该克服任何障碍，以使企业的目标得以实现。它在管理学理论和社会中占主导地位。

管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

14.什么是组织文化？

组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响组织成员的行为方式。组织文化是会随时间演变的，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知以及他们在组织中的行为方式，并影响他们如何看待、定义、分析和解决问题（组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合）。

定义的三种含义：首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。最后，组织文化是一个描述性术语。组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。

15.组织文化的七个维度。

我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：

1)关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；

2)成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；

3)员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；

4)团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；

5)进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；

6)稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；

7)创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。

这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。

当前组织文化问题包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。

16.组织文化的来源是什么？

组织文化的来源：

(1)创始人的倾向性和假设；

(2)第一批成员从自己的经验中领悟的东西。

17.文化会如何影响管理者的行为？

组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，所以管理尤为相关。这些约束很少是清晰地，没有用文字表达，甚至很少有人谈论，但它们确实存在，而且组织中所有管理者很快就领会该做什么和不该做什么。也就是文化把什么是恰当的行为传递给了管理者。

管理者的决策受到他所处的文化的影响。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及的所有管理职能的决策选择。

组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：

1)对计划的影响：包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度。

2)对组织的影响：对雇员的自主程度、强调任务是由个人还是团队完成、部门间的相

互联系程度。

3)对领导的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式。

4)对控制的影响：对雇员的授权程度、对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响。

18.组织具体环境的四个因素。

组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。应该说一切外部环境都会对组织活动带来影响。按照环境因素是对所有相关组织都有影响还是仅对特定组织具有影响，区分为一般环境因素和具体环境因素。

具体环境是指组织的微观环境，包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。

1）顾客：组织是为了满足顾客的需要而存在的。顾客或客户是那些消费或使用组织产出的人。对政府或其他非营利组织也是如此。

2）供应商：管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。

3）竞争者：所有组织都有一个或多个竞争者。竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争，是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。4）压力集团：管理和必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。压力集团的力量是会改变的。

19.组织一般环境的六个因素。

一般环境是指组织的宏观环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。

1）经济条件：包括利率、通货膨胀、可支配收入的变动、股市波动以及一般经济周期所处的阶段，都能够影响组织管理实践。

2）政治/法律条件：政府各种政策和法律法规等都会影响组织决策。而它们会限制管理者能够做出的选择，从而降低管理的自主决定权。

3）社会文化条件：社会的价值观、风俗习惯和品味等都影响管理决策，组织的管理方式应认可和包容当地特有的社会文化。

4）人口条件：包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、家庭构成等。

5）技术条件：技术是一般环境中变化最迅速的，任何一次技术的变革都可能带来管理方式的改变。企业必须关注所在领域技术手段的进步和相关动态等。

6）全球条件：全球化是影响管理者以及组织的重要因素，全球竞争者和消费市场日益增多，对所有组织的管理者来说都是一项挑战。

20.环境不确定性的两个构成要素

环境的不确定性是指一个组织的外部环境的变化程度和复杂程度。

变动程度：1、动态环境：组织环境要素大幅度改变；2、稳态环境：组织环境要素变化很小。

复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。

21.管理者管理利益相关者关系的四种不同方法。

狭义利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。

广义利益相关者既包括组织内部的群体，也包括组织外部的群体。包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。

选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑环境的不确定性程度。按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理方式，具体如下：

1)扫描和监控环境：利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低。这种

情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向、可能关注的焦点，以及这些焦点是否在变化。

2)跨域管理：利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要

投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作，以及收集和传播重要信息。

3)利益相关者管理：如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以

采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。

4)利益相关者伙伴关系：如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者

应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。

补：

对于企业而言，利益相关者至关重要。利益相关者的重要性体现在：①重视利益相关者可以改善环境变化的可预测性，能够带来更成功的创新，利益相关者信任度提高能够影响组织绩效；②利益相关者涉及到组织的投入与产出，管理者应考虑他们的利益。

对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：①确定谁是利益相关者；②确定利益关系；

③确定各个利益相关群体的关键程度；④确定用什么方式来管理利益相关者关系。

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