企业战略管理笔记企业战略管理概述
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
企业战略管理概述
⑶方向性：企业战略规定着企业未来一定时期内的基本 方向，企业短期的经营活动都应在这一基本方向的指导 下进行，并对战略的实施提供保证。企业战略不是对经 营活动或外部环境短期波动作出的反应，也不是对日常 经营活动（如销售量、劳动生产率、竞争者的价格等） 所作出的反应。战略所关心的是“船只航行的方向，而 不是眼下遇到的波涛。”
⑷竞争性：企业战略的核心内容之一，是要变革自身的 经营结构，形成差别优势，以奠定未来竞争的基础。同 时，企业战略不仅具有主动适应未来环境变化的功能， 还具有改造未来环境的功能。在这方面的能力越强，未 来的竞争能力也就越强。即战略还具有创造性和革新性。
⑸稳定性：依照科学程序制定的企业战略，一般不便轻 易调整，对于战略实施过程中出现的多种不确定因素， 一般只通过调整具体的战术或策略来解决。
五、企业战略管理过程
1.分析环境 2.制定战略 3.战略实施 4.战略的评价与控制
现代企业管理
（三）企业战略应解决两个方面的问题
企业战略具体要解决两个方面的问题：
（1）发展方向
发展方向：是指是由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结 构和目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范围或经营 领域。
（2）经营结构
经营结构：是指由企业的使命和经营领域所决定的，各种资源 和能力的配置状况。
3．职能战略
职能战略是总体战略和经营单位战略在各专业职能方面的具体 化，它是企业内主要职能部门的短期战略计划。职能战略可以 使各职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在 实施企业总体战略中的责任和要求，它使笼统的战略内容更加 明确化，以指导各项具体的业务决策，有效地运用研究开发、 营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，为实施以上 两个层次的战略服务。这一层次战略的重点是提高企业资源的 利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能层次的战略可 分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与 开发战略等。
工商管理知识与实务1—3章 必过笔记
第一章 企业战略与经营决策第一节 企业战略概述一、企业战略的特征与战略管理的方法（一）、企业战略的特征和层次1、特征：全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性2、层次：企业总体战略→企业业务战略→企业职能战略①总体战略：是最高层次战略、最高行动纲领、总纲，决定和揭示企业使命和目标产品和服务的竞争地位，是总资源效率最大化。
是业务战略的子战略。
。
基本任务是实现特定阶段的战略二、企业战略的制定（一）、确定企业愿景、使命与战略目标1、企业愿景：是远大的目标或追求。
包括核心信仰{核心价值观核心使命}和未来前景2、企业使命：企业生存目的的定位；企业经营哲学的定位；企业形象的定位3、战略目标：目标体系是将愿景和使命转化为具体业绩目标，是具体化过程。
（二）、准备战略方案，战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划（三）、评价和选择战略方案。
其基本原则：择优、民主协调、综合平衡原则三、企业战略的实施（一）、企业战略实施的步骤（二）、企业战略实施的模式1、指挥型：高层决策，强制下层管理人员执行2、转化型：适合环境确定性较大的企业3、合作型：高层管理集体决策；降低战略的经济合理性；适合复杂而又缺少稳定性环境的企业。
4、文化型：管理者担任指导者的角色，企业员工必须有较高的素质。
5、增长型：从基础单位自下而上地产生。
四、企业战略的控制（一）、战略控制四原则：确保目标、适度控制、适时控制、适应性原则（二）、战略控制流程：制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠偏措施（三）、战略控制方法：从预算、财务、审计控制等角度监控战略实施过程1、杜邦分析法：即财务指标的战略控制方法，从财务的角度评价企业绩效和战略实施状况。
适用产品多样化的企业。
2、平衡记分法：是衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。
包括：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。
①财务层面指标：营业收入、资本报酬率、经济增加值、销售额、现金流②顾客层面指标：顾客的满意度、保持率、获得率、盈利率及目标市场所占份额③学习与成长层面指标：员工满意度、员工保持率、员工培训成本3、利润计划轮盘：由利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘三部分组成。
企业战略管理笔记重点
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。
企业战略管理概述
企业战略管理企业战略管理定义：企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
企业战略管理的原则：企业战略管理有助于企业走向成功之路。
但是不正确的战略管理有时会适得其反。
因此，战略管理要遵循科学的原则。
（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
企业战略管理的特点：企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
企业战略管理的概念和主要内容
企业战略管理的概念和主要内容标题一：企业战略管理的基本概念和意义企业战略管理是指企业为了实现长期发展而制定和实施的一系列重大决策，具有长远性、整体性和指导性。
企业战略管理是现代企业管理中的重要内容，对于企业的发展具有决定性作用。
本文首先分析了企业战略管理的基本概念和意义，从战略的定义、企业战略管理的作用、企业战略管理与企业成功的关系三个方面来进行分析。
战略的定义：战略指的是为了实现企业长期发展目标而制定的一系列决策和行动计划。
企业战略是指企业为实现长期成功而要执行的战略，其目的是把企业与其环境联系在一起，并以此来确定企业未来的方向和行动的计划。
企业战略管理的作用：企业战略管理在现代企业管理中具有重要的作用，主要体现在以下三个方面：1、指导企业战略制定及实施。
企业战略管理可以帮助企业制定科学、合理、可行、可操作的战略，并确保战略的有效实施；2、提高企业竞争力。
企业战略管理能帮助企业顺应市场和环境的发展趋势，改善企业内部的资源配置与利用效率，从而提高企业的竞争力；3、促进企业可持续发展。
企业战略管理可以帮助企业制定长远的发展计划，实现企业发展的合理化、规范化、持续性和可持续性。
企业战略管理与企业成功的关系：企业战略管理是企业发展成功的重要因素之一，企业战略管理的成功与否直接决定了企业的成败。
企业成功的关键在于其战略管理的成功，而企业战略管理的成功取决于企业制定和实施战略的质量和效果。
如果企业能够合理制定和实施战略，维持战略的可持续性，就有可能取得成功。
毕业总结：本文分析了企业战略管理的基本概念和意义，重点阐述了战略的定义、企业战略管理的作用、企业战略管理与企业成功的关系等方面。
企业战略管理是现代企业管理中的重要内容，对于企业的发展具有决定性作用。
因此，企业应充分认识企业战略管理的重要性，加强对企业战略管理的研究与实践，不断提高企业战略管理的水平，以此来推动企业的可持续发展。
标题二：企业战略管理的环境分析方法企业战略管理的环境分析方法是指对外部环境和内部环境进行系统、全面的调查和分析，以期对企业的战略制定和实施提供有力的支持。
企业战略管理知识点全汇总
企业战略管理知识点全汇总
企业战略管理是指企业制定和实施战略的过程，其核心是确定企业愿景、使命和目标，并通过资源和能力的组合实现。
以下是企业战略管理的主要知识点：
战略规划
战略规划是指制定和实施战略的过程，包括环境分析、组织资源分析和策略选择三个主要过程。
其中环境分析是指对外部环境和内部环境的分析，组织资源分析是指对组织内部资源和能力的诊断和分析，策略选择是指在环境和资源的基础上，制定全面的、长期的发展战略。
经营战略
经营战略是指企业如何在资源配置和产品市场选择等方面进行决策，从而在市场竞争中获得长期竞争优势。
经营战略应该考虑企业的定位、产品类型、市场需求、成本和资源配置等。
营销战略
营销战略是指企业如何根据市场需求和竞争环境制定营销目标、选择目标市场和制定营销组合的过程，其中包括产品、价格、渠道
和促销等四大要素。
管理控制
管理控制是指通过各种控制手段来监督和协调企业的各项管理
活动，包括财务控制、成本控制、品质控制、生产计划控制等。
组织结构
组织结构是指企业为了实现目标，所设计的、关系所涉及的组
织单元，以及所设计的各种控制机制、职权分配、工作程序和沟通
媒介等。
人力资源管理
人力资源管理是指如何建立一个能够吸引、培养和留住优秀员
工的组织文化，包括人才招聘、绩效评估、薪酬管理、职业培训等。
信息技术
信息技术是企业战略管理中影响企业信息管理和决策制定的关
键要素，包括信息的采集、处理、分析和决策支持等。
以上是企业战略管理的主要知识点，企业应根据自身情况有选
择地采取相关措施和策略，以实现长期发展目标和竞争优势。
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第一章企业战略管理概述
重点
1、企业战略概念
2、战略理论演进
3、企业战略层次
第一节战略概述
一、战略的产生
1、战略产生
A竞争的必然产物
B动荡的环境呼唤战略
C战略是企业成功的关键
2、西方企业管理阶段回顾
生产管理—经营管理—战略管理
3、本田案例
点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手
二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队
孙子兵法中的战略思想
己知彼百战不殆
②避其锐气击其惰归
③选胜而后求
④示形，动敌
2、战略概念
哈佛商学院三大教授
德鲁斯
安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）
迈克尔·波特
（本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值）
【案例】可乐空调加价
可乐——羊群效应，市场渗透
格力空调——市场开拓
加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P
①Perspective观念，视角
②Position定位
③Plan计划
④Ploy计谋，策略
⑤Pattern模式，绩效总结
3、战略思维的本质
特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义
用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）
【例】尼采的人生三变
【补充】突发战略与战略意图
【例】毛泽东的战略观
4、企业战略
①概念：企业——
a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展，
b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。
②特点
全局性（顾全大局）
长远性（价值投资，正确的眼光）
抗争性（对手选择）
风险性（长虹案例）
可行性（资源能力匹配）
相对稳定性（确定后保持稳定）
③战略理论的演进
a以一般环境为基点的经典学派
b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论
c以资源分析为基点的核心能力理论
④模型，战略路径
战略形成和超额利润的选择模型
战略实施战略设计和实施
超额利润超额利润
（机会主义）（霸权主义）
【识别公司战略路径】
IOM——丰田，海信
RBV——阿司匹林，鲁能
第二节企业经营战略体系
战略——公司层
战术——业务层
策略——职能层
1、总体战略（公司层战略）
①概念——企业最高管理指导和控制企业一切行为的最高行动战略，纲领。
（方向
感，资源观，格局观，竞争观，时机感，指挥力）
②目标与要素
A确定长期目标
B确定企业战略态势C选择企业经营领域D建立竞争优势
E选择战略路径
F协调职能，业务层
【例】孙子兵法中的总体战略观
A非利不动，非得不用，非危不战
B兵者，诡道也
2、经营单位战略（业务层战略，事业部战略）
概念——在企业总体战略指导下，经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略下的子战略。
②内容：
3、职能战略（职能层战略）
①概念——为了贯彻，实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的智能管理领域制定的战略。
②制定原则
A公司层战略指导
B支持业务层战略
C涉及企业经营管理的所有领域，包括研发，采购，储运，财务，生产，销售，公共关系，人力资源等价值链所有环节。