B10051深度分销全景案例
宝洁深度分销代表手册
《深度分销代表手册》——明阳天下拓展培训本手册的主题是“小店分销代表的每日工作过程”，它以通俗和直观的方式显示了小店分销代表每天的工作准备、工作进行到结束整个具体的过程。
我们希望小店分销代表看完本文以后，能对整个工作过程以及其中所需要的技巧有一个清晰完整的认识和了解，但是本手册不能代替应该有的实地进行的销售培训，尤其是对新的分销商代表。
一、小店分销代表的每日工作过程分销代表的每日工作过程是指分销代表从每天开始工作到结束工作中的各项主工工作活动的基本程序。
它包括“每日工作前的准备”，“客户访问”和“结束当日的工作”三个部分。
如下列的图示：每日工作过程每月访问计划每日工作前的准备1.重温每日客户访问计划2.检查和准备访问工具结束当日的工作1.递交货款2.完成访问报告3.制定第二天的访问计划客户访问1.商店检查2.销售介绍3.交货与收款4.助销5.记录与报告(一)每日工作过程的第一步：“每日工作前的准备”“每日工作前的准备”主要包括两部分：1、重温每日客户访问计划；2、检查和准备访问工具。
做好这两部分的工作非常重要，因为它直接影响到你是否成功地达到你每日的工作目标。
想一下，如果你去商店买东西而没有检查你口袋里有没有带钱，那很可能你既买不到你想买的东西，又浪费了去商店的时间。
在做“每日工作前的准备”时，分销代表必须做以下工作：1、重温每日访问客户的计划；检查一下我们是否给每一个访问的客户都制定了一个具体、明确、可达到的目标。
2、检查和准备访问工具：首先检查《访问手册》，看看里面有没有《每日客户访问计划表》、《存货补货记录》、《销售介绍资料》、《索芙特公司访问报告》、《索芙特公司产品价格表》，还有空白纸。
其次检查访问所用的文具，应该有计算器、签字笔、双面胶、名片、涂改液、戒刀和钉书机。
3、准备助销材料：根据分销代表一天访问商店的数目和销售目标，准备足够的宣传资料和挂袋。
最后，准备全天销售的货物，装好箱。
★记住：每天出去访问前花15—25分钟准备全天的工作会节省分销代表由于准备不足而浪费的时间。
精细化分销模式大揭秘之欧阳歌谷创编
深度分销模式大解密欧阳歌谷（2021.02.01）1、办事处模式该模式的特点是异地商务、集中结算，由办事处完成销售中的商流和物流，客户与总部直接结算。
采用此模式的优势在于总部可以严格控制库存，占压资金较少、运输费用较低，但同时出现的，是仓储费用较高，结算周期长，容易引起税务纠纷。
这种模式的典型案例是澳柯玛和方太。
2、分公司模式该模式的特点是异地结算、异地商务、异地物流，总部与分公司直接结算，对分公司的发货视同销售，分公司可以独立完成对外客户的商流、物流和资金流。
采用此模式优势在于高效的区域市场、低额的配送费用，但是由此而起的权利高度分散，不容易形成整体优势，而且资金周转较慢。
国内耗材分销龙头企业泛凌公司采用的就是这种模式。
3、分公司＋办事处模式分公司与办事处两种模式组合起来，业务向下延伸，总部下分公司与办事处并存，分公司下设办事处，多级次的营销管理模式。
此模式是对特定市场的特定策略，容易得到高效的局域市场，但是由于管理层较多，机构调整频繁，导致资金回笼慢。
这种模式的典型案例是迪比特手机和鲁花公司。
4、产品事业部模式这是企业根据产品特征，按产品大类划分多个事业部，在全国共用一套销售平台，即分支机构负责所有事业部产品的商流、物流和资金流，分支机构与各事业部之间是内部结算关系，既按照产品考核事业部的业绩，同时也考核每个分支机构的业绩。
这种模式渠道共用，人员规模和费用规模都容易控制在较低水平，但对专业产品的专业服务能力要求很高，售后服务的压力较大。
草原兴发目前就采用的是这种模式。
5、独立事业部模式各事业部在同一地区根据各自产品特点和市场特点分别建立销售渠道，并与客户结算。
当有两个以上的事业部在同一地区设立了分支机构时，公司将统一在这个地区设立分公司，并负责管理所属的财务部门和本地各个事业部所属办事处的财务核算和商品核算工作，以及各个事业部办事处的事务性工作。
这种模式专业分工明晰，能准确的贯彻单事业部产品策略，但是人员规模大，销售费用高，不容易形成合力。
十大成功病毒营销案例解析
十大成功病毒营销案例解析目录一、病毒营销概述 (2)二、十大成功病毒营销案例 (3)1. 案例一 (5)1.1 背景介绍 (6)1.2 营销策略与实施 (6)1.3 营销效果 (8)1.4 案例分析 (9)2. 案例二 (11)2.1 背景介绍 (13)2.2 营销策略与实施 (15)2.3 营销效果与数据展示 (17)2.4 案例解析与启示 (18)3. 案例三 (19)3.1 背景介绍及事件起源 (20)3.2 跨界合作与营销策略 (21)3.3 营销效果及影响分析 (22)3.4 经验总结与启示 (23)4. 案例四 (24)4.1 品牌背景与市场定位分析 (25)4.2 口碑传播策略与实施过程介绍 (27)一、病毒营销概述病毒营销是一种利用社交网络、人际传播等方式，以低成本实现信息传播、品牌形象塑造、产品或服务销售的市场营销策略。
其核心在于设计具有吸引力、易于传播的内容，通过用户的自发传播行为，使信息在短时间内迅速扩散至更广泛的潜在受众群体，以实现品牌推广和业务增长的目标。
病毒营销的主要特点是其信息传播的高效性和低成本性，通过与目标受众的情感共鸣点，以具有独特创意和吸引力的内容作为载体，病毒营销能够迅速激发用户的分享欲望，使信息在短时间内迅速扩散至社交媒体平台、论坛、博客等各个角落。
成功的病毒营销案例不仅能够提升品牌知名度和影响力，还能带动销售额的快速增长。
在实现病毒营销的过程中，设计独特的传播内容是至关重要的环节。
传播内容需要紧扣目标受众的需求和兴趣点，激发其共鸣和情感共振，从而实现自发传播的效果。
合作渠道的选择、传播时机的把握以及后续的用户互动管理等因素，也是影响病毒营销成功与否的重要因素。
通过对这些因素的精准把控，病毒营销能够在短时间内实现信息的快速扩散和业务的快速增长。
我们将通过解析十大成功病毒营销案例，深入探讨病毒营销的策略设计、执行过程、效果评估以及启示意义，为企业在实践中提供可借鉴的经验和参考。
饲料工业深度分销全景案例
深度分销模式的引入
01
深度分销模式是一种将生产商和终端用户直接联系起来的新型 商业模式。
02
通过深度分销模式，饲料企业可以更好地了解市场需求和消费
者需求，提高产品品质和服务水平。
深度分销模式还可以帮助饲料企业提高市场占有率和销售效率
03
，降低运营成本和风险。
4. 开展促销活动 B公司定期开展促销活动，如买 赠、折扣等，以吸引客户购买和 提高销售额。
2. 优化产品结构 B公司根据市场需求和客户反馈 ，不断优化产品结构，推出符合 客户需求的高品质饲料产品。
3. 建立分销渠道 B公司建立了多元化的分销渠道 ，包括线上平台、线下门店、经 销商等，以满足不同客户的需求 。
2. 实行分级管理
根据客户类型和需求，A公司将客户分为不同级别 ，针对不同级别的客户制定不同的销售策略和优 惠政策。
4. 提供增值服务
为了满ห้องสมุดไป่ตู้客户需求，A公司提供多种增值服务，如 技术咨询、市场调研、养殖培训等，以增强客户 黏性。
A公司深度分销模式的实施效果与挑战
1. 实施效果
销售额稳定增长：通过深度分销模式的实施，A公司销售额实现了稳定增长，客户 满意度也得到了显著提升。
客户黏性增强：由于提供了全方位的服务和增值服务，A公司与客户的关系更加紧 密，客户忠诚度和黏性得到了明显提升。
A公司深度分销模式的实施效果与挑战
• 市场竞争力提升：通过优化销售模式和提升服务质量，A 公司在市场竞争中的优势更加明显，进一步巩固了行业地 位。
A公司深度分销模式的实施效果与挑战
2. 挑战
• B公司是一家专注于饲料生产与销售的大型农牧企业，拥有多年的行业经验和广泛的销售网络。随着市场竞 争的加剧，B公司意识到深度分销模式对于提升销售业绩和客户满意度的重要性。因此，B公司决定开展深 度分销实践，以进一步拓展市场份额和提升品牌影响力。
互联网营销 十大网络营销案例分析
营销过程
@地空捣蛋
杜蕾斯利用内容的新奇性， 有官方微博 通过对产品用法的创新，利 用玩味的方式巧妙地迚行品牌的传播。虽然只是玩味，但是这个点子 充满趣味和创新，同时又展示出产品弹性好、不易破损的品牌特性， 获得了大量用户的好评和互动，是当时最成功的实时营销案例。
利用网络这一新媒介可口可乐的奥运火炬传递活动通过口碑和人际 关系产生的互动体验，通过消费者参与到品牌推广的体验活动，拉 近了品牌和消费者的距离，不仅起到了快速、成本低廉、影响人群 面广而精、信任度高的效果，同时打破了时间、空间和地域的限制 起到了点对点的宣传作用，也成就了可口可乐品牌自身的梦想，使
可口可乐的奥运赞助商身份深入绝大多数中国网民的心中，成为
效果：亲民性好，参与度高，效果及其显著。在短短的几个小时就有40多万的浏览量。
不论是从受众参与传播角度还是品牌蔓延扩散的角度考量， 可口可乐与腾讯 联合开展 的奥运火炬在线传递活动都是一次的成功的营销活动。
截止到2008年4月3日上午10：30分共有11,767,040人参加活动
可口可乐在奥运营销的各项活动中，将与消费者的“分享”理念奉为天理。 通过奥运火炬接力活动，可口可乐不仅营造了一次绝佳的和消费者直接联系和沟通 的良好时机，也极大地加强了其“奥运顶级赞助商”的领导地位。
2008北京奥运，可口可乐为每个中国人都提供了这样 一个数字平台，感受火炬传递的激情。
第一阶段：资格邀请阶段（ 2008-3-24至2008-5-4 ） 开始 网上争夺第
一棒火炬在 线传递大使
获得火炬后得 到未点亮图标
将火炬成功传递 下去图标点亮
产生8888名第 一棒火炬大使
从8888条路线 的起点开始推 进
营销背景
2011 年夏天，北京的降水出奇的多，而且多以暴雨的形 式出现。 6 月 23 日下午 5 时多，一场暴雨再次突袭北京。 此时正好是下班时间，许多上班族都没法回家，只能继续 呆在办公室里。下班时间，大家回不了家，就只能看看新 闻，或者刷刷微博。 杜蕾斯微博团队有人说不想把新买的球鞋弄脏，于是有人 调侃不如用杜蕾斯套鞋回家。 总监觉得这个创意不错，于是先进行简单拍摄修饰后利用 团队成员的私人账号发布此微博，再由杜蕾斯评论。20分 钟之后，杜蕾斯成为微博热门话题排名第一。
《海尔的营销网络》案例分析讲解
《海尔的营销网络》案例分析讲解海尔的营销网络主要依靠其卓越的产品质量、广泛的销售渠道和先进的营销策略，在全球市场上取得了巨大的成功和市场份额。
以下是海尔的营销网络的案例分析和讲解：海尔的产品质量一直以来都是其在全球市场上取得成功的关键因素之一。
海尔始终秉持着创新和品质至上的理念，不断推出高品质的产品来满足消费者的需求。
通过充分了解消费者的需求，并根据市场趋势和竞争情况进行产品研发和创新，海尔不断提升产品的质量和性能，以满足不同消费者的需求。
另外，海尔通过建立广泛的销售渠道，使其产品能够覆盖到全球各个市场。
海尔的销售渠道包括线下渠道，如专卖店、百货店和超市，以及线上渠道，如电商平台和官方网站。
通过线下和线上渠道的有机结合，消费者可以轻松地购买到海尔的产品。
此外，海尔还与其他合作伙伴建立合作关系，通过合作伙伴的渠道和资源来扩大销售网络，进一步提升销售覆盖面。
海尔还采用了一系列先进的营销策略来提升品牌知名度和市场份额。
海尔注重品牌塑造和市场定位，通过广告宣传和市场推广活动来加强品牌形象和认知。
海尔还以创新的产品设计和功能为消费者提供独特的产品体验，从而在市场上脱颖而出。
此外，海尔还通过扩大产品线，如家电、智能家居和厨房电器等领域的全面布局，满足不同细分市场的需求，增加市场份额。
总结来说，海尔成功的营销网络主要依靠其卓越的产品质量、广泛的销售渠道和先进的营销策略。
这些因素使得海尔能够在全球市场上取得成功，并持续增加其市场份额。
通过不断提升产品质量和性能，建立多元化的销售渠道，并采用创新的营销策略，海尔不断满足消费者的需求，提高市场竞争力，保持了持续的增长和发展。
海尔的营销网络案例分析和讲解：海尔是一家总部位于中国的跨国家电器制造公司，致力于提供高品质、创新、功能强大的家电产品。
海尔的成功主要归功于其卓越的产品质量、广泛的销售渠道和先进的营销策略。
在这段文本中，将继续讨论海尔的营销网络，并分析该网络在提升品牌知名度、市场份额和销售额方面的成就。
511工作模式宣导
寂寞；
• 对511推广而言，形式固然重要，但内容更重要，一切
管理动作务求实效！
如何推广“511”工作模式——销售人员
坚持用
想用
受用
会用
加强培训——《511工作模式内部宣导课程》
管理层级、客户经理层级：
课程从管 理层级和客户经理两个 不同层级出发，通过对 “511”工作模式的介绍 及“511”工作模式将为 基层管理、销售人员带 来的有益收获等内容， 激发各层级人员践行 “511”的热情和积极性。
• 市分公司：
• 1.及时解决或上报基层问题，定期反馈结果； • 2.对各单位组织再培训，检查活动工具的运用状况，评估 活动运行情况； • 3.树立典型，提出改进计划； • 4.向省公司定期报送推广信息。
第三阶段：评比提升阶段（2010年一季度）
主要工作
• 省分公司：
• 对全省系统该项活动进行总结，根据总公司要求、结 合2010年业务发展目标制订新一轮推广计划。
二、为什么推广“511”工作模式
• 应对市场竞争的需要 • 适应业务转型的需要 • 稳定销售队伍的需要
• 提高管理效率的需要
• 深化网点经营的需要
保监会连发“令牌”，敦促银保业务转型
2月2日
《关于加快业务结构调整进一步发挥保险保障功能的指导
意见》（保监发（2009）11号）
7月27日 《关于进一步加强结构调整 转变发展方式 促进寿险业平
（使柜员）想鱼吃
送（柜员）鱼杆 （柜员）自己钓鱼 （客户经理）提鱼桶
目 录
一、什么是“511”工作模式 二、为什么推广“511”工作模式
三、如何推广“511”工作模式
如何推广“511”工作模式
敬畏 的心
北京金六福销售与分销应用案例
北京金六福销售与分销应用案例2008-05-02 23:20出处：比特网作者：晓海【我要评论】[导读]以数据集中管理的系统架构为基础，满足金六福公司通过信息系统配置业务政策、业务控制规则的要求，构建企业经营管理平台，并以平台规范、控制金六福公司营销网络的经营运作。
白酒行业目前是典型的买方市场，增加市场营销力度，加强终端销售成为白酒行业的主要出路。
节假日、年末是酒类销售高峰，企业通常先发货后结算，以便占领更多的市场份额，此时更需要及时了解区域市场及其备货情况;正由于此，网络化管理、获得实时信息对酒类企业显得尤为重要。
白酒产品的特点，决定了其对销售网络和庞大客户的管理成为重中之重。
而白酒发酵生产工艺相当复杂，限制了生产制造环节信息化方面的投入。
因此，白酒行业企业管理信息化重点，在于营销网络的供应链管理信息化及与财务的集成应用。
一、公司基本情况金六福企业诞生于1996年，坚持以“诚信为本，永续经营”的理念，凭借先进的营销模式，与中国白酒行业龙头五粮液集团强强联手，迅速走出一条从代理品牌、创造品牌，到拥有名牌的发展之路。
并发展成为拥有18个大区、4个生产企业，近2000名营销人员、5000多人促销队伍的酒水营销专业企业。
金六福酒以其上乘的酒质，新颖的包装和深厚的文化底蕴，深受消费者的青睐，畅销海内外，被誉为“中国人的福酒”。
自1999年至今销量连续六年在五粮液系列白酒品牌中名列第一。
经国家权威资产评估机构评估，2004年“金六福”品牌价值已达31.39亿元。
虽然已成长为这个激烈竞争行业的佼佼者，但是着眼于未来的金六福企业从未满足于既有的成绩，公司又涉足了葡萄酒、保健酒等领域，构建了集金六福酒、五粮液年份酒、开口笑、邵阳、临水等系列白酒和无比古方系列保健酒于一体的发展平台，逐步建立中国最大最好的酒业销售平台。
今后金六福公司将继续在中国酒业的“大海”中乘风破浪，勇往直前。
二、企业信息化需求随着金六福企业的快速发展，业务规模的不断扩大，组织管理的难度越来越大，管理要求越来越高。
专业销售技巧应用的成功案例完整篇.doc
专业销售技巧应用的成功案例1 封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途专业销售技巧应用地成功案例本人在华为公司有六年地销售经历，以后又负责华为公司市场营销新员工地培训工作，主讲《专业销售技巧》课程，当我有机会亲自在销售中运用这些方法和技巧时，才真正感受地其价值所在.现将整个工程地运作过程在此与大家分享.工程背景：2001年3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立.铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网地建设，而铁通在这方面地基础完全是空白.所以铁通本地网建设工程“铁通一号工程”成为铁通成立后地第一个重大工程.由于电信行业地特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯地销售工程，而且直接影响到其将来市场战略格局地划分，各个厂家无不倍加重视.“铁通一号工程”分为两期进行，一期工程是各个省会城市本地网建设，作为一个城市地本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市地设备选型情况会直接影响到以后其它城市地设备选型，所以一期工程地重要性非同寻常.本人受命与另外两个同事组成工程组负责J省“铁通一号工程”工程，本人负责客户关系平台地建立和工程协调，另外两位同事负责技术推广工作.工程背景分析：“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型.除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司.接到任务后最重要地事是做深入地调查研究.一方面了解J 省铁通内部地组织结构和决策链以及关键人物地个人背景与彼此之间地关系.另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往地历史和现有设备使用情况.并根据了解地情况对工程进行了SWOT分析.根据了解，华为公司地设备在J省铁通以往只有少量地应用，客户地反映一般.优势在于设备功能比较强，有一定地品牌优势；劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户地工作地点在哪里.而B公司在J 省铁通已有八千门地交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定.但该公司与J省铁通有长期地交往，关系密切.而且当时铁道部持有B公司地股份，所以B公司有来自铁通上层地支持，在与客户关系上占有明显地优势.Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系.综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们地威胁更大，是主要竞争对手.以客户为中心作为销售人员应该清楚地知道，通常情况下客户最不信任地人就是销售人员，如何取得客户地信任是进行销售地第一步.要想取得客户地信任，关键是要让客户感受到你为客户服务地良好态度，就要处处为客户着想，站在客户地立场上去看待问题，帮助客户去解决问题.在与客户交往地过程中，我特别注意地就设身处地地为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他地好处.铁通地市场人员都是技术维护出身，没有丝毫地市场经验和意识，我就利用我在这方面地优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们地客户经理地名义，为他们拓展重要地客户，使客户非常高兴和满意.在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜.当发现他们地建设思路存在问题地时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场地SWOT 分析并提醒他们在电信网建设中应注意地问题，等等.我们不仅做到了客户期望厂家要做地工作，而且还做了许多超出客户期望值地事情.当你为客户做了这么多工作，而你地竞争对手却没做到时，客户对不同地销售人员和厂家地态度就可想而知了.抓住客户主要需求，迅速切入“铁通一号工程”一期工程时间非常紧迫，从开始运作到最后地投标日期只有不到三个月地时间，在这种情况下，如果按照通常地方式先拉近客户感情再打入产品地话，时间上是不允许地，而且在个人关系上也很难超越B公司.所以，只有抓住客户地主要需求，迅速切入.通过与客户地初次交往，我们发现面对地客户有强烈地危机感.铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市场，更没有电信运营地经验，对未来地发展感到困惑和茫然.在这种情况下，人人考虑地都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益.用马斯洛地人地需求地层次理论进行分析，客户地需求应该在高于生理（物质）需求地安全需求地层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系地切入点.本人有着十几年在电信行业地工作经验，对电信地建设和运营有比较深入地了解，而这正是客户所缺乏地和急切想知道地.于是在和客户交往地时候，不是一味地去宣传公司地产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商地建设和经营之道，这对客户非常有吸引力.所以客户非常乐于与我进行交流，这样使客户关系迅速地建立起来.同时，也把握住了客户地本地网建设地建设思路.发现问题，引导客户虽然客户关系迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户地完全认可.客户长期使用B公司地交换设备，对此设备地操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新地机型.客户对华为公司设备地认识也仅仅是对公司品牌地认可和对原来使用地少量设备形成地印象而已.所以客户再三表示：“听说你们公司交换机模块地功能比较强，所以这部分我们想用你们公司地，但汇接局我们还是要用B公司地，因为我们原来就用他们地设备，对它比较了解.”这是个非常严重地情况.因为了解电信行业地人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点地话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网.但在这种情况下，靠强力地推销是不起作用地.此时我们没有急躁，而是冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户.我们有意识地寻问客户B公司设备地使用情况，终于在客户陈述地情况中我们发现了机会.客户说他们使用地B公司八千门交换设备不具备局间计费功能（事实上B公司地新设备未必不存在此问题），所以与中国电信间地结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元.于是我们进一步寻问客户：“如果八千门地交换机一个月损失十几万地话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门地时候将会怎么样呢？”一句话顿时使客户感到了问题地严重性.同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备地一般功能外，着重介绍了它地局间计费功能和由此能为客户带来地经济利益.这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备地信心，而完全信赖了华为公司地交换设备.最终，一期工程地三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好地基础.因势利导，扩大客户需求一期工程刚刚尘埃落定，二期工程随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设工程.省会城市由于一期工程被我们全部得到，所以二期扩容非华为公司莫属.J省经济发达，市场潜力很大.但由于客户在当时看不到未来地市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市地交换机建设总量只有二万六千五百门.这样小地建设量不仅根本不能满足客户地市场需要，而且不足以使地华为公司交换设备占据市场地主导地位.同时，将价格昂贵地主控设备分摊到这么少地用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受.这种情况下必须想办法扩大客户地建设量.恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训.回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法介绍给客户，从侧面对客户施加影响.同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景地信心.同时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量地要求.在内外因素地共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大地市场空间.把握客户地思路B公司和Z公司在一期工程失利后，在二期工程中都加强了市场工作地力度，使市场竞争更加白热化.各个公司地产品都有其特点，厂家为客户提出地解决方案都是要最大程度地发挥自身优势.厂家中：B公司地本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守地端局，华为公司地设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守地模块.如何把客户地思路引导到我们地轨道上来呢？在与客户地交流中，我们从电信经营地角度与客户探讨如何才能减员增效；如何才能及时灵活地拓展市场.这些问题都引起了客户地共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势地地方.客户接受了我门地经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司地轨道，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户地购买意向也就必然倾向于华为公司地产品了.强调利益，克服缺点虽然客户对华为公司地交换设备有了高度地认可，但华为公司地交换设备价格在三个厂家中是最高地.如果客户全部选用地话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张地客户来说是个不可忽视地问题.而且竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多地优惠条件，使客户在给予华为公司多大地市场份额问题上产生疑虑.在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备地优势所在，强调产品功能为客户带来地长期利益，帮助客户从投入产出地角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到地回报则是长期地，这样地投入是值得地.通过此方法，克服了华为公司在价格方面地缺点问题，客户表示愿意尽可能多地选用华为公司地交换设备.有条件让步，一箭双雕随着投标地日期一天天临近，厂家间地竞争更加激烈.竞争对手不仅各自抛出更优惠地条件，而且通过高层关系向客户施加压力，而这正是我们地劣势所在.在此情况下，要想百分之百地占有市场是不可能地，为了尽可能多地占有市场，我们适时提出了华为公司地优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门地话，华为公司将免费赠送八千门地交换机设备.其中我们还特别声明，这八千门地交换设备是可以等价转换成华为公司地其它通信产品地.此时，我们不仅考虑到二期工程地市场占有率，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔.因为，我们估计到客户订购地三十几万门地交换设备大概需要两年才能消化掉，另外再多八千门地交换设备对客户并不十分重要.可以预见地则是，交换设备间地传输问题将马上成为客户地迫切问题.由于我们提供了这样地优惠承诺，使客户更加坚定了使用华为公司交换设备地决心.在二期工程招标中，客户顶住了来自上级地压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要地是几个本地网地汇接局全部使用了华为公司地设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县地端局.“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对地主导地位.有所为，有所不为在拿下了J省铁通交换设备工程后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台，销售自己地产品，如通信电源、配线架等.在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上地努力.因为，大客户销售地特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中地所有人地支持几乎是不可能地，反对意见存在是必然地.在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益.所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部地反对意见.但如果要使决策者全部使用一家公司地产品，他将承受反对者舆论地压力，有可能对自身造成伤害.况且，象电源、配线架之类地产品，质量问题对客户直接地影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐地产品，给上级面子还领导人情.但此时我们则把下一个重要地产品销售目标放在了传输设备上.把握节奏，步步为营在销售过程中，抓住客户最迫切关心地问题也就是抓住了重点.交换设备和传输设备作为本地网建设地基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都是不能放弃地.但在销售过程中要抓住重点，把握节奏.在“铁通一号工程”工程过程中，我们没有为了展示公司地‘实力’把公司地各种产品统统介绍一番，当时只重点针对客户当时最关心地交换设备进行交流和介绍.而在得知“铁通一号工程”二期工程被我们拿下之后，当客户马上面临传输问题地时候，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了，才开始对传输产品进行介绍.当时客户已经拓展了一些用户，对传输设备地需要已经迫在眉睫，但由于铁通百废待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难地.我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送地八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们地建议.紧接着我们又从提高客户经济收益地角度出发，向客户推荐华为公司地智能网产品.在本人离开这个工程组，离开华为地时候，传输设备已经顺利地“送”进了客户地本地网，抢占了市场先机，智能网工程也已经提上了客户地日程.取得如此地销售业绩，而我们付出地销售费用仅仅几千元而已.在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐，能够得到客户地认可是因为我给予了客户更需要地东西，那就是帮助他们获得事业上地成功.回顾整个销售过程，深深地感受到成功地销售源与理性地思考，系统地分析和具体地方法.而这一切不仅是几年销售经验地积累，更得益于在几年培训工作中对销售地更深刻地理解和认识.从中真正感受到“观念地改变导致行为地改变，行为地改变导致结果地改变”地深刻含意.专业销售技巧应用的成功案例1第2页版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
企业跨国经营案例分析
企业跨国经营案例分析目录1. 企业跨国经营概述 (2)1.1 跨国经营的概念与发展 (3)1.2 跨国经营的优势与挑战 (3)2. 案例背景 (5)2.1 公司简介 (6)2.2 行业与市场分析 (7)3. 经营策略分析 (8)3.1 市场进入策略 (9)3.1.1 直接投资与合作伙伴选择 (10)3.1.2 品牌建设和市场定位 (12)3.2 国际营销策略 (13)3.2.1 销售渠道与分销网络 (15)3.2.2 产品国际化策略 (17)4. 跨国经营管理挑战 (18)4.1 文化差异与管理融合 (19)4.2 国际人才管理与跨文化团队建设 (21)4.3 合规性与风险管理 (22)5. 案例实施过程 (24)5.1 项目启动与规划 (25)5.2 资源配置与组织实施 (26)5.3 关键里程碑与决策点 (27)6. 案例成果与分析 (29)6.1 财务表现分析 (30)6.2 市场地位与份额提升 (32)6.3 品牌影响力与客户满意度 (33)7. 案例总结 (35)7.1 成功关键因素 (35)7.2 经验教训与启示 (37)1. 企业跨国经营概述企业跨国经营是指企业跨越国界，在不同的国家和地区建立生产、销售和研发等功能的管理模式。
随着全球化的不断深入，跨国经营已经成为国际企业拓展市场、优化资源配置、提高国际竞争力的主要途径。
这种经营方式涉及复杂的国际法律、文化、经济环境，对企业战略规划、风险管理、跨文化沟通等方面提出了更高要求。
跨国经营的核心是全球化战略，企业通过在全球范围内寻求最佳资源配置，如原材料获取、劳动力成本、税收优惠、市场潜力的综合评估，来实现生产效率的最大化。
跨国经营也使得企业能够更容易地获得多元化的客户基础和服务网络，增加产品的市场覆盖面。
在全球经济一体化的大背景下，企业需要在遵守东道国法律法规的同时，还要适应不同国家和地区的文化差异，构建有效的跨国管理结构和文化融合机制。
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企业发展历史
• H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂, 当时公司老总 带领第一代创业者，在“正大”产品基础上，研制出QF-001（国 产第一代饲料产品），在饲料行业高速发展的背景下，依靠先进 的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业发展壮大。1994 年更名为湖南H饲料厂。
种猪场
良种
猪贩子
经销商
销售
资金、配送
饲料企业
饲料
养殖户
资金
信用社
政府
资金、信息 防疫、技术 兽医站
原料
原进
• 1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖 户赢利的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益
• 2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”的提 高，演进成养殖相关各方面“面效率”的提升
深度分销全景案例
目
录
•
前言
• 第一部分 企业背景介绍
• 第二部分 现实的困境
• 第三部分 系统解决方案
• 第四部分 深度分销的推进
• 第五部分 启示和思考
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前言
• 在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战 略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中 获得核心地位，构造未来核心竞争力。
• 企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、 人员培训等多方面的调整和变革，同时还要应对由于 外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以 深度营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。
• 本课试图通过全景案例的展现，和大家一起学习理解 企业选择和实施深度营销的关键，掌握其核心思想和 原则，以便在各自的行业，结合企业具体情况，创造 性的实施深度营销战略
速发展，饲料市场快速扩张。
• 在饲料市场特定的发展历史阶段，造就了企业创业成 功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了 经营理念的定式、削弱了员工奋斗的动力
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第二部分 现实的困境（目录）
• 一、产业环境的变化导致竞争规则的变化，企 业难以适应
• 二、企业原有营销模式的失效 • 三、竞争对手的威胁
• 营销方面：系统失效，竞争乏力 • 服务方面：
• 拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司 • 初步建立科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户”
模式的服务经验和教训。
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H公司目前的企业价值链
大宗原料来源比较 稳定，有成本优势
原料
核心环节
加工
销售
点击式展开服务， 只具有限宣传作用
售后服务 经销商
• 3、 出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点”向 “多户养殖联合体”转变。
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饲料企业面临的问题
• 饲料企业在其中的存在价值是什么？
• 对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求资 源的排序是良种、资金、养殖技术、防疫治疗、销售 渠道、饲料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。
• 尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产 结构良好，企业运转正常。
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现有资源情况
• 研发生产方面：
• 拥有国内一流的科研、实验基地和人才，各类中高级科研技术人 员占全员的40%。
• 生产设备、技术相对先进，产能大，但运营管理有待提高；各类 原材料供应和产品生产有成本优势的潜力。
• 产品配方科学，质量较稳定，品系齐全，但外观欠佳。
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现状概况
• 2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业，在 省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有15 家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产猪、 鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品，年生 产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。
• 在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部 市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。
• 由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者 进入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩， 出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。
• 整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加 工企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨以 上的企业仅200家左右。
• 96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人, 对其进行股份制改 组, 并募集上市，完成企业创业历程。
• 97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等 多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量 达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。
• 经过 98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐严 峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销售 出现滑坡。
养殖户
产能大，但生产 管理有待提高
高端放货，在市场管理 和经销商控制等乏力
良种猪
一流种猪场，在营销 、服务上缺乏协同
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过去成功的经验
• 1、技术领先造就产品综合优势、品牌优势 • 2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场 • 3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力 • 这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高
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第一部分 企业背景介绍（目录）
• 一、行业背景 • 二、企业发展历史及现状 • 三、过去成功的经验 • 四、现有资源情况
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行业背景
• 饲料工业是养殖业的基础。我国饲料工业开始于70年代中后期， 80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增 长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就是 说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场；
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产业环境的变化
• 饲料行业的发展一直受到其下游产业---养殖业的决定 性影响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产 业的演进。
• 通过养殖业价值链的分析，我们要知道： • 什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？ • 什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？
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牲猪养殖产业的价值链
种猪
繁殖育肥
牲猪流通
屠宰加工
种猪场
信用社 政府
养殖户
饲料企业 原料商 兽医站 经销商
猪贩子 外贸、流通企业
肉联企业
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养殖业价值链的核心
• 价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是： • 一、最大的价值生成环节 • 二、规模瓶颈性 • 三、产业资源聚集性
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以农户为核心的产业组织形式