组织结构设计案例精解
美的集团的组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
1
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够提高组织的运转效率和协调性，使组织能够更好地适应外部环境的变化。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司是一家创新型科技公司，致力于开发和销售智能家居产品。
公司成立于2010年，总部位于某大城市，目前拥有200名员工。
由于公司规模的不断扩大，为了更好地管理和协调各个部门之间的工作，公司决定进行组织结构的重新设计。
三、组织结构设计案例1. 高层管理团队公司的高层管理团队由董事长、总经理和各个职能部门的负责人组成。
董事长负责制定公司的发展战略和决策重大事项，总经理负责日常的运营管理。
职能部门包括市场部、研发部、生产部、财务部等，各个部门负责人向总经理汇报工作。
2. 市场部市场部负责市场调研、产品推广和销售工作。
市场部下设市场调研组、产品推广组和销售组。
市场调研组负责收集市场信息、分析竞争对手和消费者需求；产品推广组负责制定产品推广策略和宣传计划；销售组负责与客户进行沟通和销售。
3. 研发部研发部负责产品的研发和技术支持。
研发部下设硬件研发组和软件研发组。
硬件研发组负责产品的硬件设计和制造；软件研发组负责产品的软件开发和测试。
研发部与市场部紧密合作，根据市场需求进行产品创新和改进。
4. 生产部生产部负责产品的生产和质量控制。
生产部下设生产计划组、生产执行组和质量控制组。
生产计划组负责制定生产计划和物料采购；生产执行组负责具体的生产操作；质量控制组负责产品的质量检测和质量管理。
5. 财务部财务部负责公司的财务管理和资金运营。
财务部下设财务会计组和财务分析组。
财务会计组负责日常的会计核算和报表编制；财务分析组负责财务分析和预算管理。
财务部与其他部门密切合作，为公司的决策提供财务支持。
6. 人力资源部人力资源部负责员工的招聘、培训和绩效管理。
人力资源部下设招聘组、培训组和绩效考核组。
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是组织内部各个部门、岗位和人员之间相互关系的一种形式化表达，是组织内部权责关系和信息流动的框架。
一个合理的组织结构设计可以匡助组织实现高效的运作和优化资源配置。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司成立于20XX年，是一家专注于科技创新的互联网公司。
公司业务涵盖软件开辟、人工智能、云计算等领域。
目前公司规模约1000人，拥有多个部门和岗位。
三、组织结构设计1. 公司整体架构某虚拟公司的组织结构设计采用扁平化管理模式，强调快速决策和高效沟通。
公司整体架构如下：- 高层管理团队：包括董事长、CEO和各个副总裁，负责公司整体战略规划和决策。
- 部门：分为技术研发部、市场部、人力资源部、财务部等，每一个部门下设若干个小组。
- 小组：每一个小组由一位组长带领，负责具体的项目开辟和运营工作。
2. 技术研发部技术研发部是某虚拟公司的核心部门，负责产品研发和技术创新。
该部门的组织结构如下：- 技术总监：负责技术研发部的整体管理和决策。
- 研发团队：分为前端开辟组、后端开辟组和测试组。
- 前端开辟组：负责网站和挪移应用的前端开辟工作。
- 后端开辟组：负责服务器端和数据库的开辟工作。
- 测试组：负责产品的测试和质量保证工作。
3. 市场部市场部负责公司产品的推广和市场营销工作。
该部门的组织结构如下：- 市场总监：负责市场部的整体管理和决策。
- 市场团队：分为市场策划组、品牌推广组和销售组。
- 市场策划组：负责市场调研和制定市场推广策略。
- 品牌推广组：负责公司品牌的宣传和推广工作。
- 销售组：负责产品销售和客户关系管理。
4. 人力资源部人力资源部负责公司员工的招聘、培训和绩效管理等工作。
该部门的组织结构如下：- 人力资源总监：负责人力资源部的整体管理和决策。
- 人力资源团队：分为招聘组、培训组和绩效管理组。
- 招聘组：负责招聘新员工和人材选拔工作。
- 培训组：负责员工培训和职业发展规划。
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
组织结构的案例分析及说明建议
制造业行 业
能源化工 行业
能力集团
业务咨询
技术和外 包运营
国家区域 组织
管理委员会
组织和领导发展 （包含人力资源）
业务运营
区域服务和信息系 统服务
首席风险控制官
企业发展（包括投 资、市场和公关） 首席财务官和财务
部
法务
业务部门为矩阵结构
成长和战略规划
说明
埃森哲等国外大型系统集成和咨询 公司都采用矩阵结构
某某股份整体组织变革建议
国内外高科技企业组织结构模式的讨论
营销体系和总部职能
XX的运作体系中突出的特点就是追求部门职能的专业化－将销 售、营销、以及供应、商务等职责明确划分到不同的部门，通 过完善的流程体系相互支持
财务系统 人力资源系统
总裁室
商务体系
企划系统 其它投资公司
产品系统（研发）
产品链管理部 质量管理部 板卡设计中心 工业设计中心 软件设计中心 XX研究院
为了解决这个问题，亚信在今年初将两个部门进行了整合
业务拓展 战略规划
兼并与收购
财务总监 财务 行政
人力资源总监 职能部门
董事会 CEO
系统集成 研发 市场 销售 实施
业务指导委员会
业务支撑系统OSS 研发 市场 销售 实施
事业部
说明
目前的组织除了共用的财务、人力资 源等部门外，主要有两个事业部：系 统集成事业部和OSS（运营支撑系统 ）事业部。
财务人力资源和企划?财务系统包括财务部和策略投资部?人力资源系统包括人力资源和行政后勤?企划系统包括了其它所有的部门包括营销信息化法务等以分销为核心的神州数码在组织搭建中同样将以产品经理为核心的营销部门同整个销售体系相分离以加强销售专业化管理能力同时充分发挥渠道的力量神码的分销组织机构产品部销售部移动方案业务群组增值方案业务群组外围设备业务群组pc套件业务群组显示设备业务群组消费电子业务群组产品发展部市场部职能部门产品渠道部功能渠道部移动产品渠道部pc产品渠道部外设产品渠道部显示产品渠道部pc套件渠道部二级地市增值渠道零售渠道大客户产品经理产品经理产品经理事业本部说明?神码打破原有的事业部体制转变为矩阵结构?增加功能渠道部加强对于增值渠道零售渠道以及二级城市等新渠道的开发和服务?渠道中容纳更多的产品种类扩充渠道流量?渠道资源共享不需要另加人员降低了新产品的运营成本以产品经理为核心的市场营销部门以渠道为核心的销售体系总裁同样将分销作为核心业务的和光集团在组织设计过程中将整个公司的物流采购等职能集中在总部并设定专门的营销副总负责管理市场营销和渠道企划副总裁行政管理副总裁营销副总裁物流总监财务副总裁审计部总裁办二线公司信息管理部行政部人力资源部物流部财务管理部会计部证券部法律顾问经营室策略规划室形象策划组制造副总裁制造部生产管理部环保与劳保采购部研发部集团系统集成副总裁系统集成公司资金部销售总监市场总监客户服务部大客户部渠道管理部市场推广部产品经理分公司大区营销体系采购物流职能能综合上述产品和分销it厂商的营销体系和总部职能设置我们可以总结出如下特点?这些企业在调整组织结构的过程中一个基本的出发点是推动组织单元形成专业化能力通过合理分工和职能共享推动整个企业的运作效率的提高?在构建营销体系的过程中这些公司往往将销售和渠道管理从事业部中剥离出来并进行专门化的管理
美的集团的组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
组织结构管理案例分析
组织结构管理案例分析一、案例背景该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。
该公司是一家国际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。
由于市场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。
二、问题分析1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。
这使得生产和销售团队无法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。
2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策效率较低。
决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现偏差。
3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。
这种沟通不畅对于公司的跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。
三、解决方案1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各个生产基地和部门之间的职责和权限。
通过合理的划分工作范围，避免出现工作重叠和责任不清的情况。
2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高层管理人员组成。
决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决策层次，提高决策效率。
3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。
可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。
四、实施效果评估1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。
同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。
2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。
决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。
3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。
通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。
组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案
案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。
此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。
每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。
在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
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• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
• 复杂的、无形的脑力 劳动； • 理性与非理性管理有 机结合； • 以人为本； • 共同价值观；
第一产业为主
第二产业为主
第三产业为主
国内外企业管理风格
中国企业管理现状－秘书制管理
德国企业管理现状－助理制管理
美国企业管理现状－经理制管理
组织结构设计的逻辑图
战略（规划和决策）
业务特点 / 业务管理模式
客 工作流程与制度 户
供 应 商
岗位责任体系（岗位设计）
组织结构设计考虑的权变因素
• • • • • • •
企业生命周期 企业目标 人员 技术 规模 管理风格
企业文化 环境 战略 组织设计 协调一致
组织结构设计的步骤
形成适合企业特点的岗位说明书
人力资源部副主任岗位说明书
职责表述：一般人事劳动制度的执行 工 作 时 间 百 分 比 ： 15%
岗位名称 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员
人 力 资 源 部 副 主 任 (主 持 工 作 ) 人力资源部 分管所领导 副主任、人力资源部工作人员
岗位编号 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期
么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。 • 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，
而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非 是与非的问题（能不能做） 是与非 • 流程解决的是前与后 前与后的问题（操作过程） 前与后 • 岗位解决的是职与责 职与责的问题（谁去做） 职与责 • 工作标准解决的是好与坏 好与坏的问题 （做到什么程度） 好与坏 • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距 差距问题。 差距 规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉” 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；
流程目录（ 流程目录（二）
6.4.1 生产技术部
6.4.2 质量部 6.4.4设备工程一 二部 设备工程一/二部 设备工程一 6.4.4.1 设备采购安装流程
6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程 6.4.2.1 原材料检验流程 6.4.1.2 月度生产计划制定流程 6.4.1.3 月度生产计划调整流程 6.4.1.4 工艺标准制定流程 6.4.1.5 工艺标准控制流程 6.4.1.6 工艺改进流程 6.4.1.7 生产统计分析流程 6.4.1.8 新产品试制流程 6.4.1.9 数字管理检查流程 6.4.1.10 材料消耗定额管理流程 6.4.2.2 生产过程质量检验流程 6.4.4.2 基建及设备技改管理流程 6.4.2.3 制作一部质量检验流程 6.4.4.3 设备维修保养流程 6.4.2.4 制作二部质量检验流程 6.4.2.5 客户质量问题处理流程 6.4.3 营销部 6.4.3.1 营销合同签订流程 6.4.3.2 营销合同执行流程 6.4.3.3 客户服务管理流程 6.4.3.4 客户投诉处理流程 6.4.4.4 设备事故管理流程 6.4.4.5 设备报废管理流程 6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程 6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程 6.4.4.9 计量及特种设备管理流程
审计管理规范 根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织 管理体系
工作分析 根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗 位说明书
配备人员 根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方 法。
组织管理的核心-岗位和流程的关系
• 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过 每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 • 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个 横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位 的职责。 • 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这
频次： 频次： 频次：
定期向主管领导汇报工作，接受检查和监督 频次： 工作 任务 协调与所内其他单位、部门的业务工作及信息沟通 频次：
工 作 时 间 百 分 比 ： 20%
职责表述：完成领导交办的其他事项
频次：
组织落实经批准的年度招聘计划 签订和解除员工劳动合同，解决劳动纠纷
频次：
：对本所人力资源管理体系的建立与规范权 ：对本所劳动纠纷的处理解决权 ：对本部门员工的考评权 ：对本所人事制度的制定权
：部门预算范围内的资金审批权
频次： 频次：
：对所属下级的工作有监督、检查权 ：对所属下级的工作争议有裁决权 ： 有对直接下级岗位调配的建议权、任命的提名权和奖惩建议权
频次： 频次：
流程设计主要使用的方法
参照法 案例法 专家法 价值链法 职责细分法 调查法
基于价值链的流程设计
业 务 流 程
研发管理
职责与工作任务:
职责表述：本部门内部管理
职 责表 述： 组织开展本所人力资源开发管理体系的建设和维护 组织研究拟订所人力资源发展规划并贯彻落实 工作 任务 组织研究拟订本所人力资源开发管理的制度并贯彻落实 分析研究本所人力资源开发管理的体系缺陷并优化改进 职 责表 述： 负责员工队伍建设及整体性素质提升 拟订所年度培训计划及报批 工作 任务 组织落实所年度培训计划 年度培训的效果评估 职 责表 述： 负责员工招聘、解聘、除名、辞退等工作 拟订所年度招聘计划及报批 工作 任务
采购管理
库存管理
生产管理
营销管理
质量、设备管理 财务管理
管 理 支 持 流 程
人力资源管理 安全保卫管理 行政后勤管理
规划管理
流程目录（ 流程目录（一）
6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公 软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管 理流程 6.3.4.2 车间参观流程 6.3.4.3 职业健康检查流 程 6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程 6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定 流程 6.3.3.2 年度人力资源需求计划制 定流程 6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程
频次：
职责表述 ：负 责起 草拟 订 本 所 薪 酬、考 核、福利 等 人 事 制度，并确 保 有 效运 工 作 时 间 百 分 比 ： 10% 行 负责本所薪酬制度的有效运行 组织开展员工绩效考核工作 工作 任务 组 织 开 展 各 类 评 先 表 彰、 晋 级 等 工 作 组织开展有关职称评定工作 组织开展有关保险福利等政策的执行 频次：
组织结构设计案例精解
国内外企业组织模式分析
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某国内大型企业集团组织管理模式 某国内大型企业集团组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某加工型上市企业组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业
科学管理
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
710-1-8-01
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负责有关人事任免、调配、奖惩、工资核 算、保险核算、抚恤金核 频次： 算等事项的事务处理 负责员工考勤管理 工作 任务 频次： 频次：
负责员工档案管理，提供有关人事资料
负责员工奖惩制度的执行
频次：
全面主持人力资源部的各项工作
负责解决招聘、解聘员工的相关劳动关系问题处理 频次： 工 作 时 间 百 分 比 ： 10% 频次： 频次： 频次： 频次： 工 作 时 间 百 分 比 ： 10% 频次：
岗位设计考虑的主要内容
主要工作： 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具： 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 能力要求 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景 与经验等。 业绩考核： 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?