《分销渠道管理》案例分析参考

《分销渠道管理》案例分析参考————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。

每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。

这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:ruihong2003@单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。

因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。

这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。

中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。

未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。

像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。

康师傅的“通路精耕”分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。

格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。

资生堂、宝洁实行“渠道下沉”进军二三线市场分析提示：1、目前二三线市场专营店的经营都遇到了什么样的问题与困难？单店盈利水平持续下降，缺乏新盈利增长点，培训体系不完善，标准化运营实施难，标准化的手册制定难，核心技术人员流失等问题已成为制约专营店良性发展的壁垒，专营店开始朝专、精、特的方向发展，更多无核心竞争力的企业面临被淘汰的风险。

2、从宝洁的“四次下乡”行为看现代分销渠道的发展趋势渠道重心不断下沉，“深度分销”、渠道扁平化成为目前传统分销渠道的一种趋势。

3、你怎样理解电子商务等新兴渠道对传统渠道的冲击？电子商务的兴起，显然正在冲击传统渠道的管理规则。

究竟怎么冲击，我现在也在迷茫、苦恼，目前还说不清楚，等待大家的见解，需要进一步探索。

单元二：了解渠道成员薇姿的“药房专销”分析提示：薇姿属于化妆品，宜采用直销的方式，可供选择的渠道可以是化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。

薇姿开拓连锁药店销售化妆品，独辟蹊径，很有特色，所以本章有必要介绍薇姿的这个渠道成员及其特点。

“商务通”的小区域独家代理分析提示：通过“商务通”渠道模式改革案例的分析，说明了独家代理的优势。

世界啤酒巨头在中国的强强联合分析提示：介绍世界啤酒生产和销售巨头莫德罗集团（Grupo Modelo）及其在中国市场的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便认识什么是代理商。

可口可乐的渠道组合与管理1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层管理的？分析提示：可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。

三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。

2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？分析提示：有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。

兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。

单元三：选择渠道战略模式宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。

目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。

“印象丽江”的“有选择”地分销分析提示：这里的选择性分销，主要指选择具有重要开发价值的重点目标顾客（瞄准港澳台地区、台湾市场等高端客源）、选择大型组团社直接促销并与之建立战略合作关系。

而不是没有目的、没有重点的一般性推广。

中国汽车4S渠道模式分析提示：通过我国汽车分销的总代理制、区域代理制、特许经销制、品牌专卖制的发展回顾，介绍了目前我国汽车分销最有代表性“四位一体”的专卖店——4S模式。

4S模式特别强调售后服务和信息反馈功能，更加紧密了经销店与厂商之间的联系，并能通过服务创造价值，是一种非常有效的盈利模式。

娃哈哈的“联销体”渠道模式分析提示：娃哈哈的联销体模式是一种具有独创性的经销模式，早期通过打保证金、优先供货等方式，形成了厂商之间紧密的业务关系，并逐渐形成娃哈哈的核心竞争力。

ＴＣＬ自建销售公司赢得渠道主动权分析提示：TCL是我国最早采用自建营销渠道（建立分公司）的企业之一（还有海尔等），自建渠道曾经为TCL赢得了巨大的市场主动权，为TCL的成功立下了汗马功劳。

90年代以后，随着深度分销的引入，市场重心下移，分公司模式进一步变革，在省级分公司下面发展地级、县级经销商，并建立连锁专卖店，实际上走向复合渠道模式。

戴尔电脑的直销模式分析提示：戴尔电脑属于一种典型的直销模式，主要是通过网络直销。

其独创的网络直销模式给戴尔带来了巨大的成功，但在中国市场，戴尔的直销模式也受到局限，如目标顾客的信息到达率有限（网络不普及）、物流配送水平限制等，与分销相比不具有明显优势，反倒是电脑分销企业纷纷学习戴尔的直销模式，不得已，戴尔也进行直销模式改革，主要直销，兼顾分销。

本案例说明，直销模式有优势也有局限，必须与时俱进进行渠道创新。

联想“1＋1”专卖店的连锁经营分析提示：连锁经营是目前全球分销渠道的主流模式。

通过对“联想1+1专卖店”的“六个统一”的学习，了解连锁经营模式的CIS的一致性、产品服务组合的一致性、经营管理方式的一致性和经营理念的一致性特征，认识连锁经营模式的优势所在。

“珠江”啤酒的渠道组合分析提示：通过“珠江”啤酒在华南地区的深度分销所采用的多渠道策略组合的分析，让同学们知道，现代企业产品的分销一般不会采取单一的渠道模式，而常常是多种渠道模式的组合，目的是实现市场覆盖的最大化。

可以说，复合渠道模式是目前企业渠道选择与建设的趋势。

网购受新一代消费者追捧分析提示：网络购物属于新兴渠道模式。

随着“80后”、“90后”伴随互联网成长的一代成为社会主要消费群体后，网购市场将成为未来购物的主流渠道。

网络的发展也给营销提出了挑战，网络渠道的一些问题还有待进一步研究探索。

康美药业：构建渠道“全产业链”分析提示：1、怎样理解康美药业的“全产业链”渠道战略？“上游控资源，中游打品牌，下游进零售渠道”，康美药业股份有限公司将“产业链”的理念应用到其渠道建设与渠道管理过程中，应该说是具有战略前瞻性的控制性渠道战略。

渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能顺畅其流。

上游控资源，保证水源；下游控制零售渠道，保证分流。

中粮等也在打造“全产业链”体系。

2、渠道和终端是什么关系？什么是“店中店”模式？严格来讲，渠道包括很多要素环节，如厂家、中间商、服务商、零售店等，终端是构成渠道的一个组成部分，终端主要指的是零售网点。

“店中店”模式是在大型零售店里开设专卖店的一种渠道模式，如海尔在某百货商场开辟专卖店就属于这种模式，它将分销与连锁经营结合起来了。

康美药业的“店中店”即在大型连锁药店里开设专卖柜、专卖区域等。

单元四：设计渠道结构日本资生堂以“百货公司+专卖店”抢占中国市场分析提示：案例介绍资生堂采取的“百货公司+专卖店”独特的渠道模式设计，目的是实现“全市场、全覆盖、全渠道”目标。

这是化妆品企业有效的渠道模式。

资生堂还在考虑利用超市、药店为销售渠道以推动旗下的大众化妆品的销售。

DHC独特的通信销售渠道分析提示：1、DHC的通信销售相对传统的百货店专柜销售有何优势、劣势？根据案例内容，这种模式没有任何中间环节，它通过电话、互联网、传真和信件订购商品；可以节省店铺建设、人员雇佣等一系列成本，保证消费者能够得到物美价廉的产品；节约时间成本，让消费者在第一时间里享受到DHC的体贴和关怀。

可以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，保证产品的优质和完善产品线；省去了代理商经销费用，得以提供比同类产品更低的价格；为顾客提供更加便捷和快速的服务，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。

2、DHC独特的渠道设计对中国企业有何借鉴意义？说明渠道的设计没有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。

企业应该根据自己的特点进行创新性的渠道设计，才能形成渠道竞争优势。

渠道的设计要考虑重点目标消费群的购物特点，还要考虑消费者所能承担的成本和购买的便利性，总之，渠道设计也要坚持“顾客导向”的原则。

单元五：选择渠道成员好经销商实在难寻分析提示：的确，“好经销商太稀缺了”，这是企业的心声。

这里的好经销主要是指能够实现大的销量，又很配合厂家的市场推广的经销商，现实中是大经销商不配合，出现“大户问题”。

本案例暗示，好经销商不是天生的，经销商先天不足、素质不高、实力不强需要培育，经销商管理不能“急功近利”。

问题：对于经销商你认为哪些要素更为重要？经销商越大越好吗？经销商的经验越丰富越好吗？分析提示：我个人认为，对于经销商，良好经营信誉、市场理念的一致性、具有销售网络优势、对本企业产品有兴趣与热情最为重要。

经销商并不是越大越好，因为大经销商往往难以管理，不容易配合推广，容易出现“大户问题”，对本企业产品不一定有兴趣与热情。

重要的是与本公司在实力、形象上要匹配，不能盲目贪大。

经销商的经验并不是越丰富越好。

没有行业经验不行，经验太丰富了也不行，因为过去曾经成功的经验往往成为改革创新的包袱。

经验太丰富了容易自以为是，固守经验，保守而不愿创新。

选择客户成长性最重要，存在型最好。

利用“反向追踪法”在重庆找到优质经销商分析提示：反向追踪法，又可以叫“顺藤摸瓜法”，是作者根据自己的企业实践总结出来的一种很有意思的独特方法，是运用了逆向思维寻找渠道客户的有效办法。