某某分公司营销渠道运营模式案例
营销渠道创新的案例
营销渠道创新的案例营销渠道创新的案例营销渠道创新是指企业在传统的营销模式基础上，通过创新的手段和方式来拓展销售渠道，提升营销效果以及企业竞争力。
在市场竞争日益激烈的今天，企业需要不断地创新营销渠道，以满足消费者的需求并获取更大的市场份额。
以下将以一些成功的案例来说明。
案例一：中国企业利用社交媒体扩大影响力中国的社交媒体市场蓬勃发展，中国企业利用社交媒体平台来进行宣传和推广已成为一种常见的营销方式。
例如，中国最大的网络社交平台微信和微博，已经成为众多企业进行品牌传播和销售的重要渠道。
一家成功利用社交媒体的企业是小米科技。
小米通过在微博以及微信公众号上发布产品信息、互动讨论以及赞助活动等方式，有效地与消费者进行沟通和互动。
这种直接的互动模式帮助小米了解消费者的需求，及时调整和改进产品。
通过社交媒体的渠道，小米积累了大量的用户粉丝，使得其新产品上市时能够迅速引起热议和销售火爆。
小米创造了一个用户参与度高、品牌口碑好的社交媒体营销渠道，提高了销售效果和品牌形象。
这个案例告诉我们，利用社交媒体平台可以拓展企业的影响力和用户优势，进而提升销售业绩。
案例二：跨界合作推广产品在传统的销售渠道中，合作联盟是为企业增加销售渠道、提升销售额的一种方式。
但是，跨界合作则更加创新和有趣。
美国一家运动饮料品牌Gatorade就曾与NBA合作，推出了一款定制化的运动饮料。
通过与NBA的合作，Gatorade成功地将产品与体育偶像联系起来，同时也扩大了产品的曝光度。
这种跨界合作受到了广大体育迷的关注和追捧，极大地提升了产品的知名度和销量。
类似的案例还有中国的乐视与法拉第未来合作推出乐视超级汽车，以及李宁与酷派合作推出Li-Ning手机等。
这些跨界合作不仅仅是协同营销，更是品牌共同推广，通过共同的影响力和资源，实现了品牌效应的叠加，为企业带来了更为广阔的市场机会。
综上所述，营销渠道创新对于企业的发展至关重要。
无论是利用社交媒体平台进行产品推广，还是通过跨界合作扩大品牌影响力，这些创新都能有效地帮助企业获取更多的销售渠道，提升品牌知名度，实现销售增长。
渠道运营优质案例
渠道运营优质案例很多老板都说自己产品不错，就是苦于没有好的销售渠道，其实，有些时候是可以借鸡生蛋，进行渠道嫁接，用别人的成熟渠道实现双赢。
很多行业都有淡旺季之分，甚至每天都有淡旺时间段的区分，可能别人的淡季正是自己产品的旺季，正好可以双赢互补，为了说明我来直接上案例。
江小白的渠道嫁接策略当年江小白想进入成都市场的时候可谓困难重重，因为发现每个区域都有一部分优质网点被配送商和竞品拿下了水酒专供，江小白根本无法进入卖场。
抓破头皮的江小白深入的进行了渠道结构的调查，终于发现了一个突破口——可以和渠道成熟的雪花啤酒进行渠道嫁接。
雪花啤酒在成都还是非常有渠道基础的，有200多家的一二级经销商，10个亿的大盘子，市场占有率75%以上，每一家网点，许多AB类的优质网点的老板和雪花啤酒的经销商多多少少有着各种千丝万缕关系。
而江小白的产品和雪花啤酒正好是反季节互补的产品，啤酒的旺季是在10月以前，而江小白是10月以后，如果能够让雪花啤酒的经销商经营江小白的话，从运维角度来看，成本会降低，效率会提高，人、车、仓库的平均效益都会提高，同时还丰富了产品的结构，又能构建起自己的渠道壁垒，是非常棒的双赢策略。
江小白团队的执行力是很强的，他们制订了一对一的谈判策略，成立了专门的渠道拓展小组，江小白的代理商只负责用扫街的方式把雪花的区域经销商资料收集出来，然后由渠道拓展小组的人一对一的上门拜访谈判：“王总，您好，您这个片区200个网点，覆盖达80%、终端生动化达70%，每件给您30元利润，销量突破到一定量后，我再每件奖您10元。
我们公司定区定人专业维护，第一轮网点覆盖成本我们承担，区域市场所有的投入、消费者拉动投入都是我们直投，您只需做好配送、渠道协同维护、客情嫁接、财务管理就OK！”采用这种保姆式的渠道经营方式，江小白嫁接了雪花三分之一的配送商，为进入成都市场可谓是功不可没。
包子的渠道嫁接如果要开一家包子店，按照惯性思维，一般都是先租一个铺面，然后每天3，4点钟起床当厨师做包子，6，7点开始从厨师身份转变为营业员卖包子，是非常辛苦的，而且还很难规模化发展，天花板很低。
XX公司东北市场渠道运作案例分析
XX公司东北市场渠道运作案例分析超人集团始创于1983年，通过几十年的困难创业，从最初的家庭式企业进展到初具规模的家族式企业，再到具有现代化生产水平和营销治理水平的集团企业，成功完成了三级式的大跨过。
企业从最初单一生产剃须刀零配件，到生产剃须刀整机，再到走多元化进展战略，旗下产品已形成个人护理器具、卫浴电器、家居电器三大类系列小家电。
产品有电动剃须刀、电吹风、电熨斗、剃鼻毛器、女用剃毛器、理发器具、干手器、灭蚊灯、驱蚊器等共计一百多个品种。
其中电动剃须刀产销连续6年在中国品牌中位列第一。
公司近期与专业的营销咨询公司合作进行全面的营销整合，对公司优势资源重新配置，对消费市场重新定位，确定了向个人护理小家电纵向进展的战略。
通过加大对个人护理小家电的开发，完善产品线，集中公司现有资源在此领域做深做细，使公司在这高利润增长点领域处于有利的先机地位。
在营销运作方面确定了精耕细作，决胜终端的销售策略。
抛弃原有的靠批发商带动终端销售的单一的销售模式，对渠道进行改革，化解对批发商的过渡依靠，分解他们的职能，重新设置零售代理商，使公司有效把握终端和加大对终端的开发力度。
一、小家电市场认识（一）、产品表现：小家电从技术上看，产品生命周期较短，更新换代较快，产品价值低，使用寿命短，市场随机性专门强。
且有些产品消费理念不成熟，有待于引导和认同。
（二）、价格特性：小家电属于低价值产品，生产企业介入门槛低，一些常规产品市场价格表现较低。
但因其流通领域层次多，难以做到直截了当销售，须层层加价，因此中间空间依旧比较大。
专门是一些新消费理念产品，介入者少，价格透亮度低，中间加价更高，有时可达200%~300%左右。
（三）营销网络：小家电从批发角度看，其产品件小，流淌成本小，渠道广，流通快，这便于销售商更快、更广地把产品铺向市场各个层面和角落，同时也减轻了他们的运营成本和库存压力。
由于上述因素也就导致了一些经销商规模不大，组织不全，市场行为缺乏打算性和主动性，甚至有一些经销商以夫妻店的形式存在。
营销渠道案例分析
营销渠道案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，营销渠道的选择对于企业的发展至关重要。
本文将结合实际案例，对不同营销渠道进行分析，以期为读者提供一些启发和借鉴。
首先，我们来看一家电子产品公司的营销渠道选择。
该公司推出了一款智能手环，主要面向年轻人群体。
针对这一产品，该公司选择了线上和线下双管齐下的营销策略。
在线上，他们通过社交媒体平台进行广告投放和品牌推广，利用年轻人喜爱的社交方式进行产品宣传和推广。
同时，他们还与电商平台合作，开展促销活动，吸引消费者的注意。
在线下，他们选择在年轻人聚集的地方开设专卖店，提供产品试穿和体验，以及线下活动的参与。
通过这一多渠道的营销策略，该公司成功吸引了大量年轻消费者，产品销量大幅提升。
其次，我们来看一家传统制造业企业的营销渠道选择。
该企业主要生产家居用品，面向中高端市场。
针对这一产品定位，该企业采取了传统的营销渠道策略。
他们与大型家居卖场合作，将产品摆放在显眼位置，并且进行专场促销活动。
同时，他们还与一些家居设计师合作，进行产品推荐和定制服务。
此外，他们还通过家居装饰杂志和展会进行品牌宣传和推广。
通过这一渠道策略，该企业成功打开了中高端市场，产品销售情况良好。
最后，我们来看一家互联网企业的营销渠道选择。
该企业主要提供互联网金融服务，面向年轻白领群体。
针对这一产品定位，该企业选择了线上渠道为主的营销策略。
他们通过搜索引擎和社交媒体进行广告投放和推广，利用精准营销的手段吸引目标客户。
同时，他们还与一些知名互联网平台合作，进行产品推荐和合作促销。
通过这一线上渠道策略，该企业成功吸引了大量年轻白领客户，业务规模不断扩大。
综上所述，不同企业针对不同产品定位选择了不同的营销渠道策略，但都取得了一定的成功。
因此，企业在选择营销渠道时，应该结合产品特点和目标客户群体，灵活运用多种渠道，以达到最佳的营销效果。
希望本文能够对读者有所启发和帮助。
当代营销渠道管理经典案例：格力
[案例2] 格力“利益共同体”：共担风险，控制渠道格力虽然也采用了所有权的形式建立自己的渠道，不同的是经销商必须承担一定的渠道资产投资，或采用“区域股份制销售公司模式”的渠道结构形式，或采用零售商主导的渠道结构形式。
格力联合有实力的经销商采取共同出资、各占股份、年底分红的方式组建销售公司，这样，形成以利益为纽带、以格力品牌为旗帜的“利益共同体”。
对这种以股份制为基础的销售公司，格力公司具有一定的所有权(控股)，渠道的合作方注资形成了专用性抵押投资，此时，渠道价值链的上下游不仅因为所有权相互依赖，而且由于专用性投资“专用此处，别无他用”的胶结作用，使得渠道结构相对稳定，并最终成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。
本土企业渠道管理模式的演进路径纵观本土企业渠道模式的变化与发展，其演进路径主要依赖两条主线：一是渠道长度维度，基本上是遵循从“多层级”到“扁平化”的趋势；二是渠道战略维度，大体上是遵循从“单一渠道”到“多元渠道”的方向。
从单一渠道到多元渠道营销渠道战略是企业为了实现特定的营销渠道目标而制定的一整套系统化的指导方针，营销渠道战略正确与否直接关系到企业的兴衰成败。
渠道多元化战略是满足不同细分市场、尽可能覆盖多元市场的需要。
多元渠道战略在快速消费品、消费类电子产品(如手机、电视、数码产品)等领域尤其明显。
企业采取多元、复合渠道模式，同时有多种流通模式并存：如既有直营，亦有分销，甚至包括直销等。
多元渠道模式的出现，主要有两个原因：一是随着消费以及零售业态的丰富者细分程度的提高，单一的渠道模式不足以覆盖大部分消费群体以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有渠道体系和新导入渠道体系同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出多元、复合的特征。
当然，企业渠道战略的转变，还决定于企业自身的实力和发展阶段。
格力电器在销售渠道开发中的优势：格力电器采用区域股份制销售公司模式”的渠道结构形式，或采用零售商主导的渠道结构形式，从而具有一定的所有权(控股)，渠道的合作方注资形成了专用性抵押投资，在资金专用性的情况下，保障了渠道结构的相对稳定。
渠道合作营销的成功案例分享
渠道合作营销的成功案例分享渠道合作营销是一种通过多个渠道之间的协同合作，以实现资源共享、品牌互推、客户重叠等多方面优势的市场营销方式。
随着市场竞争的日益激烈，企业在进行市场推广时常常无法单靠自身的力量，寻求与其他企业或者品牌的合作就显得尤为重要。
本文将针对渠道合作营销的具体成功案例进行深入分析，从中提炼出可供借鉴的经验和教训。
成功案例一：可口可乐与饼干制造商的联合促销可口可乐作为全球最大的软饮料公司，一直以来都在寻找与其他品牌合作进行联合促销，以提高产品销量和品牌曝光度。
在某一年，可口可乐与一家知名饼干制造商进行了联合促销。
双方共同推出了以“快乐共享”为主题的促销活动，活动内容涵盖了线上线下的多种推广方式，包括：跨品牌捆绑销售：消费者购买可口可乐时，可以以优惠价格获得饼干，增强了消费者购买动机，同时提升了两个品牌在购物篮中的出现率。
社交媒体互动：活动期间，消费者通过社交媒体分享他们与朋友一同享用可口可乐和饼干的美好时光，并使用特定话题标签。
在这个过程中，活动吸引了大批用户参与，提高了品牌在年轻群体中的关注度。
赠品设计：联合促销期间，客户还可以获得专门设计的生活用品，如时尚饮料杯等，进一步提升了活动的吸引力。
通过这一系列跨界合作、线上线下结合的方式，该联合促销活动大幅提升了两家公司的销量，将原本各自单打独斗的市场份额有效整合，实现了双赢局面。
最终，可口可乐和饼干制造商都收获了显著的收益提升，并且增强了品牌间的战略联系。
成功案例二：美团与酒店业者的深度合作美团作为中国最大的生活服务平台之一，与酒店业者展开了广泛而深入的合作。
这一策略不仅使美团迅速占领市场，同时也给许多中小型酒店带来了新机遇。
具体措施如下：线上预订平台搭建：美团利用其庞大的用户群体，为酒店业者提供了一个强大的在线预订平台。
酒店业者可以通过美团平台轻松管理房源、价格并进行实时监控。
此外，美团积极为每家酒店提供个性化推广方案，使其更具优势。
超人公司东北市场渠道运作案例分析
超人公司东北市场渠道运作案例分析超人公司是一家知名的健身器材制造商，拥有广泛的产品线以及全球范围的销售网络。
在进入东北市场之前，超人公司已经在国内其他地区建立了良好的市场声誉和销售渠道。
1.市场调研和定位超人公司在进入东北市场之前进行了充分的市场调研和定位工作。
通过了解东北市场的消费群体、市场需求以及竞争对手的情况，超人公司确定了其进入东北市场的产品定位和市场定位。
2.渠道选择和合作伙伴超人公司选择了在东北地区具有一定影响力和实力的经销商作为合作伙伴，以帮助开拓销售渠道。
通过与经销商的密切合作，超人公司可以充分利用其在东北市场的资源和网络，实现销售目标。
3.售前和售后服务超人公司非常重视售前和售后服务，在东北市场也不例外。
公司为经销商和消费者提供全方位的支持和服务，包括产品培训、售后维修和保养等。
这有助于提升产品的竞争力和用户满意度，从而建立良好的口碑和品牌形象。
4.市场促销和宣传超人公司在进入东北市场后，采取了多种市场促销和宣传活动，以提高产品的知名度和市场份额。
例如，通过参加体育健身展览、举办体验活动、发放促销资料等方式，积极推广产品和品牌。
此外，超人公司还利用电视、网络和社交媒体等渠道进行广告宣传，吸引更多潜在客户的关注和购买。
5.市场反馈和调整超人公司注重市场反馈和调整，并及时根据市场情况进行产品调整和策略优化。
通过与经销商和消费者的沟通，公司了解到东北市场对一些产品的需求较高，因此可以加大对这些产品的生产和推广力度。
此外，超人公司还通过市场调研和竞争对手分析等手段，及时调整产品定价和销售策略，以满足市场需求和提升销售效果。
总结起来，超人公司在东北市场的渠道运作中注重市场调研和定位，选择了合适的合作伙伴，提供全方位的售后服务，开展多种市场促销和宣传活动，并及时根据市场反馈进行调整。
这些都是超人公司成功进入东北市场和发展的关键因素，使其在东北市场取得了良好的销售业绩和市场份额。
营销渠道案例
营销渠道案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，必须建立有效的营销渠道。
营销渠道是产品从生产者到最终用户手中的路径，它直接影响着产品的销售和市场份额。
因此，选择合适的营销渠道对企业的发展至关重要。
下面，我们将通过几个案例来探讨营销渠道的重要性以及成功的营销渠道是如何建立的。
案例一，亚马逊。
亚马逊作为全球最大的在线零售商，其成功离不开其强大的营销渠道。
亚马逊通过建立全球性的物流体系，实现了快速、便捷的配送服务，从而吸引了大量消费者。
此外，亚马逊还通过不断优化网站用户体验，提升产品搜索和推荐系统的精准度，为消费者提供了良好的购物体验。
这些都是亚马逊成功的营销渠道的重要组成部分。
案例二，苹果。
苹果公司以其独特的营销策略和渠道管理而闻名。
苹果的产品线丰富，包括iPhone、iPad、Mac等多个系列产品，针对不同的消费群体，苹果采取了多样化的营销渠道。
例如，苹果在全球范围内建立了专卖店和授权代理商，通过直营店和线上商城，为消费者提供了多种购买方式。
此外，苹果还注重产品的品牌塑造和宣传推广，通过各种媒体渠道和活动，提升了品牌知名度和美誉度。
案例三，宜家。
宜家是一家瑞典的家居用品零售商，其成功的营销渠道建设也是业内的佼佼者。
宜家通过建立大型的实体店和线上商城，为消费者提供了多种购物方式。
此外，宜家还注重产品的设计和品质，通过不断创新和推出具有独特设计风格的产品，吸引了大量消费者。
同时，宜家还通过定期举办家居装饰和设计活动，吸引了更多的消费者参与，提升了品牌的影响力和美誉度。
通过以上案例可以看出，成功的营销渠道建设是企业取得成功的重要因素之一。
企业需要根据自身的产品特点和市场需求，选择合适的营销渠道，并不断优化和创新，以满足消费者的需求，提升品牌价值和竞争力。
只有建立了有效的营销渠道，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，营销渠道的建设和管理是企业发展过程中不可忽视的重要环节。
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分公司营销渠道运营模式每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方式。
为了更具体形象地说明问题，武汉分公司作为一个典型案例。
TT公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也已近6年。
2000年之前，TT公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。
由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。
因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。
对此，在2001年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。
但是，由于湖北三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。
针对这种情况，分公司不拘一格地运用了不同城市采取不同的营销渠道这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。
一、武汉：终端直营虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。
因此， TT公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
（一）终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。
基于武汉零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。
在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。
TT公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
2、终端直营渠道成员分工。
（1）分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。
因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。
（2）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
（二）终端直营模式优劣分析。
该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。
武汉分公司在武汉市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。
但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。
原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直营收效较慢。
建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。
一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。
二、襄樊：合作分销武汉分公司在襄樊市设立办事处。
襄樊与武汉不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。
与武汉相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。
（一）合作分销渠道策略规划。
1、渠道政策。
经销商向分公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的食品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。
2、渠道成员分工。
（1）经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。
（2）分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。
办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。
（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。
由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了双赢。
（二）合作分销渠道模式优劣分析。
在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。
合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。
因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。
由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。
襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长一三0%，铺货率由以前的20%增加到70%。
这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。
因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。
其次，渠道不稳定。
经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。
分公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。
三、宜昌：区域代理宜昌没有建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，所以对经销商相当倚重。
在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
（一）区域代理渠道策略规划。
1、渠道政策。
区域代理制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。
分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内产品销售，至于代理商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。
对于渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
2、渠道成员分工。
（1）代理商：代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。
（2）分公司地区专员：由分公司提供产品，分公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
实行代理的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
（二）区域代理渠道模式优劣分析。
区域代理渠道模式的优点是：首先，能借助代理商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，代理商会全力投入到销售中，公司产品则通过代理商的网络迅速提升销量；其次，可以利用代理商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。
而且，代理商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。
宜昌采用该渠道模式后，与前一年相比，销售额增长60%。
该渠道模式的最大的弊端在于这种模式不利于品牌建设。
由于在当地的促销和售后服务等工作大部分由代理商包办，分公司将失去主导地位，加上代理商的忠诚度有限，对于品牌建设不热心，容易出现短期行为；其次，影响市场发展，代理商的渠道是有限的，很难覆盖全部市场，市场的深度挖掘得不够，销量的增长缓慢；再者，区域代理也容易造成销售不稳定，过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，将对销售造成较大影响，并极有可能失去对于市场的控制力。
分公司相应的策略是：其一，如采用合作分销渠道模式，仍可以根据80/20的原则，将代理商的下线重要客户控制在自己手中，以有效控制地代理商；其二，积极寻求替代代理商，增加现任代理压力。
武汉分公司根据市场发展和区域的业态模式，战略性地调整原来单一的渠道，采用多元整合渠道新模式，将湖北省三种不同特点的重要开发城市设置三种不同的渠道模式：逐步建立三种销售子系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划。
这种基于分公司在各城市不同的资源分配而采取的针对性策略，可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场，增强产品在流通领域支配力与影响力，并在实践中取得了良好的效果。