经销商管理与经典案例分析

经销商管理与经典案例分析如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。

经销商是帮助企业销售产品、企业联系市场、为企业挣钱的重要环节。

对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施，以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。

但是在实际工作中，很多企业的经销商管理做得很糟糕，一方面是没有认识到经销商管理的重要性，另一方面是在经销商管理方面，缺乏真正系统性的策略规划和必要的技术手段。

在这里我们就如何有系统地进行经销商管理做一探讨。

一、谁最值得你去管？在销售中有78:22法则，即78%的经销商创造了22%的销售业绩，而22%的经销商为你带来78%的利润，所以，只有找到这些最有价值的经销商，提高他们的满意度，企业才会永远充满生机，事实证明，力图让所有经销商满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。

区域经理需要将经销商分级，区别对待，不同等级的经销商拜访频次、经销商关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。

至于经销商的分类不同的企业有不同的标准。

按照经销商对待产品的态度，可将经销商分为忠诚经销商、品牌转移经销商和无品牌忠诚经销商三类。

经销商管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的经销商和率先使用者。

按经销商购买产品金额进行分类在经销商管理中，就是把全部经销商按购买金额的多少，划分为ABC三类。

A类，大经销商，购买金额大，经销商数量少;C类，小经销商，购买金额少，经销商数量多；B类，一般经销商，介于A、C类经销商之间。

管理的重点是抓好A类经销商，照顾B类经销商。

将经销商依年度销售额的大小顺序排列，以顺序累计销售额，然后计算累计销售额对总销售额的构成比（见下表），分别以经销商名称和累计构成比为横纵坐标制图（见下图）。

100908070605040302010公司一二三四五六七八九十十一十二十三十四以累计销售额构成比例65％、85％为分割点，企业也可根据情况自己制定分割点，一般来说ABC分类的分割点为：10％-A类、20％-B类、70％-C类。

企业只有计所有A类经销商非常满意；让B类经销商满意；让部分C类经销商逐渐提高满意度；放弃5％的C类拉后腿的经销商，那么企业的经销商管理工作就做的比较完美了。

重要客户诊断表二．用数据库“导航”建立以“经销商资料卡”为核心的经销商数据库是经销商管理的基础，对经销商的需求、经营等状况进行全面的调查研究也是经销商管理的一项重要内容。

进行“经销商管理”，必须建立经销商档案资料，实行“建档管理”。

“建档管理”是将经销商的各项资料加以记录、保存、分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营绩的管理方法。

其中，“经销商资料卡”是一种常用工具。

建立“经销商资料卡”的用途及好处：可以区别现有顾客与潜在顾客。

便于寄发广告信函。

利用经销商资料卡可安排收款、付款的顺序与计划。

了解每个经销商的销售状况，并了解其交易习惯。

当业务员请假或辞职时，接替者可以为该经销商继续服务。

订立时间计划时，利用经销商资料卡可以制订高效率的具体访问计划。

可以彻底了解经销商的状况及交易结果，进而取得其合作。

根据经销商资料卡，对信用度低的经销商缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，便于制定具体的销售政策。

·区域经理要善用“经销商资料卡”区域经理应关注经销商资料的建档管理，并注意利用（或监督业务员利用）“经销商资料卡”。

下面是区域经理善用经销商资料卡增加业绩的一些方法：每周至少检查每位业务员的经销商资料卡一次。

提醒业务员在访问经销商前按规定参考资料卡的内容。

要求业务员出去访问只携带要访问的经销商资料卡。

要求业务员访问回来时应交回“经销商资料卡”。

在每月或每季终了时，区域主管应分析经销商交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。

应参考“经销商资料卡”的实际业绩，从而拟定“年度区域销售计划”。

将填写经销商资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。

业务主管更应提醒自己是否常与业务员讨论前一天（或数天前）经销商的交易成果。

检阅销售、收款是否平衡，有无逾期未收货款。

动态管理“经销商资料卡”建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。

通过调整剔除已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对经销商的变化进行追踪，使经销商管理保持动态性。

突出重点应从众多的经销商资料中找出重点经销商。

这不仅要包括现有经销商，而且要包括未来经销商和潜在经销商。

这样可以为选择新经销商、开拓新市场提供资料，为市场的发展创造良机。

灵活运用经销商资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，应以灵活的方式及时提供给销售人员及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高经销商管理效率。

专人负责由于许多经销商资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞经销商管理应确定具体的规定和办法，由专人负责管理，严格控制、管理经销商情报资料的利用和借阅。

组织经销商系列化如何管理好众多经销商是一项十分重要的工作。

组织经销商系列化，就是这样一种化繁为简、行之有效的管理方法。

具体操作时，可使用两种不同的工具。

经销商的业绩好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只要有了销售记录，我们才能随时了解每个经销商的销售，掌握销售工作的进展状况。

在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商有序地开展工作。

销售计划主要有：销售目标（品种、规格、数量），进度计划，销售支援等内容。

销售记录是经销商销售的最基础的资料，也是最有用的资料。

主要内容有：进货时间、进货品种、规格、数量、金额、结账情况、欠款情况。

这些内容要求有详细记录、有明细、有合计、累计，还要同计划进度作比较。

通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性的采取措施，并为今后制订计划奠定了基础。

由于受管理技术和管理思想的影响，我们作销售记录，只能跟踪到总经销一级，如果条件允许，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对管理越有帮助，便于总结经验。

在经销商资料管理中，采用手工方法，工作量大，又无法及时统计查询，大大降低了资料的使用价值。

如果采用计算机管理，便于将信息价值挖掘到最大限度。

还可以采用电子地图技术，将经销商的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。

三．建立经销商预警机制公司在经销商资信管理方面给每个经销商设定了一个授信额度，当经销商的欠款超过授信额度时，就应当发出警告，并对此经销商进行调查，分析问题原因，并及时回款，避免出现真正的风险。

根据销售记录资料，当经销商的进货进度和计划进度、同期进货量、进货频率相比有下降时，都应发出警告，并通知有关人员对此情况进行调查，找出原因，并拿出相应的解决办法，防止问题扩大。

公司应在经销商档案中记录每一笔销售费用，当发现销售费用攀升或超出费用预算时发出警告，并及时中止，做出相应的调整，防止陷人费用陷阱。

根据销售记录资料，当经销商不再进货时即被视为经销商流失，就应发出预警，公司即可及时进行调查，并采取对策，防止经销商再度流失。

根据业务人员汇报的情况，当经销商发生重大变故，比如被盗、车祸、分家、重病等情况时，即发出预警，有关部门关注此经销商的进一步变化，以防止出现风险。

预警管理同经销商基础资料管理密切相关，可以利用电脑设计一套自动信息管理系统，能针对经销商资料发出预警，大大提高经销商管理的效率。

四，健全的合同管理大多数公司的合同管理都不健全，从而给经销商管理带来不应有的麻烦。

合同是在经销商管理中最有约束力的法律文件，是管理的法律依据。

应要求所有与区域销售机构有业务往来的经销商都签署合同。

没有制度约束，就很难落实到实际工作中。

同时规范合同的签署、流程，确保合同的严肃性、科学性，堵塞漏洞。

建立标准、规范的合同文本。

标准的合同应至少包含这样一些内容：（l）标的：商品的品种、品牌、规格、数量、价格等；（2）质量要求；（3）发送：送货时间、收货地点、运输方式、费用支付等；（4）验收；（5）经营权限：经营级别、总经销、分销、区域划分、品种划分、年限划分等；(6)结账方式；(7)经销政策：返利、年奖、促销、广告、人员等；(8)订、退货规定；(9)违约责任及纠纷处理;(10)签约时间、地点、生效期;(11)甲乙双方标准名称、详细地点、联系方式、法人代表、签约代表、账号、开户行、税号等在拟定标准合约时一是考虑实际内容、文字处理，二是考虑美观，将文件制作的规范漂亮一些，很能展示公司形象。

合同必须由专人保管，一方面涉及商业秘密，另一方面便于使用由专人分门别类建立档案，集中保管，才能保证合同的严肃性、完整性。

五．市场运作的管理如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的经销商，也面临着经销商及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。

所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点：①信息系统的管理营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。

它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。

通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。

②策略执行的管理区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。

而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，其中既有白酒，也可能有红酒、啤酒、饮料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。

有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可能是另外一套。

在市场运作中经常会看到这样一些现象：销售、促销人员的投人比合同约束的少；企业投人的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策……因此必须对经销商的执行策略进行管理。

③动态的评估考核经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。

企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。

六、巡视与沟通市场管理一线实地观察操作重于案头纸上作业，如果自检发现区域经理竟然对辖区内的重点片区（如重点乡镇、特殊通路），重点客户（如大酒店、大二批、大超市等）还存在拜访盲点那就是“犯了低级错误”。

区域经理要对各级市场保持高频率拜访，与重点客户保持客情，一来可以及时发现竞品信息、市场动态，制定应对方案，二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后，在经销商管理问题上也会更有主动性。