《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》课程知识点
分为九个篇章：
一、战略管理导论
二、外部环境分析
三、内部环境分析
四、企业战略承诺与战略目标
五、业务层战略
六、公司层战略：行业多元化发展
七、国际化战略
八、企业战略的推进方式
九、战略实施
知识点如下：
一战略管理导论
（一）企业经营环境的变化
推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步
技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。
2、经济全球化
所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型
在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。
4、经营环境动态化
受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。
（二）企业战略的内涵与定义
1、企业战略的内涵
著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
（1）战略是一种计划。
（2）战略是一种模式。
（3）战略是一种定位。
（4）战略是一种愿景/期望。
（5）战略是一种计谋。
2、企业战略的定义
企业战略就是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
3、企业战略的性质
（1）企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。
（2）企业战略决策主要是理性决策，但是不应排除或者忽视非理性因素对战略决策的影响。
（3）企业战略决策不仅包括企业长期、整体和重大的决策，也包括那些基于对抗和博弈的决策。
4、企业战略的类型
从实施战略主体的角度，包括三个层次：
（1）公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略。
（2）经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司下属的子公司所采用的战略。
（3）职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可以划分为以下三个类型：
（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略。
（2）中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略。
（3）长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可以划分为四种类型：
（1）增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略。
（2）稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略。
（3）收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略
（4）组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
（三）企业战略决策的思维模式
1、产业组织模式
受波特研究发现和行业竞争结构分析模型的影响，企业战略管理领域出现了企业战略决策的产业组织模式。
按照产业组织模式的逻辑，战略管理制定的基本步骤如下：
（1）外部环境分析。
（2）行业竞争结构分析。
（3）企业战略制定。
（4）获取所需要的资源和能力。
（5）企业战略实施。
2、资源基础模式
根据资源基础模式，企业盈利水平的高低取决于企业所拥有的资源和能力优势的大小，但只有当这种资源和能力是有价值、稀缺、难以模仿的并无法替代时，这种资源和能力才能构成企业的竞争优势。
按照资源基础模式的逻辑，战略管理制定的基本步骤如下：
（1）资源分析。
（2）能力分析。
（3）核心专长分析。
（4）行业竞争结构分析。
（5）企业战略制定。
（6）企业战略实施。
（7）获得高于社会平均水平的收益。
（四）企业战略管理的定义、作用与过程
1、企业战略管理的定义
企业战略管理是指运用管理的计划、组织、领导和控制等手段，对企业的一系列重大、长期和根本性决策的制定、实施和过程进行管理的活动。
2、企业战略管理层次
企业战略可分为公司层战略、业务层战略、职能层战略。
（1）公司层战略。公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率、净资产收益率最大化。
（2）业务层战略。业务层战略（通常也称为竞争战略）是单一行业或单一市场经营单位的战略，其主要目的是市场占有率和利润的最大化。
（3）职能层战略。职能层战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。
（五）企业战略管理过程
企业战略管理是一种过程管理，即通过全过程的管理来提高企业战略制定、实施、评价与控制等各项活动的有效性和效率。
1、战略制定。
2、战略实施。
3、战略评价和控制。
（六）企业的战略管理者
企业战略管理者是由企业内部和外部能够对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。一般来说包括：
1、企业董事会。
2、高层管理者。
3、中层管理者。
4、专业人士或团队。
二外部环境分析
（一）外部环境的构成及其相互关系
1、外部环境的构成
企业外部环境是指在特定时期中所有处于企业之外而又将对企业的存在和发展产生影响的各种因素的总和。
（1）宏观环境分析（PEST），主要包括影响企业战略选择的政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、人口、自然等方面的各种因素。
（2）市场环境分析，主要包括市场结构、顾客需求、消费方式、商业模式等因素。
（3）行业竞争结构分析（五力模型），包括潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、供应商讨价还价的权力、顾客讨价还价的权力、行业内部的竞争强度。
（4）竞争与合作环境分析，主要内容是战略生态网络分析（战略群、战略网络）、竞争对手和合作伙伴分析（战略、行为、实力）。
2、外部环境的相互关系
企业外部环境因素都会对企业战略行为产生影响，且存在明确的递进关系。如图1所示，外部环境通过两种方式影响企业战略行为：一是直接方式，宏观环境、市场与行业环境、竞争与合作环境分
别会在不同层次和程度直接影响企业的战略行为；二是间接方式，宏观环境的变化最先会引导和影响市场和行业环境的变化，并且与市场和行业环境的变化一起导致和决定竞争环境的变化，最终通过竞争环境间接影响企业的战略行为。
代表外部环境对企业战略行为的决定作用
代表企业战略行为对外部环境的反作用
图1 企业外部环境与企业战略行为的关系
（二）宏观环境分析
1、宏观环境的主要内容
（1）政治与法律环境
企业宏观环境中的政治与法律环境因素主要是指在特定区域中影响企业战略行为的政治制度、政府政策和法律法规等因素。
（2）经济环境
企业宏观环境中的经济因素包括以下与经济体制、结构、计划、政策和趋势有关的因素：
①基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度等。
②国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、资本市场和通货膨胀的状况等。
③政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算。
④国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。
（3）社会文化环境
企业宏观环境中的社会文化因素是指特定历史时期社会发展的一般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传统和风俗习惯等。
（4）技术环境
技术环境是指所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机构及行为。
（5）人口环境
人口环境是指一个国家或地区的人口数量和社会学特点，包括居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族构成、收入状况，以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。
（6）自然环境
自然环境因素是指影响企业战略行为的各种自然生态环境因素。
2、宏观环境分析的步骤
（1）确认影响企业战略选择的重要外部环境因素。
（2）确定宏观环境中的关键因素。
（3）预测关键因素的变化趋势。
（4）判断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响。
（三）市场与行业环境分析
1、市场环境分析
（1）市场结构。值得特别关注的市场结构性因素有：市场供需关系、行业集中度、市场分割性、区域和行业市场化程度。
（2）顾客需求。顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望及期望。
（3）消费方式。消费方式是指消费者同消费资料相结合的方式。
（4）商业模式。商业模式是企业创造价值，构建竞争优势的核
心逻辑，表现为层层递进的三个方面：价值发现、价值匹配和价值获取。
2、行业竞争结构分析
迈克尔·波特
图3 行业竞争结构分析模型（五力分析模型）
（四）竞争与合作环境分析
1、战略生态网络分析
（1）战略群分析。一个战略群是由一个行业内目标市场和市场定位相似的竞争者所组成的群体。
（2）战略网络分析。战略网络就是由那些具有战略意义的组织或个人组成的社会关系网络。
2、竞争对手和合作伙伴分析
竞争对手与合作伙伴的分析应该从收集、分析和预测竞争对手与合作伙伴的战略行为开始。分析的内容，简述如下：
（1）竞争对手与合作伙伴的战略分析。
（2）竞争对手与合作伙伴竞争行为的分析。
（3）竞争对手与合作伙伴的实力。
三内部环境分析
（一）内部环境分析的目的与过程
1、内部环境分析的目的
从资源基础的战略思维出发，企业内部环境分析的主要目的就是要让企业战略管理者有效和有效率地回答以下四个关键问题：
（1）客户价值。企业应该选择何种战略才能更有效地整合企业内部和外部的现有有限资源与能力，从而为顾客创造最大的价值感受？
（2）优势弱化。作为企业战略选择的依据，企业在资源、能力上的优势和核心专长是否会因为
竞争对手的模仿或者外部环境的变化而被弱化或者侵蚀？
（3）优势变劣势。在什么情况下，企业的竞争优势有可能转变为企业的竞争劣势，企业的核心专长有可能转变为企业的核心障碍？
（4）持续投入。为了有效地趋利避害，企业应该将有限的资金、精力持续投入在什么地方才能够建立、保持和强化现有或者应有的资源优势、能力优势和核心专长？
2、内部环境分析的过程
整合以产业组织为基础的战略思维模式和以资源基础的战略思维模式的关键在于动态和有机地整合内部和外部环境分析，因此，有效和有效率地进行企业内部环境分析的基本步骤如图3所示。
图3 企业内部环境分析内容与程序
（二）历史分析
在分析企业历史的过程中，企业战略管理者需要以环境和企业战略行为互动为主线，重点分析以下三个方面的内容：
（1）外部环境变化对企业战略选择的影响。
（2）企业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥。
（3）环境变化、战略选择与企业核心价值观、管理传统和行为模式的形成。
（三）资源和能力分析
1、企业资源
从资源的内在属性来看，企业资源可分为人力资源、有形资源和无形资源。
从资源的获取途径来看，企业资源可分为企业自有资源和企业可利用资源。
2、企业能力
企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，这些知识和技能是企业在利用和整合资源的过程中，通过时间、学习、积累而形成，通过企业内部的传播、培训和共享而增强。
企业进行能力分析的主要目的是：
基于现行战略所面临的问题，结合企业外部环境所提供的可能选择，判断企业所拥有和可以整
合能力优势的价值创造力、稀缺性、可获取性和不可替代性，判断自身的能力优势和劣势，为企业战略管理者做出未来的战略抉择提供依据。
企业能力划分为四类，如表1所示。
表1企业能力的构成
企业能力内容
管理能力计划、组织、领导、控制等
经营能力研发、生产制造、人力资源管理、采购、物流、营销、服务等
整合能力内部整合能力、外部整合能力
动态能力应变能力、创新能力、重组能力
（四）核心专长
莱昂纳德·巴顿认为核心专长可包括下列四个领域的构成要素：
（1）员工的知识技能。
（2）企业的技术体系。
（3）企业的管理体系。
（4）企业的价值观和规范。
核心专长的四个基本特征：
（1）有价值的。
（2）稀缺的。
（3）难以学习和模仿的。
（4）不可替代的。
（五）SWOT分析
SWOT分析又称为态势分析法，其核心思想是通过对企业外部环境和内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合，形成企业的不同战略措施。SWOT分析的基本步骤如下：
1
图4 SWOT分析
2、分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自与竞争关系无关的外部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，关键性的外部机会与威胁应予以确认，并把具体内容列入图5中。
3、对图5中的各种具体的陈述进行比较和结合，由此产生四种可能对应的策略，分别是SO策略、ST策略、WO策略、WT策略。
注意：基于SWOT分析所获得结果，并不能直接构成企业战略，
而只是应对环境变化的策略。
四企业战略承诺与战略目标
（一）企业战略承诺
战略承诺是企业在综合考虑自身资源、能力和外部环境变化趋势的基础上，基于企业的核心价值观对企业利益相关者做出的一种根本性和长期性的承诺，这些承诺将在根本上决定企业未来的一系列重要的战略选择。
1、战略承诺的性质
企业的战略承诺在内容上不能过于具体，以免企业在经营环境变化中错失发展的机会。
企业的战略承诺在内容上不能过于宽泛，以免企业在经营环境变化中缺乏约束而过于冒险。
2、战略承诺的内容
（1）企业经营的目的。
（2）企业经营范围（行业或业务范围；市场经营范围）。
（3）企业的经营方式。
（4）构建竞争优势的关键领域。
（5）企业对利益相关者的关注
3、战略承诺的表达形式
（1）企业宗旨陈述。也称企业使命陈述，是向利益相关者表明“我们是谁，我们要干什么，我们为什么在这”。
（2）企业愿景。企业愿景是指企业未来期望实现的蓝图。
（3）战略意图。战略意图是指企业在战略上最希望实现的目标，其往往体现出竞争性和进攻性。
（4）经营理念。
（5）核心价值观。核心价值观（有时也称企业价值观）是指导企业员工行为的最根本的优先序和准则。
（二）战略目标
1、战略目标的性质与作用
战略目标是企业关于未来需要努力实现目的的一种可以精确测量的描述。
遵循SMART原则，具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时限的。
2、战略目标的类型与内容
（1）战略目标的类型
按照制定目标的层次，可分为公司层战略目标、业务层战略目标、职能层战略目标。
按照目标预期实现的时间，可分为长期目标、中期目标、短期目标，并构成联系的嵌套目标体系。
（2）战略目标的内容
战略目标的内容可能包括盈利能力、市场、客户、生产率、产品、资金、生产、研发、组织、社会责任等诸多方面。
3、有效战略目标的基本要求
（1）目标体系的依据合理。
（2）目标体系的结构合理。
（3）目标体系的方法合理。
五业务层战略
（一）业务层战略的定义和适用范围
1、业务层战略的定义
业务层战略也称竞争战略，它是指一个企业为了在一个特定业务领域中发挥竞争优势并为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。这一系列主要决策和行动之间必须保持一致性和稳定性。
（二）基本定位战略
业务层战略制定的主要目的不是改变行业或者进行行业选择，而
是在现有的行业或业务上持续建立竞争优势并最终获得高于平均水平的收益。
1、低成本
低成本定位战略是一种分别在广泛和狭窄两个市场上使用，
通过建立和发挥各种成本优势，力求占据低成本位置的战略。
（1）具有以下特征：
①主要提供相对标准化的产品和服务；②产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接受，一般不会刻意在产品或服务的性能或质量上超过顾客的期望；③产品或服务的价格相对比较低。
（2）建立成本优势的主要领域
①高效率、大规模、低成本的生产和物流设施、设备。②将营销、研究和开发、服务的成本降到最低水平。③严格控制采购成本。④严格控制生产运营和行政开支。
（3）低成本定位战略价值活动组合特点
①通过不断努力获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。
②在与顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业产品或服务的价格。
③在与供应商讨价还价权力上升的情况下，低成本定位企业的采购规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。
④在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与低成本定位的企业进行正面竞争。
⑤当替代产品在性能上增加威胁的时候，低成本定位的企业可以在低成本上保持与替代产品的价值竞争力。
（5）低成本定位的风险
①采用低成本定位战略的企业通常会忽视顾客需求。
②技术进步有可能导致低成本定位企业的设施和设备过时，而采用新技术的或其他地区的竞争对手将获得更大的成本优势。
③采用低成本定位战略企业的最大威胁来自模仿、学习和改变竞争的规则。
2、高差异
高差异定位战略是一种分别在广泛和狭窄两个市场上使用，通过建立和发挥差异优势，力求占据高差异位置的战略。
（1）具有以下特征：
①特殊的产品性能；②超常的质量；③高标准的服务；④消费者有地位特殊的感受；⑤快速创新；⑥相对比较高的价格。
（2）建立差异优势的主要领域
①市场和消费者研究。②创造新的营销概念。③全面质量管理。
④产品或服务的研究开发。⑤充分发挥人才作用的管理机制。
（4）高差异定位战略价值活动组合特点
（4）高差异竞争优势的可持续性
①通过不断努力获得高差异优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。
②高差异定位战略的目标顾客对价格不敏感。
③在与供应商讨价还价权力上升的情况下，高差异定位的企业一般有比较高的利润，也具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。
④在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都可能无法与高差异定位的企业进行正面竞争，因为高差异定位战略的目标顾客具有很高的品牌认知度和忠诚度。
⑤当替代产品在价格上增加威胁的时候，高差异定位的企业可以通过提升产品或服务的性能和质量，保持与替代产品的价值竞争力。
（5）高差异定位战略的风险
①顾客认为采用高差异定位战略企业的产品或服务定价太高。边际效益
②顾客认为企业所创造的差异不重要或者不再是重要的。
③采用高差异定位战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或服务。
④采用高差异定位战略的企业可能在销售规模扩大方面存在困难。
3、聚焦
实施聚焦战略的企业可以针对一个狭窄市场实施一种聚焦战略，如低成本聚焦或高差异聚焦，也可以针对两个或多个市场分别实施上述两种不同的聚焦战略。
（三）基本定位战略的新实践
1、独特性定位战略
制定和实施独特性定位战略需要关注以下的关键步骤或环节：
（1）选择独特的顾客诉求。
（2）设计独特的产品或服务。
（3）建立独特的价值活动体系。
（4）保持战略取舍和持续创新。
2、整合性定位战略
与独特性定位战略相比较，整合性定位战略在以下几个方面存在不同：
（1）整合性定位战略所瞄准的目标顾客诉求不是一个独特的目标市场，而是两个对立的目标市场。
（2）整合性定位战略所提供的产品或服务不是专门针对一个独特的顾客诉求，而是要分别满足两种对立类型的顾客诉求。
（3）整合性定位战略不是只有一个价值创造活动体系，而是要同时构建或运行两个不同的价值创造活动体系。
（4）整合性定位战略不是只有一个管理模式，而是需要同时构建和运行两种不同的管理模式，包括结构、机制和文化等。
（四）动态竞争战略
1、明确竞争互动的动因
（1）了解竞争态势。
（2）预测竞争互动的结果。
（3）分析自己的资源和能力。
2、选择竞争对手
（1）互动双方的市场和产品共同性。
（2）互动双方的资源相似性。
3、分析先动与跟进者的优势与劣势
（1）先动者优势。
（2）跟进者优势。
（3）先动者与跟进者优势的转化。
4、预测竞争对手的反应
（1）竞争行为的性质。
（2）参与者的声誉。
（3）市场和产品依赖度。
5、了解竞争互动中的关键成功因素
（1）质量仍然是企业能够参与竞争互动的基本条件。
（2）规模在竞争互动中具有相互矛盾的作用。
（3）速度在动态竞争中具有越来越重要的作用，这不仅体现在先动优势方面，而且体现在跟进者的跟进速度方面。
（4）创新在竞争优势难以保持的情况下成为企业竞争优势的主要来源。
6、判断优势可保持性
企业战略管理者对“自灭自新点”的把握至关重要。没有到这个点，企业主动放弃尚未被侵蚀的优势就是一种浪费；这个点之后，竞争优势可能已经被模仿和学习，或者因为环境的变化而不重要了，那么继续巩固和发挥这种被侵蚀的优势就可能错过创新的机会。
图8 竞争优势建立、发挥和丧失模型
7、竞争优势发挥的战略选择
为了有效发挥企业的竞争优势，企业战略管理者需要考虑所处行业或市场的生命周期特点。
六公司层战略：行业多元化发展
（一）行业多元化战略的性质与特点
公司层战略是行业多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业（或市场）组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策和行动的主要目的是实现组合效益的最大化，即多行业（或市场）组合管理的经济效益要大于它们单独经营的经济效益之和，即1+1＞2。
1、行业多元化战略及其类型
行业多元化是指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提供多种不同产品、服务的一种发展战略。
行业多元战略分为相关行业多元化战略、不相关行业多元化战略和混合行业多元化战略。
2、企业总部的性质与作用
（1）行业多元化进程与组织结构的变化
（2）总部的性质与角色
（3）总部创造价值的主要方式
单线联系；组合管理；资产经营。
3、公司层战略的思维模式
（1）行业组合战略
（2）组合管理模式
（3）组合优势或哺育优势
（4）公司层战略管理的基本模式
（二）行业多元化组合战略
1、行业多元化与企业绩效的关系
行业多元化与绩效之间呈倒“U”形关系。
2、纵向行业多元化的利弊
纵向行业多元化通常又被称为纵向一体化，主要是指企业通过自己建立或者并购方式，将与主业相关的价值创造活动纳入企业边界的行为。
3、共享型行业多元化的利弊
4、不相关行业多元化的利弊
（三）行业多元化企业的管理模式
1、相关行业多元化组合的管理模式
2、不相关行业多元化组合的管理模式
3、混合行业多元化组合的管理模式
（四）公司层战略的推进策略
1、选择正确的动机
2、选择恰当的时机
3、选择合适的速度
4、选择正确的程度
七国际化战略
（一）企业国际化的概念与进程
企业国际化是企业跨过国家边界从事经营活动的战略行为，也是一种地域多元化的战略行为。（二）企业国际化的动因和风险
企业国际化动因主要是通过国际化企业可以有效地利用国家差异、规模经济和范围经济达到降低成本、提高效率、降低风险、学习和创新等目标。
1、企业国际化的动因
发达国家企业的历史给出了四个最通用的动因，即寻求资源、寻求市场、寻求效率和全球战略。
发展中国家企业的国际化现象，用两个新兴动因进行了归纳：学习和寻求战略性资产。
2、企业国际化的风险
企业在国际化中会面临更大和更多不同类型的风险，包括政治风险、经济风险和经营风险。（三）企业国际化的优势
企业国际化的成功取决于企业如何利用自身的优势以及在国际化过程中不断建立新的竞争优势，克服各种障碍和成本。
1、国家特定优势
国家竞争优势模型也被称为“钻石模型”，如图所示。
需求条件、关联和辅助性行业以及战略、结构和同业竞争强度四个方面综合作用的结果。
2、企业特定优势
企业特定优势主要是指企业在研发、生产或营销技能、专利、商标、组织能力等方面的资源和能力优势。
这种优势是非区位性的，可以在不同国家之间转移和共享。企业特定优势的形成不仅依赖于母公司，海外子公司也具有重要作用。这些海外子公司往往在多个国际经营环境中获取新资源，在相互强化中学习与创新，形成协同效应，从而形成新的核心能力。
（四）国际化进入方式及其选择
国际市场进入方式是指企业将其产品、技术工艺、管理以及其他资源投入国外市场的一种规范化部署。
企业可以选择的国际进入方式包括以下五种。
（1）出口。（2）许可经营。（3）战略联盟与合资。（4）跨国并购。（5）建立全资子公司。（五）企业国际化的战略选择
企业国际化战略同样可以划分为两个层级。
1、业务层国际化战略
国际化业务层战略可分为国际低成本战略、国家高差异战略和国际聚焦战略，其内涵的侧重点详见表5。
表5国际业务层战略类型及其内涵的侧重点
序号国际业务层战略名称内涵侧重点
1 国际低成本战略规模经济效应
2 国际高差异战略把差异化的独特能力从国内转移到国外市场，从而在国际市场上形成被不同当地市场所接受的差异化优势。
3 国际聚焦战略细分市场是被多个国家所接受的。
2、公司层国际化战略
不同的企业在决定企业公司层国际化战略时，在究竟应该全球一致还是不一致的问题上形成了三种国际化战略，即多国化战略、全球化战略和跨国化战略，如下图所示。
高
全
球
一
体
化
的
需
求
低
低地方响应的需求高
图公司层国际化战略
三种公司层国家化战略类型及追求的侧重点、战略导向和资产能力组合详见表6。
表6国际公司层战略类型及其追求的侧重点
序号国际公司层
战略名称
内涵侧重点战略导向资产和能力
1 多国化战略以追求地方响
应为主
通过强大的、随机应变的和
开拓的运营建立灵活性、以
对国家差别做出响应
组合分散化
和一定程度
的自给自足
2 全球化战略以追求全球整
合效益为主
通过集中化、全球规模运营
建立成本优势
集中化和全
球规模化
3 跨国化战略同时追求全球
整合效率和地
方响应能力
同时发展全球效率、灵活性
和全球范围的学习能力
分散化、相
互以来以及
专门化
（六）企业国际化的管理模式
1、多国化战略的管理模式
实施多国化战略的企业主要采取以区域为中心的分权化管理模式。整个企业就像由若干独立区
13所示。
划分为若干区域经营单位；区域事业部在上，产品事业部在下，区域事业部经理对该地区所有子公司（包括产品事业部）的经营具有很大的决策权。
主要是资金流
图14全球区域事业部结构示意图
2、全球化战略的管理模式
全球化战略的企业常常形成以产品为中心的集中管理模式，如图15所示。
图15全球化战略管理模式——集中管理
全球产品事业部结构是与全球化战略相匹配的组织结构，如图16所示。这种企业国际化经营先被划分为若干产品事业部；产品事业部在上，区域事业部在下，产品事业部经理对产品所进入的所有国家子公司具有很大的决策权。全球产品事业部通过产品决策权集中而实施全球产品标准化，实现全球化效率。
图16全球产品结构示意图
2、跨国化战略的管理模式
从上述全球区域事业部结构和全球产品事业部结构可以看到，区域事业部结构在国家层面上分
权，经营决策流向区域经理；产品事业部结构在产品层次上分权，经营决策流向产品经理。企业制定跨国化战略，需要建立同时兼顾区域维和产品维的矩阵结构与整合的管理模式，如图17所示。
图17全球矩阵结构示意图
全球矩阵结构是指企业同时以两种维度（产品和地区）建立事业部，组织结构中存在双重权利关系，海外子公司同时向两个事业部经理汇报，产品和地区经理都拥有一定的直线权利来管理各自的部门。在矩阵结构中，命令统一性原则不存在，取而代之的是高效的协调机制。
八企业战略的推进方式
（一）企业战略联盟
战略联盟主要包括两种形式：一是以价格、产品为主要合作内容的“共谋战略”，实现参与者在价格、产量上构成一定程度的垄断，为参与企业带来超常竞争优势。二是以投入或经营过程为合作内容的战略联盟，这种形式的战略联盟一般不以寻求市场为主要目的，而是提升企业效率、推动创新和降低风险。
1、企业战略联盟的性质和特点
战略联盟是指两个以上的企业或组织在保持自己法人地位的前提下，相互自愿结成长期伙伴关系，以期在一个或多个领域实现双方共存与互惠，却不构成价格或产出协同垄断的战略行为。
根据企业之间的战略联盟是否涉及产权关系以及产权分配的比例，企业战略联盟可以划分为以下三种，即合资企业、相互持股联盟和非产权战略联盟。
2、企业战略联盟的动因与层次
根据行业的自然特点和垄断程度，可以将市场或行业划分为静态、动态和标准三种不同的类型，在不同类型的市场或行业中，企业建立战略联盟的原因也是不一样的。如表8所示，列出了静态市场、动态市场和标准市场中的企业进行战略联盟，而不是自建新工厂或分公司的动因。
表8企业战略联盟的原因
序号市场类型战略联盟的原因
1 静态市场1.获得进入限制市场的渠道
2.在新市场建立特许经营
3.保持市场稳定性，如建立市场标准
2 动态市场1.加快新产品或新服务的开发速度
2.加快新产品或新服务进入市场的速度
3.保持市场领先地位
4.形成行业技术规范
5.分担产品研究开发所需要的大量投入
6.减少市场的不确定性
3 标准市场1.争取市场权利
2.资源互补
3.规模经济
4.贸易壁垒
5.应对其他竞争者的挑战
6.为大型投资项目筹集各种资源
7.学习新的营运技术
企业的战略联盟可分为公司层战略联盟、业务层战略联盟和职能级战略联盟三个层次。
3、企业战略联盟的风险
战略联盟的风险可能来源于以下几个方面：
（1）合作目的的冲突。
（2）合作合同不完善带来的风险。
（3）合作各方的传统和文化冲突。
（4）双方的投入不对等带来的机会主义风险。
（二）企业收购兼并
1、并购的概念和类型
并购包括合并和收购两种行为，主要有横向并购、纵向并购、混合并购和跨国并购。
2、并购的动因
（1）突破行业和市场进入障碍。
（2）加快行业和市场进入的速度。
（3）增加市场份额和影响力。
（4）加快新产品和新技术的开发速度。
（5）克服多元化的难处。
3、有效并购的策略
（1）精心选择和合理评价目标企业。
（2）权利争取友好并购。
（3）并购和整合要留有余地。
（4）“己所不欲，勿施于人”。
（5）不要并购成瘾。
（三）企业重组
重组指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的策略。
1、人员重组
人员重组也称人员精简，即裁员，是企业经常运用的手段之一。人员重组在短期内可以迅速地降低劳动力成本，但是从长远来看存在两个副作用：一是失去人力资本，尤其是优秀人才会流失，因为裁减员工会被认为是因为企业经营状况不佳或前途存在问题。人员精简会导致公司优秀人力资源的流失，而经验丰富的员工流失会给公司造成知识的断层和真空。二是长期绩效会受到负面影响，因为裁员会伤害企业员工的忠诚度。
2、组织重组
组织重组包括企业组织架构、人员构成或管理机制的调整或重新定义。组织重组的主要目的是企业的组织、机制和人员构成与企业战略相匹配。组织重组会迅速带来组织结构的优化和管理制度的变革。
3、业务重组
业务重组以业务构成或者组合调整为主导，相应调整企业组织、人员、资产的一种综合性重组，一般为多元化企业总部所使用。
为了更好地发挥业务重组的效果，企业战略管理者在决定哪些业务应该进入重组时，尤其是关、停、并、转、售等，应该以业务组合的优化而不是业务盈亏为第一考虑。也就是说，战略相关的业务可能亏损也要留下，但是战略不相关的业务就是盈利也要出售。
4、有效重组的策略
（1）审时度势，把握有利机遇。
（2）因势利导，争取主动求变。
（3）讲究推进策略。
（4）重视软件而不是硬件的改变。
（5）关注弱势群体。
九战略实施
（一）战略实施的过程、类型和特点
战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略目标的过程。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。
企业战略实施包含四个相互联系的阶段，即战略发动阶段、战略计划阶段、战略运作阶段和战略的控制与评估阶段。
1、战略实施的过程
战略实施的基本过程包括目标分解、资源配置、政策支持、战略评价与控制、决策保障机制五个步骤。
（1）目标分解
目标分解是指企业战略管理者在新的企业战略获得董事会批准后，把企业战略目标细化、分解和转化为易于操作与控制的经营目标，建立企业的经营目标体系。建立企业经营目标体系的过程，企业战略管理者需要综合考虑企业的财务、客户、研发和管理等各方面的协调发展，对企业战略目标进行目标分解，也包括将企业的战略目标细化、分解与转化为各个经营单位和职能部门再将年度经营目标做进一步的细化、分解与转化，明确企业中、低层管理者的职责，直至企业战略目标得到落实为止。
企业战略目标的分解是一个系统思考的过程，其中既要考虑不同层次目标的纵向协同、不同阶段目标的前后一致，又要考虑同一层次目标之间的相互协同。例如，若营销部门无法将更多的产品销售出去，那么生产部]就算完成了年度目标，也只会造成产品积压，对企业毫无价值可言，甚至加重了企业的生产成本负担。因此，企业的目标分解必须形成一个上下、前后、左右相互关联的目标体系，将各类相关和关键要素有效组合起来，实现资源的合理配置，确保企业的协调和良性发展。
（2）资源配置
资源配置是指企业在目标体系建立之后，将现有的有限资源在特定时间分配到关键的领域上，以有效实现企业的战略目标。因此，战略实施的过程其实就是有效配置资源的过程。理查德·林奇认为，资源配置必须遵循以下三个准则才可以获得成功：①进行配置的资源必须充实企业行动与远景差距。在配置资源的过程中，企业必须引导资源远离那些无法实现企业战略目标的领域，而趋向有利于组织目标实现的领域。②进行配置的资源必须对关键战略形成支持。由于资源总是稀缺的，企业必须在充实企业行动与远景的领域中做出进一步选择，即把资源分配到最关键、最能实现战略价值的地方，尤其是对企业核心能力的支持与价值链的增加两方面。③需要考虑与特定资源配置相关的风险程度。在资源配置效果相同的情况下，企业需要考虑自己的风险接受程度。
企业战略管理案例分析3,4
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
企业战略管理作业.pdf
作业一： 题目：在关于隆中对讨论活动的基础上，收集三大电信集团公司（中国移动、中国联通、中国电信）的资料，包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等，从中选择一家公司，站在企业负责人的角度，对企业的构想提出你的意见。 “隆中对”的要点在于两方面:1、如何立于不败之地（生存问题）； 2、如何稳步扩张（发展问题）。随着电信服务市场竞争的加剧，目前中国电信服务市场已形成了中国移动、中国联通、三足鼎立之势。现就中国电信的基本战略问题浅析如下： 一、中国电信基本情况 中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3800亿元人民币。中国电信是中国三大主导电信运营商之一，位列2013年度《财富》杂志全球500强企业排名第182位，多次被国际权威机构评选为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、
“翼支付”等多个知名产品品牌。中国电信拥有庞大的客户资源，截至2014年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模1.86亿户，固定电话用户规模约1.44亿户。近年来，中国电信紧紧把握住信息通信产业日益呈现的大变革、大融合的发展趋势，秉承“开放、合作、创新”的互联网精神，定位于“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”，打破传统思维禁锢，全面深化企业改革，持续推进战略转型：优化客户服务方式、扩大价值创造领域，通过市场化运作深层次激发企业活力，通过差异化经营持续打造竞争优势，进一步解放生产力、增强企业发展动力，推动公司向互联网化运营模式演进，力争用五年时间再造一个新型的中国电信。二、中国电信基本战略浅析 现代生活的方方面面与互联网的联系越来越紧密，中国电信作为中国第一家提供网络接入服务的公司，几十年来的耕耘，打造了中国接入速度最快、最稳定的服务系统，得到了大多数用户的认可，其“中国最佳网络接入服务公司”的市场形象已深入人心，短期内，在网络接入服务方面的优势地位，其竞争对手难以撼动。“网络接入服务”是中国电信能在目前电信服务市场上立于不败之地的核心因素，抓住这一点并继续做大做强，则在较长一段时间内中国电信应不必过于担心生存问题。基于此，我认为中国电信应以“网络接入服务”为根本，制定相关市场战略。 1、继续加大在网络接入服务上的投入，采取各种措施（费用、服务等）进一步增大中国电信在网络接入服务上的市场份额，提高市
公司战略与风险管理教材
第六章公司治理 第一节公司治理的差不多理论 一、公司治理的概念 现有的公司治理概念能够区分为两大类不，即狭义定义或广义定义。 从狭义定义看，公司治理是公司及其股东的关系，是监督和操纵过程，以保证公司治理层的行为同股东的利益相一致。从广义定义看，公司治理不仅包括了监督和操纵公司及其所有者之间的关系，也包括了监督和操纵公司与其他广泛的利益相关者的关系，这些利益相关者包括雇员、客户、供应商、债权人，甚至社会公众等。 尽管公司治理的定义存在一定的差异，但其含义至少包括了以下三个方面的差不多特征： （一）公司治理是一种规范公司所有者、董事会和治理层的制度安排。 公司治理是用来治理利益相关者之间的关系，决定并操纵企业战略方向和业绩的一套机制。 公司治理的核心是查找各种方法确保有效地制定战略决策，治理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。公司治理是在合法、
合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者。 因此，公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。 （二）公司治理是一种对公司内部和外部的制衡体系，以保证公司对其所有的利益相关者履行受托责任，同时以一种对社会负责的方式开展各地区的业务经营活动。 有效的公司治理使治理层能够成功地解决缺席的所有者和治理层之间信息不对称的矛盾。良好的公司治理制造了一个体制，确保对投入资本的恰当经管和如实报告公司的经营状况和业绩。（三）公司治理的目的是用来关心确保公司资产的恰当经管的所有人员和所执行的所有程序和活动。 良好的治理为企业长期生存和成长提供了必要的环境。企业的成长需要投资，良好的企业治理提高了公众对企业的信心，降低了投资的资本成本。 二、代理理论 提出“托付代理理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权让渡。该理论现已成为现代公司治理的逻辑起点。
企业战略管理案例汇总
案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。
中国企业战略管理现状分析.doc
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
企业战略管理作业1参考答案
《企业战略管理作业1》参考答案 1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。 答：不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。 2. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。 答：这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。 3、营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。 答：这只是营销策略，它只是营销部对以后的营销方案做了修改，所以不是战略应该研究的问题。 4、由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 5、鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。答：由于市场上的中档酒需求量变大，营销部门建议开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以它是企业战略层次应研究的问题。
企业战略管理作业
企业战略管理》作业1 学完第一章内容后一周内完成。 某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。 答案 解析：第1，4，5属于非企业战略层次问题，第2，3属于战略层次问题。 第2，3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。 请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用"降价"促销成为了吸引消费者增加购买；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。 《企业战略管理》作业2 学完第二章后一周内完成。 1．单项选择题 （1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A ）。A．政治法律因素B．经济因素 C．人文社会因素 D．科技因素 （2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（ D ）。A．某旅游点发生地震 B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显 （3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（ B ）。A．价格 B．规模经济 C．转换成本 D．库存成本 （4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（ A）。A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度 （5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A ）。A．中国联通B．中国电信 C．中国网通 D．中国铁通 （6）你认为手机行业最主要的特征是（A）A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高 （7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素 答案1、单项选择题： （1）A（2）D（3）B（4）A（5）A（6）A（7）C 2．选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。写一个600字以内的分析报告。（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。 （2）该企业的市场细分情况。该企业在行业市场细分中所占的位置。
企业战略管理教学教材
企业战略管理
1.战略管理概论 “今天你雅虎了吗？” YAHOO！是英文“农夫”、“粗汉”的意思。不过，YAHOO！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就想“小虎队”中的“乖乖虎”。在首批于互联网络上崛起的公司中，YAHOO！是一家白手起家的公司，是20世纪90年代的“车库传奇”，再现了20多年前苹果公司乔布斯创业时的精彩一幕。不过，YAHOO！幸运得多，不到一年，便筹集到9亿多美元的发展资金。 杨致远，一位20多岁的中国台湾地区移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗David Filo——两位互联网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理互联网上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出。1995年4月12日，YAHOO！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到5亿美元，而YAHOO！1995年的营业额不过130万美元，实际亏损63万美元，知道1996年底，才赚了区区9万美元。 雅虎没有微软庞大的财力，也没有太阳（SUN）那样成熟的经验和技术资本。甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的400万美元。雅虎两位创始人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。 雅虎的成功在全美以及中国台湾地区刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么MBA，他们两三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文网站“华渊”，便是几位中国台湾地区青年学生联手开办
的。如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到雅虎两位创始人的头上。 事实上，雅虎股票上市首日便上涨154%，而网景公司上市的第一天，才上涨102%，其他一般公司不过百分之几。这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。创造这个神话的就是杨致远和他的公司YAHOO！。的确，今天，雅虎已成为很多网上居民首选的查询工具。 1997年1月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（YAHOO！）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦之后，接下来面临的是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。对于网络生手来说，搜索引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。雅虎公司可以提供世界性互联导航服务，它是在网上使用最广泛的一种信息和显现指南。两位创始人也因开发YAHOO！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。因此，有报纸称雅虎和18世纪植物学家Linnaeus一样，重新组织了世界。雅虎在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。 随着网络环境的多元化与其他公司的竞争，雅虎也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。在网络上的信息日益多元
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
企业战略管理平时作业.doc
《企业战略管理》平时作业 （一）单项选择 1.战略管理的目的是（D ）。 A.加强内部管理 B.拓展市场空间 C.提高企业的环境适应能力 D.保证计划的落实 2.处于战略结构第二层次的是（D ）。 A.公司战略 B.职能战略 C.市场战略 D.经营战略 3.战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（A ）。 A.计划性模式 B.企业家战略管理系统模式 C.适用性模式 D.市场模式 4.（D ）不是行业进入壁垒。 A.预期的竞争者的报复 B.规模经济 C.品牌忠诚度 D.供应商的讨价还价能力 5.当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（C ）。 A.这是一个退出壁垒低的行业
B.规模经济在增加 C.行业增长缓慢 D.购买者具有很强的讨价还价能力 6.企业更愿意将（B ）作为企业能力和核心竞争力的基础。 A.有形资源 B.无形资源 C.流量资源 D.短周期资源 7.分析资源利用情况，原则上运用（B ）来进行。 A.利润与销售收入的比率 B.产出与资源投入的比率 C.利润与成本的比率 D.利润与资金的比率 8.企业的竞争优势源于（A ）。 A.企业的核心竞争力 B.企业能力 C.企业资源 D.企业素质 9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（D ）。 A.企业目标 B.企业哲学 C.企业宗旨 D.企业环境 10.（A ）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。 A.企业环境 B.企业使命
D.企业目标 11.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。 A.SWOT分析矩阵 B.政策指导矩阵 C.优劣是分析 D.波士顿矩阵分析 12.不属于发展战略的是（D ）。 A.集中战略 B.一体化战略 C.多样化战略 D.收获战略 13.规模经济是指（C ）。 A.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本也会增加 B.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本会减少 C.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本保持不变 D.产品的物理尺寸越大，生产成本会越低 14.（D ）不是执行多样化战略的原因。 A.强化整个公司的战略竞争力 B.扩充业务活动以减少管理风险 C.获得与竞争者相关的市场势力 D.提高某个业务单元的不佳经营状况 15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（C ）。 A.横向收购 B.不相关收购 C.纵向收购
企业战略管理自学指导书
《企业战略管理》自学指导书 裴洁编写 自学学时：48学时 推荐教材： 《企业战略管理》徐二明著北京中国经济出版社2002年6月第1版 参考资料： 1、《企业经济战略》刘冀生编著北京. 清华大学出版社, 1994年 2、《企业经营战略与策略》李自如主编. 长沙. 中南工业大学出版 , 1996年 3、王《企业战略管理》方华主编上海. 复旦大学出版 , 1996年 4、《竞争战略》迈克尔·波特著北京. 华夏出版社, 1999年 5、《愿景领导》约翰·L·汤普森大连. 东北财经大学出版社 考核方式：平时作业×30％＋笔试（闭卷）×70％ 第一章战略管理过程 一、本章自学内容及要求： 1、掌握企业战略的基本概念 2、理解与企业战略相关的企业使命、目标和战略等概念 3、了解企业战略管理过程模式 二、重点与难点 本章重点是企业战略概念的理解和认识。难点是企业使命的确定。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、企业目标是企业希望实现的（产出）和（绩效），并以此衡量企业的经营活动。 2、企业建立（目标体系）是进行战略管理的一个非常重要的步骤。 五、复习思考题： 1、如何指定企业远景，如何界定企业使命，两者区别是什么？ 2、什么是企业战略？其构成要素有哪些？ 3、在什么条件下，企业的公司战略与业务战略是合一的？ 4、效能与效率在企业战略中的作用有什么不同？ 第二章行业与竞争分析 一、本章自学内容及要求：
1、了解企业宏观环境的内容 2、掌握行业组织结构以及行业的经济特性 3、分析行业内成功的关键因素 4、理解竞争力分析模型的意义和分析方法 二、重点与难点：本章的重点在于的理解和掌握行业特性的相关概念；难点在于掌握波特五力模型的相关知识。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、（市场规模）和（市场增长率）是最主要的行业特性之一。 2、企业所处的社会结构、人口规模、社会信仰等属于企业的（B ）。 A、政治法律环境 B、社会文化环境 C、经济环境 D、自然环境 五、复习思考题： 1、行业的经济特性有哪些方面？ 2、行业的竞争力有哪些方面？ 3、什么是规模经济，什么是范围经济，两者的相关性是什么？ 4、联系实际谈谈波特的五力分析模型可以如何使用？ 第三章企业资源与能力分析 一、本章自学内容及要求： 1、了解企业内部资源的形态 2、掌握经济附加值的分析方法 3、掌握SWOT的分析方法 4、理解价值链分析方法的使用领域和分析特点 二、重点与难点：本章的重点在于企业内部资料的理解和掌握；深入理解价值链的特点和分析方法；难点在于掌握SWOT分析的相关知识。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、资源稀缺性不仅是经济学的假设基础，也是企业在判断（竞争优势）时的主要判断标准。 2、公司核心能力也叫核心竞争力，是由（C ）在1990年的哈佛商业评论上提出来的。 A、泰勒 B、法约尔 C、哈默 D、德鲁克 五、复习思考题： 1、结合企业实际情况，分析企业的成功关键因素。 2、运用行业结构分析方法，分析本行业的竞争状况。
企业战略管理1—3及答案
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
企业为什么要进行战略管理
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
企业战略管理作业及答案
企业战略管理作业及答案
【企业战略管理】作业题一 一、单项选择题 1.生物制药是具有高成长性行业，其进人壁垒和退出壁垒的组合是( D ) A.进人壁垒高，退出壁垒高 B.进人壁垒低，退出壁垒低 C'.进人壁垒低，退出壁垒高D.进人壁垒高，退出壁垒低 2.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公 司”，这个口号表明了该公司的( B ) A.经营战略B经营哲学C.社会责任D.企业愿景 3.西单商场的目标市场定位是:大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?( A) A.建议的措施方案与企业目标不一致。B.建议的措施与企业领导的想法不一致。 C.建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D.
A.有一形资源 B.无形资源 C.物质资源 D.资金资源 10.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了( A )或战略管理的理想状态。 A.战略目标 B.战略重点C;战略控制范围D.企业使命 二、案例分析 下面是某企业对其企业使命的描述，请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企业使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进? 以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。 以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获得事业的发展，推动社会的进步。 奉献一一我们的宗旨是通过白身的努力，不断向社会奉献符合时代潮流，有助于提高人民生活水准的产品和服 务。同时，希望通过我们的努力，能为中国现代化的建设与中华民族的繁荣、强大作出贡献，通过我们的奉献推动时代的进步。
企业战略管理_在线作业
企业战略管理_在线作业_1（90分） 一、单选题 1. (5分)对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（）。 ? A. 价格 ? B. 库存成本 ? C. 规模经济 ? D. 转换成本 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 2. (5分)企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于（）。 ? A. 差别优势 ? B. 非正面优势
? C. 同种优势 ? D. 正面优势 纠错 得分：0 知识点：企业战略管理 展开解析 答案A 解析 3. (5分)将经营重点放在不同需求的顾客群上，是（）的主要特点。? A. 市场集中化 ? B. 顾客集中化战略 ? C. 地区集中化战略 ? D. 产品线集中化战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案B 解析
4. (5分)下列属于价值链的基本活动的是（）。 ? A. 人力资源管理 ? B. 财务管理 ? C. 研发 ? D. 生产 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 5. (5分)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的（）。 ? A. 竞争优势 ? B. 核心能力 ? C. 价值链 ? D. 协同效应 纠错
得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 6. (5分)TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 ? A. 职能战略 ? B. 竞争战略 ? C. 公司战略 ? D. 产品战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 7. (5分)据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是（）。
企业战略管理之三
企业战略管理/之三 行业结构分析 前面我们曾把企业战略分为三个层次，其中公司战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域或行业。为了做出这样的决策，企业必须准确评价不同行业的吸引力大小及由此决定的行业盈利潜力，进而明确影响一个行业获利性的决定因素，只有这样，才能预测一个行业未来的获利性。 按照波特的五因素模型，一个行业存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。我们可以把供应商和购买者的讨价还价看作是来自“纵向”的竞争，而将另外三种竞争力量看作是来自“横向”的竞争(见图表1）。 从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。 应该指出的是，尽管行业结构对行业的竞争强度和获利性具有决定性的影响，但企业也不是完全无能为力，它们可以通过制定适当的战略来谋求相对优势的地位，从而获得更高的盈利。不仅如此，行业内的企业，尤其是处于领先地位的企业还可以通过战略调整改变行业的竞争结构，而这也正是战略管理所要解决的重要问题之一。 潜在的进入者分析 毫无疑问，当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，不仅会刺激行业内现有的企业增加投资以提高生产能力，而且会吸引行业外企业进入该行业。从行业内现有企业的角度看，它们总是希望少一些新的进入者以维持既得的利益和相对优势的地位，如果可能，
它们会设法阻止其他企业进入该行业，而要实现这一目标，首先需要明确新的进入者可能来自哪里，它们可能以哪些方式进入该行业，在这方面一个有用的分析工具是行业扫描图。 行业扫描图 行业扫描图如图表2所示，其中横坐标上标出的是行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场，纵坐标上标出的是行业内现有的产品。行业扫描图有助于企业管理人员明确以下几个问题： ·目前行业都生产哪些产品? ·行业所服务的市场和顾客有哪些? ·行业内现有哪些企业? ·在每一主要产品的细分市场，谁是主要竞争对手? 在行业扫描图上，可以标出企业在每一产品市场上的主要竞争者及其市场份额，这样便可以比较清楚在每一产品项目和不同细分市场上企业自身所处的相对竞争地位。 很显然，通过这样的行业扫描图不仅可以窥视行业的全貌，而且通过深入的分析还可以确定可能的进入者及其进入方式。 可能进入者和进入方式 对于行业内现有企业来说，当其某一产品或产品系列受到顾客的欢迎并获得较高利润时，它同时也就吸引了行业内一些竞争者和行业外一些企业的目光，前者可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业；后者既可能是与行业存在技术关联或市场关联的企业，也可能是完全没有任何联系的企业。无论什么时候，只要现有企业的产品有利可图而它们又具备相应的条件，以上几类企业都可能成为新的进入者。
战略管理的国内外研究现状
一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中，反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此，美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段，尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题：1、科研工作者缺乏“出野外”的精神，对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学（University of Pittsburgh）是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高；匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities，简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体，在北美洲学界享有
极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科，在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次，凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位，因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术，可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次，匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校，比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间，本人是武汉大学战略管理研究院研究员，在战略管理研究方面有较多的研究经历：（1）《公司治理》第二版，Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger，2008年11月出版，译者之一；（2）《价值链研究白皮书》，Kapinsky and Morris，第二部分译者；（3）国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员，参与每周课题讨论，负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究；（4）国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员，负责组织每周课题讨论，邀请课题相关教授进行论文探讨，研究成果：“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”；（5）教育部规划项