员工不胜任,企业怎么办(实务操作)
下属不服从工作安排的处理方法
下属不服从工作安排的处理方法处理下属不服从工作安排是领导者必须面对的挑战之一。
以下是50条关于下属不服从工作安排的处理方法，希望对你有所帮助：1. 与下属进行私下会谈，听取他们的原因和看法。
2. 理解下属的挑战和困难，寻求共同解决方案。
3. 明确向下属说明他们的不服从对整个团队和组织造成的影响。
4. 强调团队合作和协作的重要性，并呼吁下属积极参与。
5. 重新分配任务，以满足下属的能力和兴趣。
6. 提供培训和支持，帮助下属更好地完成工作。
7. 设定明确的工作目标和时间表，以帮助下属更好地理解工作安排。
8. 鼓励下属提出建设性意见和改进建议，以提高工作效率。
9. 对下属的不服从行为进行纪律谈话，明确责任和后果。
10. 寻求人力资源部门的帮助，并考虑调整工作岗位。
11. 提供有效的沟通和反馈机制，以便下属能够更好地了解自己的表现。
12. 寻求其他团队成员的支持和合作，以帮助解决下属的不服从问题。
13. 建立相互尊重和信任的工作氛围，促进下属积极参与。
14. 考虑调整工作安排，以适应下属的个人需求和情况。
15. 提供适当的奖励和激励措施，鼓励下属积极参与工作。
16. 建立明确的工作流程和责任制，避免下属承担过多或过少的工作。
17. 向下属展示自己的领导能力和魅力，激发下属的工作热情和积极性。
18. 建立良好的员工关系，促进团队合作和凝聚力。
19. 支持下属的工作生活平衡，理解并尊重他们的个人生活和需求。
20. 制定明确的工作规则和制度，加强对下属的管理和监督。
21. 寻求内部咨询师或外部顾问的帮助，寻找更有效的解决方案。
22. 向下属提供明确的职业发展和晋升机会，鼓励他们更好地发挥潜力。
23. 建立有效的绩效评估和考核机制，激发下属的工作动力。
24. 提供下属必要的资源和支持，以确保他们能够胜任工作。
25. 对下属进行适当的惩罚和制裁，以改变他们的不服从行为。
26. 建立良好的沟通和协调机制，避免出现工作安排混乱和冲突。
下属不服从工作安排的处理方法
下属不服从工作安排的处理方法处理下属不服从工作安排是领导者需要面对的挑战之一。
以下是一些处理下属不服从工作安排的方法，以及详细描述：1. 确定原因：首先需要了解下属不服从工作安排的原因，可能是因为不理解工作要求、对工作任务不满意、个人情绪在影响工作等。
领导者需要与下属进行沟通，探索原因。
2. 建立信任：信任是领导者和下属之间的基础。
建立一个相互信任的工作环境，下属更愿意遵守工作安排。
3. 清晰沟通：确保工作安排和任务目标清晰明确地传达给下属，避免出现沟通不畅所导致的误解。
4. 了解下属能力：确保工作分配与下属的能力和技能相匹配，避免因为过高或过低的要求导致下属的不服从。
5. 制定奖惩制度：奖惩制度可以是一种有效的激励，对于遵守工作安排的下属给予奖励，对于不遵守的下属进行相应的惩罚。
6. 提供帮助与支持：如果下属在工作中遇到问题，领导者需要提供支持和帮助，帮助他们完成工作任务。
7. 给出清晰的反馈：在下属不服从工作安排时，给予及时和清晰的反馈，让下属明白自己的行为对团队和组织的影响。
8. 寻求共识：在制定工作安排时，可以与下属共同商讨，制定出适合各方的工作安排，提高下属的执行动力。
9. 建立合理的工作压力：适度的工作压力可以激发下属的工作热情，但过重的工作压力可能导致下属产生不服从的情绪。
10. 建立正面榜样：领导者需要以身作则，展现出符合工作规定的行为，激发下属的学习和模仿。
11. 妥善安排工作：合理安排工作任务，避免因为过重的工作负担导致下属不服从。
12. 激励下属：通过奖励、表扬、晋升等方式对遵守工作安排的下属进行激励，增强其工作积极性。
13. 培训和提升：确保下属具备完成工作任务所需的技能和知识。
通过培训和提升，提高下属的工作能力和执行力。
14. 调整工作安排：如果确实存在工作安排不合理的问题，领导者需要主动调整工作安排，确保合理性和可执行性。
15. 激发工作热情：通过激励机制、激情激励等方式激发下属的工作热情，使其主动遵守工作安排。
员工不胜任岗位职责暂行处理办法
员工不胜任岗位职责暂行处理办法一、目的本文件的目的是为了规范处理员工在岗位职责上的不胜任情况，确保公司的正常运营和员工的工作效率。
二、适用范围本处理办法适用于公司所有员工。
当员工在岗位职责上存在不胜任情况时，公司需依据本办法进行临时处理。
三、不胜任情况定义不胜任情况包括但不限于以下情况：1. 员工无法胜任其岗位上的基本职责；2. 员工频繁出现工作失误，对工作中的要点和流程不熟悉；3. 员工无有效改进不胜任情况的主动意愿。
四、处理程序1. 发现不胜任情况：当上级或同事发现员工在岗位上存在不胜任情况时，应立即向上报告，以便及时解决问题。
2. 简单调整岗位：在处理员工不胜任情况时，公司可先进行简单的岗位调整，将员工临时调往其他适合其能力和兴趣的岗位。
调整岗位的期限可根据具体情况而定，一般不超过一个月。
3. 培训和辅导：对于不胜任情况，公司可安排相关培训和辅导，以提高员工的能力水平和工作技能。
例如，可以邀请专业导师进行指导，或组织内部培训课程。
培训和辅导的期限根据不同情况而定，一般不超过三个月。
4. 临时岗位职责调整：若简单调整岗位和培训辅导无法改善员工的不胜任情况，公司可进行临时岗位职责调整，以减少员工对核心业务的影响。
调整期限可酌情确定，一般不超过六个月。
5. 考核和决策：在经过一段时间的处理和调整后，公司需对员工的工作表现进行全面评估，并做出相应决策。
决策可以包括但不限于：给予员工更多时间改进，给予员工解决问题的机会，或者考虑其他适当措施，如面谈、协商解约等。
6. 结果通知：公司应及时将处理结果通知员工，并与员工进行沟通，了解其对处理结果的看法和反馈意见。
五、其他事项1. 保护员工隐私：在处理员工不胜任情况时，公司应尊重员工的隐私权，遵守相关法律法规，并严格控制信息的可见范围。
2. 信息保密：所有与员工不胜任情况相关的信息应严格保密，不得随意传播或泄露。
3. 追求公正和合理：公司在处理员工不胜任情况时，应公正、合理地进行决策，确保员工的权益得到合理保护。
小度写范文员工试用期转正后发现不能胜任本职岗位,怎么办--对不能胜任岗位的员工怎么处理模板
员工试用期转正后发现不能胜任本职岗位,怎么办?:对不能胜任岗位的员工怎么处理小小安真实案例，带你入戏作者：小小安陕西西安房地产/建筑其他98 44开除员工，确实不是一个好差事。
我突然想起了，我担任人事主管后，第一次开除人。
技术总工与总经理同时告知我，要开除一名试用期未满的土建工程师。
这名土建工程师四十余岁，单身，本科学历，之前在国企就职，现在处于内退。
当时来我单位面试时，岗位要求他是符合的，但是对于他的基本的沟通能力我是否定的。
但总工因为他单身可以去外地项目工作，并且薪酬要求相对较低，对公司没有其他要求，总之就是“事少”，一力促成他入职。
经过两个月左右的试用期，问题出来了。
虽然该员工敬职敬业的按时去项目报道，每天的工作内容倒是也符合工作要求。
但是该员工每天晚上都要去喝酒，醉酒后光着膀子回宿舍，影响其他员工正常休息，每天早上上班前还会“小酌”，但是就土建工程师这个岗位来说，经常要出入在建工程，撇开工作质量不说，单是他的人身安全我们都无法保证。
还有该员工因为喝酒后，在工作中与合作方的工友吵架，影响工程进度等等。
总工不干了，命我们将其辞退。
问题来了。
因为员工在外地的项目上工作，在他试用期前两个月我做了如下工作（当然是除了正常的入职程序外）：1、安排人事专员每周给他电话，询问在项目上的工作、生活、精神状况，看是否有需要帮助的，这些都是以公司的名义进行；2、因为之前对他有“偏见”，所以我不定时的还会给他的直属领导工程部经理打电话，重点问询他的近况，以及直属领导对他的个人评价。
3、满一个月时，我和一名专员前往项目地（当然并不是为了这名土建工程师一人），在工作场所重点了解他的工作情况，同事对他的评价，乙方和监理方、管理公公司等对他的工作评价，记录下来以备后期考评。
4、我专门和土建工程师聊天，综合了解情况。
总工下达命令要辞退，鉴于目前得到的种种资料和之前我收集到的一手信息，结论是：该员工在试用期内考勤表现良好，不早退不旷工；但是工作能力不符合岗位要求，并且其酒后上班严重影响工程进度，和安全管理，鉴于此我们必须要辞退。
单位如何以员工不胜任工作为由解除劳动合同
单位如何以员工不胜任工作为由解除劳动合同
针对单位以员工不胜任工作为由解除劳动合同的流程，可做如下操作：
一、单位提供的证据应当充分证明员工存在不胜任工作的事实。
在员工入职或接受某项工作任务时，单位应当对其工作内容予以具体量化，设定量化指标，以便日后发生劳动争议时，可作为明确、有力的证据。
二、单位不可采用末位淘汰的方式与员工解除劳动合同。
员工是否胜任工作，应当以单位为其工作设定的量化指标作为依据，即使该员工与同岗位、同级别的其他员工相比，其工作完成指标居于末位，也不能仅以此得出该员工不胜任工作的结论，从而与员工解除劳动合同。
三、单位在解除不胜任工作的员工之前必须先对其进行培训或调整工作岗位。
根据劳动合同法第四十条第二项的规定，培训或调整工作岗位是解除不胜任工作员工劳动合同的必经程序。
同时，单位对员工进行告知培训或调岗的过程，必须采用书面形式。
四、单位对员工进行考核所依据的制度必须向员工书面告知。
员工的工作考核制度与其利益密切相关，故考核制度除应当具备客观性的特点外，还应向员工书面公示或告知。
如果单位的考核制度未依法向员工告知的，该考核制结果不能作为认定劳动者不胜任工作的依据。
五、单位对员工作出的考核结果须由员工签字确认。
单位向员工书面通知不胜任工作考核结果后，应当要求员工进行签字确认；如员工对结果不予认可，单位可要求员工进行书面的陈述申辩，并在核实以后，予以书面答复。
若在上述过程中，员工拒绝进行书面确认、申辩的，单位可以通过录音、录像、请人见证等方式保存相应证据。
不胜任岗位员工管理制度
不胜任岗位员工管理制度第一章总则第一条为规范不胜任岗位员工的管理，提高企业运营效率，保障员工权益，特制定本制度。
第二条不胜任岗位员工指在工作中表现能力不符合职位要求，影响企业正常运转的员工。
第三条本制度适用于所有岗位员工，包括全职、兼职和临时员工。
第四条企业应当依法保障员工的合法权益，严禁任何形式的歧视、辱骂或虐待员工。
第五条企业应当建立健全员工管理制度，明确员工的权利和义务，保障员工的合法权益。
第六条企业应当建立健全绩效评估制度，及时发现和解决员工表现不佳的问题。
第七条企业应当加强员工培训，提高员工的岗位能力和专业技能，为员工提供良好的发展平台。
第八条企业应当建立健全奖惩机制，激励员工优秀表现，惩罚不良表现。
第二章不胜任岗位员工管理程序第九条企业应当建立员工档案，记录员工的基本信息、工作表现和荣誉奖励等内容。
第十条企业应当定期进行员工绩效评估，包括工作态度、工作效率、工作质量等方面的考核。
第十一条如果发现员工表现不佳，应当及时进行面谈和指导，了解原因并提出改进意见。
第十二条如果员工经过一段时间的指导和改进仍然表现不佳，企业应当进行调岗、培训等措施，帮助员工适应新岗位。
第十三条如果员工经过多次调岗和培训后仍然表现不佳，企业应当考虑终止劳动合同，进行清退处理。
第十四条在进行清退处理前，企业应当严格按照法律程序，尊重员工的合法权益，尽量减少对员工的伤害。
第十五条如果员工对清退处理有异议，可以向企业提出申诉，企业应当及时进行调查并给予处理结果。
第十六条如果企业决定终止与员工的劳动合同，应当尽量给予员工合理的补偿和解决后顾之忧。
第三章不胜任岗位员工保障措施第十七条企业应当建立员工帮扶制度，对于表现不佳的员工进行指导和培训，帮助他们提高工作能力。
第十八条企业应当建立员工奖励机制，对于有出色表现的员工应当给予公正、合理的奖励。
第十九条企业应当建立员工投诉机制，鼓励员工对不公正待遇进行投诉，及时解决员工的问题。
员工不能胜任工作要怎样调岗(附方法和要点)
员工不能胜任工作要怎样调岗（附方法和要点）最近有不少HR学员问起这个问题，实务中操作起来确实有一定难度。
供实务中参考！调岗问题在用工过程中比较常见，也是用人单位感觉最头疼的问题之一。
因为一旦单方实施调岗，往往会引发劳动争议，法院判公司调岗违法的案件很多。
调岗的类型多样，有强行调岗、有协商调岗、有法定调岗、有约定调岗……本文仅针对不能胜任工作情况下的调岗问题进行分析，希望能够给大家提供一些实务上的参考。
一、不能胜任工作情况下的调岗依据《劳动合同法》第40条规定：“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”；《劳动法》第二十六条规定：“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：……（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”；上述条文虽然规定的是用人单位可解除劳动合同的情形，但实际上也是劳动者不能胜任工作用人单位可变更劳动者工作岗位的法律依据。
在劳动者不能胜任工作的情况下，用人单位可对劳动者进行相应的技能培训，或者对劳动者的工作岗位进行相应的调整。
二、不能胜任工作情况下的调岗是否需双方协商一致法律给了用人单位调岗的依据，那么岗位变更是否需与劳动者协商一致？从劳动法和劳动合同法的表述看，当劳动者不能胜任工作时，用人单位可以调岗，条文中并无调岗前需协商一致的要求。
关于这个问题，原劳动部曾经对此做过一个解释。
劳动部《关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》（劳办发［1996］100号）规定，按照《劳动法》第17条、第26条、第31条的规定精神，因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行而变更劳动合同，须经双方当事人协商一致，若不能达成协议，则可按法定程序解除劳动合同；因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。
如何对不能胜任的员工进行管理
如何对不能胜任的员工进行管理
1、制作工作标准并送达员工。
根据《劳动合同法》第四十条第二项的规定,如果员工不能胜任原工作岗位,用人单位可以对其进行调岗或培训,调岗或培训后仍不能胜任工作的,用人单位解除劳动关系。
这就要求企业制定明确具体、且操作的工作标准,明确每个岗位的具体内容、任职资格及绩效标准。
2、对员工进行考核,做好记录。
员工工作过程中,对员工进行考核,考核所依据.的标准就是送达给员工的工作标准,同时做好考核记录,让员工在考核记录上签字,确保考核结果的有效性。
( 很多HR表示,如果考核不合格,员工不愿意签字,可以告诉员工,可以对于考核不认可签字主要是用于员工知晓此考核结果。
)
3、做调岗通知书,且送达给员工本人
若考核结果不合格,证明员工无法胜任本职工作,可以对其进行调岗或培训。
如果对员工进行调岗,需注意调岗的合理性。
所调岗位需比原岗位要求低或更适合员工的特点,不能为了排挤员工而故意调整难度系数更高的工作。
如果对员工进行培训,要注意培训的真实性。
同时做好培训记录,并要求员工签字。
4、再次考核,确认考核结果。
对员工调岗或培训后,员工工作-定时间,然后再按照新岗位的工作标准对其考核，考核结果员工签字知晓。
5、做解除劳动关系通知书并邮寄送达第二次考核，员工仍不能达到工作标准,则企业可以与员工解除劳动关系,将解除劳动关系的通知及时邮寄给员工。
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不能胜任是从 工作结果的角 度 衡 量 的， 所 以 要 界定“ 不 能胜任工作”， 首先需要事先 设 定 工作任 务指标，然后 进行 考核以确 定 结果， 这 样 的界定才容易 被裁判部门认 可。
2011 / 11 HR经理人 69
L LABOR RELATIONS 甲方乙方
岗位管理包含 了岗位的薪酬 管 理， 岗位 异 动也往往伴随 着岗位报酬标 准的变动。法 律 规 定了企 业 在员工不胜任 前提下可调 岗， 其让 渡 的 应当是完整的 岗 位 管 理 权， 该权利包括履 行新的岗位薪 酬标准、新的 考核办法等 等。
L LABOR RELATIONS 甲方乙方
图/CFP
员工不胜任，企业怎么办
—— 不胜任工作员工管理的实务操作与风险防范
文 ◎ 石先广
关 于 员 工“不 能 胜 任 工作”该 如 何 认 定，认 定 后 如 何 处 理，据 此 解除劳动合同需 注 意哪些问题， 不能胜任与末位 淘汰、严重违纪、 严 重 失 职、不 符 合录用条件等都 有 哪 些 区 别，这 些都是困扰企业 的 难 题，如 果 对 此 认 识 不 清、处 理 不 当，无 疑 将 会面临很大的法 律风险。
此 外，为了发 生 纠 纷 时 能 确 保 赢得诉 讼，在设 置 工作 指标的同时，还需要明确 结果与指标存 在 多大 差 距 时会 被 视 为不能 胜任 工作，将予以培 训 或 调岗。比如，如果对某岗位员工考核的指标有6个， 其 中 4个 达 标，2个不达 标，这 样是 否 可以认 为员 工 不能 胜任 工作 呢？如 果 不 明 确 不能 胜任 的 标 准，则 发 生 纠纷只能交由仲裁 或 法院依情 理去判 断，也 就徒然增加了案件的不确定性。
许多企业是仅凭直接上司的感觉而认定劳动者不 如何设置工作指标
能 胜任 工作，显 然 这 样 做一旦 发 生 纠 纷，企 业 必定
工作任务指标可以结合岗位和工种等实际情
败诉。因此，如何界定“不能 胜任工作”是用人单 况来设定。为了举证方便，笔者建议用人单位在设
位首先必须理清的问题。
计工作任务指标时要有具体的和量化的要求。具体
某员工提 起临时专项考核，比如长期不能完成 业 绩或个人 工作出现 重 大 失误等 情况 发 生时，就可 提 出专项 考 核。专项 考 核 的 提 起 人，可 以 是 员 工 的 上 级 主 管 或 员 工 的“内 部 客户”，比 如 销 售 部 门 对 售后 服 务 部 门 或 物 流 部 门 的人 员申请 提 起 专项 考 核，类 似于 政 治 领 域 中 的 不信 任 案 和 弹 劾；也可 以 针对公司特 殊 情况 进行临时考核，如岗位 缩 编 分 流时、公司架构调整时都可以提出临时考核。
对大 多 数 企 业而 言，调岗的目的之一就 是 合 理 地 调 整 薪 酬，否则 调 整岗位 就 失 去了意 义。对于 劳动者不胜任工作的情形，法律规定了用人单位有
合理调岗的权利，但用人单位调岗的同时是否可以 调整劳动者的薪酬呢？调薪 是否需要经 过协商一 致才能生效？如果员工同意 调岗但不同意 调薪怎 么办？调岗是否意味着必然调薪？
设 置 好工作 指标后，还需要根据工作 指标对 员 工 的 工作 表 现 进行 考 核。绩 效 考 核 是认 定“不能 胜任 工作 ”的 关 键一 环。在 实 施 考 核 时，应 注 意 考 核时间、考核方式和考核结果三个环节。
考 核 的 时 间，可 以 由 公司 规 定 按 月、季 度、半 年或每年 年终进行；也可以针对具体 情况 的出现 对
考核的方 式，可以是以往 业绩或 过失的记录 汇总，如工作量、成交数量、不良率、投诉次数等， 也可 以 是 满 意 度 评 价 或 工作品 质、工作 效 率、工作 成 果评 价。业 绩 或 过 失汇 总 是 针 对 客 观 指 标 的，而 评 价则 是 针 对 主 观 指 标 的。需 要 指出的 是，主 观 指 标和评价在司法实践中也可以被接受，因为很多岗 位 工作内容本身可能 不 会呈现 具体 的 数 据，没有办 法 用客 观 指 标 去 衡 量，比 如 管 理 岗位（行 政 总 监， 办公室主任等）的员工在工作过程一般不会留下显 示业绩的客观数 据，但根据其他部门对 行政部门 服 务的认可和满意程度 来 衡 量其工作绩效，就会 相 对合 理 很 多。当 然，实 践 中不 少工作 岗 位可 以 结 合客观指标和主观指标来综合衡量。
怎样才算不能胜任工作
而 设 定 的。由此可见，既 然 不能 胜任 是 从 工作 结 果
的角度 衡 量 的，那 么 要 界定“不能 胜任 工作 ”，首先
关于员 工“不能 胜任 工作 ”的 界定 和 应 对处 需要事先设定工作任务指标，然后进行考核以确定
理，在管理实践中着实困扰着不少H R专业人员， 结果，这样的界定才容易被裁判部门认可。
《劳动合同法》第 40 条规定，劳动者不能胜
原劳动部《关于〈劳动法〉若干条文的说明》中
任工作，经 过培训或者调整 工作岗位，仍不能 胜 对“不能胜任工作”表述为：“不能按要求完成劳动
任 工作的，用人单位 应 提前三十日以书面 形式 通 合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作
知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后， 量。用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者无
68 HR经理人 2011 / 11
可以从以下几个角度来设计： 一 是 工作 量 指 标。对基 层 员 工，尤 其是计 件
工，这 样 的 指 标 较 为可行；对 销 售人 员也可 以 采 取 此 类 指 标，比 如 每月完 成 多少客户 的 拜 访，每月新 开发多少客户等等。
二是 工作品 质 指 标。例 如产 品 不良率、报 废 率 的 控 制 指 标，投 诉 数 量 的 控 制 指 标，工作 差 错 的 控 制 指 标 等，这 样 的 指 标 对生 产 岗 位、财 会 岗 位、服 务岗位等都比较可行。
对于经考核不胜任工作的员工是选择培训还 是 选 择调岗，要 视公司的实际需求 和情况以 及员 工的情况而定。如果员工不能胜任工作确实是由于 工作 安 排 不匹 配 导 致 的，如 员 工不能 胜任 A岗位， 但可能比较适合B岗位，且公司有合 适的B岗位可 供 安 排 的 情 况 下，选 择 调 岗比 较 好。如 果 员 工不能 胜任 工作，并且表 现也 不 符 合 公司 的 整 体要 求，公 司不打算与该员工保 持劳 动关 系，或者就是 想履 行法定程 序后与之解除劳 动合同，此时选 择 培训 相对比较简单。
关于培训，法律对培训的形式没有特定要求， 脱产培训、在职培训、内部培训或者外部培训等均 可以。但是，无论用人单位采用哪种培训形式一 定要留下相关的证据，证明曾为其安排了培训。
关于 调 岗，《劳 动 合 同 法》第 4 0 条 其 实 是 赋 予 了公司单方 面 调岗 的 权 利，不需 要 得 到 不 胜任 工作 员工的同意。但是需要注意的是，调整工作岗位时 仍应当具有合理性，例如将员工调整至工作能力 要求更 高的岗位，或 是将员 工很高的职 位下调 至 很低的职位等等，这些做法显然是不合理的。 调岗可否同时调薪
我们认为，岗位管理包含了岗位的薪酬管理， 岗位异动也往往伴随着岗位 报酬标准的变 动，法 律 规 定了企 业 在 员 工不胜任前 提 下 可调岗，其让 渡 的应当是完 整的岗位管 理权，该权 利包括履 行 新 的岗位 薪 酬 标准、新 的 考 核 办 法 等 等。员 工因 不胜 任 工作而被调整 到新的岗位，其薪 酬应当根据新 岗 位 的 标 准 确 定，否则 有违 于“ 同 工 同 酬 ”的 基 本 立 法 思 想 。以 上 是 基 于 分析 得 出 的 结 论，调 岗 的 同 时 可 以调 薪。但在 实 践 操 作 中，若 想 既 要 调 岗 又 要 调 薪，还 需 要 满 足一 个 前 提，即 用 人单位 本身有 明 确的岗位 级 别体系和 薪 酬对应标准。若用人单位 未 建 立 这 些，调 岗 后 的 薪 酬 标 准 应 当 协商 确 定，否 则容易引发纠纷。 员工不服培训或调岗，可否认定为旷工或违纪
如何对不能胜任工作员工进行培训或调岗
考 核 结 束，发 现 不能 达 标，构成 不能 胜任 工 作，是 否 就可以 解 除 劳 动 合 同 呢？根 据《劳 动 合 同 法》第 4 0 条 的 规 定，显 然 不 可 以。“不能 胜任 工 作，经 过 培 训 或 者 调 整 工作岗 位，仍 不能 胜任 工作 的 ”才 可 以 解 除 合 同。由 此 可见，当 员 工 第一 次 被 认 定 为不能 胜任 工作后，企 业首先 应 当 帮助员 工 改 善 工作 状 况，为其 培 训 或 调岗，使 员 工符 合 企 业 的 要 求 。经 过 培 训 或 调 岗 后，仍 不 能 胜任 工作 的，才 可 以 解 除 劳 动 合 同。因 此，解 除 合 同 前 需 要 经 过两 次考 核，两 次 都 不能 胜任 工作 的，才可 以 解 除 劳 动 合 同；并且，两 次考 核 中间 需 要 经 过 培 训 或 调 岗 这 一程序。 调岗和培训该如何选择
可以 解除劳 动合同。从 这一规 定 来看，劳 动者不 法完成。”可见，这里所说的“定额标准”、“任务”、
能 胜任 工作的，用人单位有单方 调岗的 权 利，而 “工作量”等表述，都是工作结果性质的概念。因
且 对于调岗后仍不能 胜任 工作的，用人单位 还有 此，在实践中不少企业以劳动者“缺乏团队协作精
单方面解除劳动合同的权利。但在实践中应用这 神”、“不符合企业文化要求”等为由认定其不能