企业战略管理概论
战略管理概论
第一章战略管理概论一、教学目的与要求目的：通过本章的学习，使学生从整体上认识企业战略管理的框架和理论体系，基本形成“企业战略管理”的思维方式和学习方法，在加强对企业战略管理基本概念学习的基础上，从战略管理的理论发展历史、管理内容、管理主体、管理职能、管理过程及本质上理解战略管理是企业的最高层次的管理的内涵和外延，以增进企业战略管理区别于各项职能管理的理解，为后面的章节的学习奠定基础。
要求：了解战略管理的概念，战略管理的本质，战略管理理论演进的历史过程，战略管理的特点及作用，战略管理过程，战略管理系统，战略管理者，对战略的５Ｐ的认识及相互之间的关系。
掌握通过对战略管理定义的理解，掌握企业战略管理的本质和过程，从战略管理主体、内容和系统的角度，深入地理解战略管理是企业最高层次的管理的含义。
二、教学重点与难点（一）教学重点概念：包括对战略管理、战略、战略管理系统、战略管理层次等概念的掌握；理论：对企业战略管理本质的理解、企业战略管理理论的演变与环境关系的分析、从战略管理过程整体掌握企业战略管理的内容构架和思维方法、加强对战略管理的特点及作用的认识，以区别于各项职能管理；应用：对战略管理者所需能力的判断、对一些熟悉企业的战略管理应用理论进行分析和判断；（二）教学难点1. 对战略管理内容与战略管理过程的真正掌握；2. 对战略管理与其他职能管理的区别与联系的理论；3. 战略管理思维方式的形成和构建。
三、教学方法与手段课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合四、教学内容第一节战略管理的本质1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论2. 战略管理是企业最高管理人最重要的活动和技能3. 战略管理的目的是提高企业对外环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进1. 法约尔和泰勒对企业计划理论的贡献2. 长期规划时代3. 战略规划时代4. 战略管理时代第三节战略管理的概念、特点及作用1. 战略管理2. 战略管理的特点战略管理具有全局性；战略管理的主体是企业的高层管理人员；战略管理涉及企业大量资源的配置问题；战略管理从时间上来说具有长远性；战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
战略管理
第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征名词：1、企业战略——是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2、企业战略管理——是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
简述：一、试简述企业战略的特征？（1）具有总体性。
（2）具有长远性。
（3）具有指导性。
（4）具有现实性。
（5）具有竞争性。
（6）具有风险性。
（7）具有创新性。
（8）具有稳定性。
二、与传统的职能管理相比，战略管理具有哪些特征？答：1、企业战略管理是一种高层次管理。
它不是企业的日常管理和各项职能的管理。
因此，它必须由企业的高层领导推动才能顺利进行。
2、企业战略管理是一项整体性管理。
它是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。
3、企业战略管理是一种动态性管理。
由于企业的外部环境条件在不断地发生变化，同时，企业战略管理活动自身可能具有一定的偏差性，因此，企业战略管理活动也必须进行适当的调整，具有一定的动态性。
4、战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
三、企业战略与战略管理有区别吗？如果有，其区别是什么？答：企业战赂实质是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
明确二者之间的关系与区别是相当重要的。
对企业界来说，有助于更好地加强战略管理，对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。
第二节企业战略的要素、层次、体系名词：1、公司战略——又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件
企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展 的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问 题。
➢ 企业战略环境分析：
• 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个 系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响 因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选 择备选方案；评估风险。
➢ 需要注意以下三点：
• 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞 争者的 目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage)：是指 那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和 管理基础。
战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管 理体系中，并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理 过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命 反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业 宗旨（purpose）。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务， 进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力 和企业的竞争地位。
企业战略管理概论 第一章
3、以下哪一项不属于安索夫提出的战略四要素？（）
A 产品与市场范围
B 企业生产能力
C 协同效应
D 竞争优势
4、以下哪一个不是波特提出的基本竞争战略。
（）
A 总成本领先战略
B 产品差异化战略
C 目标集中战略
D 收缩战略
5、能力学派认为战略的目标是：（）
A 使企业能与外部环境相适应
B 确定企业的发展方向
C 识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力
D 选择潜在高利润行业，获取企业竞争优势
三、判断题
1、企业战略是商品经济发展的产物，是在企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。
（）
2、关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派和核心能力学派。
（）
3、沃纳菲尔特认为，企业战略的核心是获取竞争优势。
（）
4、企业组织要通过对行业结构的正确分析，选择潜在高利润水平的产业，这是制定成功竞争战略的基石。
（）
5、与近代战略管理理论相比，波特的行业分析思想及战略定位的观点被称为“由内向外”的思维模式。
（）
6、沃纳菲尔特提出公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。
（）
四、回答题
1、设计学派的主要观点是什么？
2、计划学派的主要观点是什么？
3、简述企业战略理论演进的基本规律。
4、简述企业战略理论的发展趋势。
5、简述我国企业战略管理的兴起。
企业战略管理概论(ppt 23页)
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
战略管理学
第一章企业战略管理概论1. 战略一词被演绎为：“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。
”2. 企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性3. 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增大达到企业成长的目的。
4. 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，以此作为企业成长的方向。
5. 公司战略（组合论）将多个独立的业务组织在一起，更有利于对它们实施有效的管理，多个相互独立的业务可以相互支持，共同增强企业的竞争能力。
（协同论）公司存在的基本原因，在于它建立在多个SBU之间存在重要相似之处这个基础上，这使得各个SBU共享资源。
（核心能力论）如果一个企业形成了一种特殊能力，这种特殊能力可以为企业带来竞争优势地位，那么，企业就可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。
6. 企业总体经营战略：稳定战略（防御战略或维持战略）、发展战略（进攻战略或扩张战略）、紧缩战略（撤退战略或放弃战略）7. 企业战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
”特点：1）从空间上看具有总体性；2）从时间上看具有长远性；3）战略管理的主体是企业的高层管理人员；4）公司战略重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
8. 企业战略管理的作用：1）增强企业经营活动对外部环境的适应性；2）在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用3）有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果4）使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。
9. 企业战略管理过程：企业使命确定、战略环境条件分析、战略的制定与选择、战略实施与控制第二章企业使命1. 企业使命就是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是企业区别于其他企业而存在的理由。
2. 企业使命的作用：1）明确地指明企业未来发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确、力量集中。
企业战略管理概论讲义(完成版)
企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。
”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。
⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。
企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。
教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。
教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。
第一章-战略管理概论
企业战略管理的演变过程
未来投入 投入 投入 未来投入
生产管理阶段 19世纪末
经营管理阶段 20世纪初
战略管理阶段 20世纪50-70 图1 企业管理发展阶段划分 (企业战略管理的演变过程)
三、 企业战略四要素
安索夫认为企业战略一般由四种要素构成，即产 品和市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用， 这四个要素可以产生合力，成为企业的共同主线， 有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分 了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬 长避短，发挥优势
竞争优势
可以给企业带来强有力的竞争地位的产品和市场组 合，是企业的获利保证。获得途径有三种思路： （1）进行产品和技术开发，产生具有突破性的产品， 使其不具易模仿性和替代性。如爱立信公司在手机 产业中不断发展灰屏、蓝屏、彩屏、彩信、和弦、 蓝牙等技术； （2）设置并保持防止竞争对手进入的障碍和壁垒。 如格兰仕在微波炉设置产量上的壁垒； （3）兼并其他企业谋求在新行业或原行业中获得重 要地位如盛大收购新浪、石油加油站的收购战等。
第一章 战略管理概论
第一章 战略管理概论
本章内容 一、战略管理的内涵 二、企业战略管理的产生、发展与演进 三、企业战略管理要素及战略管理层次 四、 战略管理过程与模式
第一章 战略管理概论
一个小例： 有两个企业的CEO在森林散步，就企业如何发展 战略讨论，各自提出了自己的一套思路，正处于 谁也说服不了谁的尴尬境地。 这时不知从哪里跑来一头狮子，正欲扑向他们： 一个CEO说我们赶快想办法赶走狮子吧，另一个 则匆忙从背包里拿出运动鞋准备逃跑。第一个 CEO觉得迷惑：难道你还指望跑得比狮子快吗？ 第二个CEO说：“我没有指望跑得比狮子快，但 是我知道只要比你快就可以了”。
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需要看的杂志
管理世界、中国软科学、中国工业经济、科 研管理、经济管理、研究与发展管理、政策 与管理、企业经济、系统辩正学学报 《 Harvard Business Review 》 《Strategic Management Journal》 《 Sloan Management Review 》
生销 利 产售 润
III II I
时间
平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业
30岁 40-50岁 71岁
11-12岁
7-8岁
3.5岁
失败根源
可持续发展战略？ 稳定发展的员工队伍？ 内在管理的常规运作？
企业1
企业2
企业3
企业n
成功因素
明确的发展战略 规范化的管理系统 有特色的企业文化 接班人的遴选和培养
战略
优秀的个人
人员管理 组织管理
做大
做强
做长
优秀的组织
文化管理
优秀的文化
两种观点
DO RIGHT THINGS 做正确的事情: 战略决定成败 细节缓期执行
DO THINGS RIGHT 把事情做正确: 执行决定命运 成功始于执行
为什么要制定战略？
客 户 (Customer)
变化 (Change)
竞 争 (Competitor)
环境的变化从4S变成4D
静态的 单一的 简单的 安全的
Static Single Simple Safe
动态的 多样的 困难的 危险的
Dynamic Diverse Difficult Dangerous
William Durant 1908 吉左卫门 1912 托马斯•沃森 1912 波音 1916 保罗•盖蒂 1916 松下幸之助 1917 哈默 1866 戈莱德• 雷文 1918 沃尔特•迪斯尼 1919 唐拉德•希尔顿 1919 堤义明 1920 麦肯尼尔 1920 1923 桑德士 1930 李秉哲 1938 休略特、帕卡德 1939 雷• 克鲁克 1954
4管理目标 4顾客满意 4效益管理 4信誉保证 4人性为本 4知识分配 4创新文化 4文化战略 4战略艺术
中国企业已进入战略经营时代
80年代中期以前 计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生 产制胜时代，生产管理为核心 80年代中期~90年代中期 有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销 管理为核心 90年代中后期至今 不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界 经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心
取得 成果
战略管理是什么？
运作高效
科 学 性 艺 术 性 战 略 性
泰勒：动作、时间、计划 法约尔：组织管理、分工 梅奥：人际关系、群体合作 马斯诺：行为、人性假设 使命目标、共同愿景 跨国经营、社会责任
20世纪早期
心情舒畅
20世纪中期
方向正确
20世纪末
战略管理学科特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科， 其思想渊源却很悠久
需阅读的文献
迈克尔· 波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出 版社，1997 2. 迈克尔· 波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出 版社，1997 3. 亨利· 明茨伯格 布鲁斯· 阿尔斯特兰德 约瑟夫· 兰佩尔 著，刘瑞红 徐佳宾 郭武文 译，战略历程—纵览战略 管理学派，机械工业出版社，2002.1 4. D· 福克纳 C· 鲍曼，竞争战略，中信出版社，1997.1
企业战略管理的宗旨
企业发展历程
把
把 企 业 做 好 初始化
把 企 业 做 强
把 企 业 做 大
把 企 业 做 壮
企 业 做 久
品牌化
合理化
集约化
集群化
国际化
成功
失败
主要内容
战略管理概论
战略理论演进
外部环境分析
内部环境分析
企业使命目标 企业战略选择 企业战略实施 企业战略控制
企业战略管理概论
张文松
北京交通大学发展战略研究所
E-mail: wensongzhang@ Zhang.wensong@
1、管理是什么？
管理风格：命令式、启发式等等 营造人的生存环境：吸引、培养等 管理措施：手段与方式、过程 做什么：业务
让 人 做 事 并
管理指向：获得结果 管理目标：标准的多元性
创始人
创立时间
1288 1590 伊雷内•杜邦 1802 亨利•雷蒙 1851 李威•施特劳斯 1853 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903
战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探
求成功的原因作为学习和研究的目标
战略管理主要的研究对象是企业，其理论也
适用于非营利组织和个人 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论
战略管理学科特点（续）
探索性: 企业对成功的执着追求，促就了 新学说不断涌现。
实践性: 实践是理论的来源，也是理论的 应用对象。 启发性: 战略管理理论不能，也不可能为 企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是 启发管理者注意到今后可能发生的变化，丰 富并在一定程度上检核自己的战略思路。
正常
官僚陷阱
Ⅱ
中
Ⅲ
发 Ⅳ 育 不 良
Ⅲ
小
Ⅳ
小
发育期
年 期c 蜜蜂型 龄
成熟
发育期 d 明星型
成熟期
年龄
几个短命的企业
美国40年、日本13年、中 国3.5年 全球超过100年历史的企业 只有30多家 太阳神落山，飞龙折翅； 爱多生病，亚细亚末日； 秦池醉倒，三株枯萎； 巨人倒下，小霸王别姬。 0
主要战略人物
安索夫H.I.Ansoff 安东尼R.N.Anthony 安德鲁斯K.R.Andrews 钱德勒 A.D.Chandler 波特M.E.Porter 明茨伯格H.Mintzberg 鲁梅尔特R.P.Rumelt 普拉哈拉德C.K.Prahalad 哈默尔G.Hamel
刘冀生、管益忻、蓝海林、项保华、康荣平、徐二 明、芮明杰、金占明
1随机管理 1计划管理 1成本计划 1质量保证 1特色产品 1知识共享 1个人创新 1文化形成 1经营战略
三十六级 2纪律管理 3管理组织 2规范管理 3效率管理 2成本中心 3利润中心 2质量认证 3质量文化 2柔性生产 3柔性组织 2学习组织 3知识联盟 2企业创新 3联合创新 2塑造文化 3文化产品 2特色战略 3发展战略
第一部分 战略管理导论
企业为什么要制定战略？ 什么是企业战略？ 企业如何进行战略管理？
1.1 企业战略的提出
规 模 大 中
多元化陷阱 正常
规 模 Ⅰ
Ⅱ
大
中
Ⅱ
Ⅰ
正常
Ⅲ
小
Ⅳ
年 龄 小
Ⅲ
Ⅳ 发育
不足
发育期 成熟期 a 巨婴型
发育期 成熟期 b 侏儒型
年 龄
规 模 大
巨婴症 正常
规 模
Ⅰ 大 中 Ⅱ Ⅰ
新时达电气公司的发展战略
前五年 后五年
产品经营为主 10亿
造就10个 十万富翁 造就10个 百万富翁
产品经营和资 本运营并重
造就10个 千万富翁
创始人
创立时间
排行 公司名称
18. 通用汽车公司 19. 住友集团 20. IBM公司 21. 波音公司 22. 盖蒂石油公司 23. 松下电器公司 24. 西方石油公司 25. 时代华纳公司 26. 迪斯尼公司 27. 希尔顿公司 28. 西屋企业集团 29. 雅普公司 30. 克莱斯勒汽车公司 31. 肯德基 32. 三星集团 33. 惠普公司 34. 麦当劳公司
我为什么老是被动？
共同设定的目标 共同构筑的愿景 共同制定的计划
企 业
共同实现的愿力
设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力 制定战略时 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配 套 • 没有统一工作的方向 拟定计划时 • 没有将战略转化并分解到各部门及每个 员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
1.
需阅读的文献
5.加里· 哈梅尔，C· 普拉哈拉德 著，竞争大未来，昆仑出 K· 版社，1998.4 6.邹昭唏 著，企业战略分析，经济管理出版社，2001.7 7.康荣平，柯银斌 著，企业多元化经营，经济科学出版社， 1999.9 8. 小乔治· 斯托尔克 等著 企业成长战略，中国人民大学出 版社，哈佛商学院出版社，1999.12 9.项保华，战略管理——艺术与实务，华夏出版社，2001 10.刘冀生：《企业经营战略》，清华大学出版社，1995 11.徐二明：《企业战略管理》，机械工业出版社，1993
企业成功=战略+管理 =决策+执行 杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。 ——H· 格瑞斯特(美国企业家 ）
有效 高 效 率