深度分销案例
分销渠道策略案例4个
分销渠道策略案例4个分销渠道策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是店铺分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。
2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。
3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
分销渠道的案例分析
分销渠道的案例分析案例：在日本，打火机原先一般都在百货商店或是在附带买香烟的杂货店里卖。
可是，日本九万公司在十几年前推出瓦斯打火机时，就把他交由钟表店销售。
如今，日本的钟表店到处都是买打火机的，这在以前是根本没有的现象，钟表店一向被认为是卖贵重物品的高级场所，在这里买打火机，人们一定视它为高级品。
而在黯淡的杂货店.香烟店里，上面蒙着一层灰尘的打火机和在闪闪发光的钟表店里的打火机，这两者给人的印象当然是天壤之别。
九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销。
由于采取的是反传统的销售渠道，使他们的打火机出尽了风头，令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。
分析案例: 成员 1.生产者: 九万公司 2.零售商: 钟表店 3.消费者: 一般的消费者一.分销渠道的成员卖钟表的, 在一般人看来属于高档品很好奇,与一般逻辑不符生产打火机.打火机的质量. 外观.实用性很普通二.敢想敢做和组合的另人称奇九万公司想别人不敢想,把生产的打火机(没什么高档可言,就是普通的消费品),放到钟表店(被认为是卖贵重物品的高级场所)去卖,产生的效果自然不同.其产品升级了,一越成为高档品. 2.钟表店钟表店与九万公司的合作,另人称奇也另人刮目相看.钟表店敢和九万公司合作,打破常规.虽然卖的是普通的打火机, 可所卖场所的不同,使打火机身价大涨,它也从中收获许多利益三.销售渠道的长度优越性: 增强了产品的价格竞争力和生产者的决策力,利于火机生产商和钟表店的合作,减少了许多成本. 风险性:但在没成功之前火机生产商则承担了大部分的风险. 火机生产商零售商消费者四.销售的策落:反其道而行之反传统的销售渠道: 九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销.当然也使他们的打火机出进了风头.令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。
分销渠道策略案例4篇
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
深度营销的案例
深度营销的案例
1. Airbnb的“世界一夜”活动
在2015年，Airbnb推出了名为“世界一夜”的深度营销活动。
该活动的目的是通过提供机会让客人在世界各地独特的场所住宿一晚来推广其在线租房平台。
Airbnb将一些非传统的场所（例如水下潜水船、波音747客机和法国卢浮宫等）转变为住宿场所，并在特定的日期和时间开放预订。
这一创新和特殊的活动吸引了全球媒体的关注，引发了社交媒体热议，并帮助Airbnb增加了品牌知名度和用户数量。
2. 奥利奥的“放弃6个小时”活动
为了推广其饼干品牌，奥利奥在2013年推出了名为“放弃6个小时”的深度营销活动。
活动要求参与者放弃手机、电视和电脑，而是专注于与亲朋好友一起分享奥利奥饼干的美味。
奥利奥通过社交媒体广泛宣传活动，并鼓励参与者分享他们专注于与亲朋好友相处的照片和故事。
该活动帮助奥利奥加强了品牌形象，传达了该品牌与亲人分享快乐时刻的理念。
3. 可口可乐的“拥抱”活动
可口可乐在2009年推出了名为“拥抱”（Hug Me）的深度营销活动。
在该活动中，可口可乐在一些机场、公园和购物中心等地方设立了一些特殊的自动贩卖机，只要消费者给予贩卖机一个拥抱，就可以免费获得可乐。
这一活动吸引了大量的媒体关注和社交媒体分享，帮助可口可乐加强了与消费者之间的互动关系，传达了其品牌价值观和乐观向上的形象。
这些案例展示了深度营销的不同形式和手段，通过创新、特殊
和有趣的活动吸引消费者的关注，增强品牌形象和知名度，并与消费者建立更深层次的互动关系。
分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例
分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网络,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。
以下是我为大家整理的关于分销渠道案例，给大家作为参考，欢迎阅读!分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港一、进军“东方之珠”1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。
在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。
这并非是信口雌黄。
这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。
到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。
于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。
1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。
到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。
鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。
此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。
电视广告迅速引起了消费者的注意。
电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。
虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。
看来肯德基在香港前景光明。
二、惨遭“滑铁卢”肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。
到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。
独家分销的产品案例
独家分销的产品案例
案例：公司A的高端健康食品
假设公司A是一家专注于生产高端健康食品的制造商。
公司A 开发了一种全新的超级食品配方，经过临床试验证明对健康具有显著益处。
为了推广这一产品，公司A决定与一家独家分销商B合作，授予其在特定地区的独家分销权。
合作细节：
* 产品独家性：公司A的超级食品配方只能通过分销商B 购买，其他竞争对手无法在该地区销售相同配方的产品。
* 地区限制：独家分销协议可能规定了B的销售地区，确保B在指定地区内拥有市场垄断权。
* 市场推广：公司A与分销商B共同制定了市场推广计划，包括广告、促销活动和市场营销策略，以提高产品在该地区的知名度和销售。
* 培训和支持：公司A提供产品培训和支持，确保分销商B 了解产品的特点、优势和正确的销售方法。
* 价格和供应：公司A与分销商B协商了价格和供应细节，确保产品在市场上有竞争力且供应充足。
优势：
* 市场垄断：分销商B在指定地区内享有产品的市场垄断权，有助于建立品牌的市场份额。
* 合作共赢：公司A和分销商B通过合作实现了共赢，公司A 专注于产品研发和生产，而分销商B专注于销售和市场推广。
* 产品专属性：消费者只能通过分销商B购买公司A的独家产品，这可能提高产品的独特性和吸引力。
独家分销的案例可以在各个行业中找到，这种模式有助于提高产品在市场上的可见度，加强合作伙伴关系，同时为分销商提供商机。
三级分销案例
三级分销案例三级分销是一种商业模式，通过这种模式，商品可以从生产商直接流向消费者，中间经过两级或三级的分销商，形成了一个多层次的分销网络。
这种模式可以有效地扩大销售渠道，提高品牌影响力，同时也可以让分销商获得更多的利润。
下面我们来看一个三级分销的案例。
某公司生产了一款美容产品，他们通过三级分销的模式来进行销售。
首先，公司与一些经销商合作，这些经销商负责将产品引入市场，并与一些零售商合作，将产品销售给消费者。
经销商可以从公司处获得产品的批发价，然后以零售价销售给零售商，从而获取利润。
在这个过程中，经销商可以招募更多的下级分销商加入，他们可以通过向下级分销商提供产品和营销支持来帮助他们开展销售工作。
下级分销商则可以从经销商那里购买产品，然后再以零售价销售给消费者，从而获取利润。
同时，下级分销商也可以招募更多的分销商加入，形成一个多层次的销售网络。
通过这样的三级分销模式，公司可以将产品快速引入市场，扩大销售渠道，提高产品的知名度和美誉度。
而经销商和下级分销商也可以通过销售产品来获取丰厚的利润，同时也可以通过招募更多的分销商来扩大自己的销售团队，进一步提高销售业绩。
然而，三级分销模式也存在一些问题。
首先，分销商之间的利益冲突可能会影响销售效率和产品形象。
其次，管理多层次的销售网络也需要耗费大量的人力和物力。
最后，一些不法分销商可能会利用这种模式来进行非法传销活动，从而损害公司的品牌形象和消费者的利益。
因此，公司在进行三级分销时需要加强对分销商的管理和监督，建立健全的分销政策和制度，同时也需要加强对市场的监测和风险防范，以确保销售活动的合法性和规范性。
总的来说，三级分销模式可以帮助公司快速拓展销售渠道，提高品牌知名度，同时也可以让分销商获得更多的利润。
然而，公司在进行三级分销时也需要注意解决分销商之间的利益冲突，加强管理和监督，以确保销售活动的合法性和规范性。
深度分销案例
深度分销——烟啤崛起之路烟台啤酒朝日有限公司成立于1920年，是国人兴办的最早的民族企业之一，始建于1920年，是第二家中国人创办的啤酒厂，距今已有80年历史；三十年代，烟台啤酒成功进入大上海，并行销海外；七十年代国内首家研制生产黑啤酒，并出口国外，获得德国啤酒专家的赞誉；八十年代形成黄、黑、白啤酒系列，成为全国产品线最齐全的啤酒公司；跻身中国啤酒前十强；九十年代与世界四大啤酒集团之一的日本朝日啤酒株式会社进行合作，生产世界销量第一的纯生啤酒——朝日舒波乐啤酒；2000年，与日本朝日啤酒集团合资成立烟台啤酒朝日有限公司，2002年，烟台啤酒在全国第一家全面实施纯生化管理，标志着中国的啤酒行业进入一个崭新的时代。
80年酿造经验，推行国际标准监控生产；通过ISO9002“产品质量”和“质量体系”方圆认证；享有“消费者信得过产品”、“中国名牌产品”之美誉，曾获得国际国内14枚金牌；全国食品行业质量效益型先进企业，跨入中国轻工200强和中国500家综合评价最优企业。
一、烟台啤酒实行深度分销的背景进入九十年代后期，随着啤酒生产厂家的增多，啤酒行业的竞争也越来越激烈，啤酒行业的竞争开始由经销商的争夺变化到终端的争夺，许多啤酒厂家开始意识到管理终端的重要性，仅仅依靠经销商来管理市场是不现实的，而终端是啤酒销售的重要环节，是最靠近消费者的通路环节，所以管理终端，争夺有限的终端资源成为各大啤酒厂家的营销法宝。
1999年6、7月份，烟台啤酒在外部咨询公司的协助下开始进行深度分销的探索，1999年9月份，烟台啤酒在威海市场正式导入深度分销管理方式。
在摸索出一套较为成熟的深度分销管理机制后，2000年烟台啤酒在各市场全面展开深度分销市场管理。
二、深度分销理论让烟台啤酒行销工作者看到了希望1、什么是深度分销：企业以销售终端为资源，对其进行科学的规划，直接提供推广服务。
并减少批发的级数，根据销售终端资源规划的情况发展相应数量的市场伙伴—分销商，对终端进行分销服务。
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§ 营销方面：系统失效，竞争乏力
§ 服务方面：
§ 拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司 § 初步建立科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户”
模式的服务经验和教训。
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深度分销案例
H公司目前的企业价值链
大宗原料来源比较 稳定，有成本优势
§ 由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者 进入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩， 出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。
§ 整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加 工企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨 以上的企业仅200家左右。
§ 96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人, 对其进行股份制改 组, 并募集上市，完成企业创业历程。
§ 97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等 多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量 达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。
§ 经过 98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐 严峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销 售出现滑坡。
§ 大多数企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的 困境，于是竞相压价、低级恶性竞争：产品质量下降、促销手段 互相模仿、赊帐放货等；销售费用大幅上升，利润急剧下滑。
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深度分销案例
企业发展历史
§ H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂, 当时公司老 总带领第一代创业者，在“正大”产品基础上，研制出QF-001 （国产第一代饲料产品），在饲料行业高速发展的背景下，依靠 先进的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业发展壮大。 1994年更名为湖南H饲料厂。
§ 尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产 结构良好，企业运转正常。
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深度分销案例
现有资源情况
§ 研发生产方面：
§ 拥有国内一流的科研、实验基地和人才，各类中高级科研技术人 员占全员的40%。
§ 生产设备、技术相对先进，产能大，但运营管理有待提高；各类 原材料供应和产品生产有成本优势的潜力。
原料
核心环节
加工
销售
点击式展开服务， 只具有限宣传作用
售后服务 经销商
养殖户
产能大，但生产 管理有待提高
高端放货，在市场管理 和经销商控制等乏力
良种猪
一流种猪场，在营销 、服务上缺乏协同
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深度分销案例
过去成功的经验
§ 1、技术领先造就产品综合优势、品牌优势 § 2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场 § 3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力 § 这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高
深度分销案例
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2020/11/26
深度分销案例
目
录
§
前言
§第一部分 企业背景介绍
§第二部分 现实的困境
§第三部分 系统解决方案
§第四部分 深度分销的推进
§第五部分 启示和思考
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深度分销案例
前言
§ 在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战 略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中 获得核心地位，构造未来核心竞争力。
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深度分销案例
第一部分 企业背景介绍（目录）
§ 一、行业背景 § 二、企业发展历史及现状 § 三、过去成功的经验 § 四、现有资源情况
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深度分销案例
行业背景
§ 饲料工业是养殖业的基础。我国饲料工业开始于70年代中后期， 80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增 长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就 是说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场；
深度分销案例
牲猪养殖产业的价值链
种猪 种猪场
繁殖育肥
信用社 政府
养殖户
饲料企业 原料商 兽医站 经销商
牲猪流通
屠宰加工
猪贩子 外贸、流通企业
肉联企业
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深度分销案例
养殖业价值链的核心
§ 价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是： § 一、最大的价值生成环节 § 二、规模瓶颈性 § 三、产业资源聚集性
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深度分销案例
现状概况
§ 2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业， 在省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有 15家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产 猪、鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品， 年生产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。
§ 在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部 市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。
§ 企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、 人员培训等多方面的调整和变革，同时还要应对由于 外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以 深度营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。
§ 本课试图通过全景案例的展现，和大家一起学习理解 企业选择和实施深度营销的关键，掌握其核心思想和 原则，以便在各自的行业，结合企业具体情况，创造 性的案例
产业环境的变化
§ 饲料行业的发展一直受到其下游产业---养殖业的决定性影 响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产业的演进。
§ 通过养殖业价值链的分析，我们要知道： § 什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？ § 什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？
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深度分销案例
以农户为核心的产业组织形式
种猪场
良种
猪贩子
经销商
销售
资金、配送
饲料企业
饲料
养殖户
资金
信用社
政府
资金、信息 防疫、技术 兽医站
原料
原料商
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深度分销案例
养殖产业的演进
§ 1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成 为了养殖户赢利的手段，其关心的是养殖的综 合效率和效益
速发展，饲料市场快速扩张。
§ 在饲料市场特定的发展历史阶段，造就了企业创业成 功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了 经营理念的定式、削弱了员工奋斗的动力
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深度分销案例
第二部分 现实的困境（目录）
§ 一、产业环境的变化导致竞争规则的变化，企 业难以适应
§ 二、企业原有营销模式的失效 § 三、竞争对手的威胁