流程设计与优化培训
流程管理培训课件图文ppt
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
流程的设计和优化
流程的设计和优化一、流程设计流程设计是将企业目标和需求转化为明确的工作步骤和交付成果的过程。
一个好的流程设计需要满足以下几个要素：1.明确的目标和需求：流程设计应该始终围绕着实现企业目标和满足客户需求进行。
明确的目标和需求可以帮助设计者更好地了解流程的意义和重要性，并确保流程设计的有效性和实用性。
2.流程的可见性和透明度：良好的流程设计应该让参与流程的人员清楚地知道每个步骤和责任人。
透明的流程可以帮助员工更好地理解自己的工作职责和所处的位置，提高工作效率和协作性。
3.合理的流程顺序和逻辑：一个好的流程应该具有合理的步骤顺序和逻辑关系。
流程应该以最高效的方式将输入转化为输出，并最大限度地减少非必要的等待和重复工作。
4.优化的决策和资源分配：流程设计需要合理地安排决策点和资源分配。
决策要在适当的地点和时间进行，以避免浪费时间和资源。
同时，要合理地分配资源，确保流程在计划时间内完成，并满足预期结果。
二、流程优化流程优化是对现有流程进行不断改进和调整，以提高工作效率和满足不断变化的需求。
以下是一些常用的流程优化技巧：1.识别瓶颈和缺陷：通过流程分析和数据收集，识别流程中的瓶颈和缺陷。
瓶颈是导致流程延误和低效率的关键环节，而缺陷是指可能导致错误和质量问题的步骤。
2.精简冗余步骤：将流程中的冗余步骤和重复工作去除或简化，以减少时间和资源浪费。
例如，可以通过自动化工具或标准化操作简化一些重复性工作，以提高效率和一致性。
3.优化流程顺序和关系：重新评估流程中各步骤的顺序和关系，并优化其流程逻辑。
合理的顺序和关系可以减少等待时间和工作重复，提高工作效率和质量。
4.引入技术支持和自动化：使用技术工具和自动化系统来支持流程的执行和管理。
这可以减少人工操作和错误，并提高工作效率和数据准确性。
5.培训和知识分享：提供员工培训和知识共享机制，以帮助他们理解和适应新的流程要求。
良好的培训和沟通可以提高员工对流程优化的接受度和积极性。
智能制造的生产流程优化与自动化控制培训课件(1)
06
质量检测与追溯体系建设方案
质量检测现状及问题分析
质量检测现状
当前质量检测主要依赖人工操作，存在检测效率低下、误差率高、数据记录不规范等问 题。
问题分析
人工检测受主观因素影响大，检测结果不稳定；同时，缺乏统一的质量检测标准和流程 ，导致不同批次产品之间存在质量差异。
质量追溯体系建设目标与原则
生产线平衡与节拍调整策略
生产线平衡
通过调整工序时间、增加或减少设备等 手段，使生产线各工序之间达到平衡， 提高生产效率。
VS
节拍调整
根据生产计划和实际生产情况，灵活调整 生产节拍，确保生产进度与计划相符。同 时，通过优化生产流程、提高设备利用率 等措施，进一步提高生产效率。
05
物料搬运系统设计与改进方案
智能制造核心技术与特点
核心技术
包括物联网技术、云计算技术、 大数据技术、人工智能技术、机 器人技术等。
特点
智能制造具有自感知、自决策、 自执行、自适应等特点，能够实 现制造过程的自动化和智能化， 提高生产效率和产品质量。
智能制造在生产流程中应用
01
生产计划
利用大数据和人工智能技术，实现生产计划的智能化 排程和优化，提高生产计划的准确性和灵活性。
发展趋势
随着人工智能、大数据等技术的不断发展，自动化控制技术 将向更加智能化、网络化、柔性化方向发展，实现更高效、 更精准的生产过程控制。
自动化控制技术在生产流程中作用
提高生产效率
通过自动化控制技术，可以实现对生产设备的精确 控制，提高设备利用率和生产效率，减少人工干预 和停机时间。
提升产品质量
自动化控制技术可以实现对生产过程的精确控制， 减少人为因素对产品质量的影响，提高产品的一致 性和稳定性。
过程管理流程的设计和优化
过程管理流程的设计和优化1. 引言过程管理是组织中的关键活动之一，通过优化流程可以提高工作效率、降低成本、增加质量和客户满意度。
本文将介绍过程管理流程的设计和优化方法，旨在帮助组织更好地管理和改进其内部流程。
2. 过程管理流程的定义过程管理流程是指对组织中所有关键过程进行规范化和优化的一系列活动。
它包括流程识别、流程分析、流程设计、流程执行、流程监控和流程优化等环节。
通过对流程进行整体规划和优化，可以使组织在各个层面上更加高效和灵活地运作。
3. 过程管理流程的设计过程管理流程的设计是过程管理的基础，它需要在整体规划的基础上，结合具体的组织特点和需求，设计出适合组织的流程管理流程。
下面是过程管理流程设计的一般步骤：3.1 流程识别在进行流程管理的设计前，首先需要对组织内部的各个过程进行识别。
这包括从组织目标出发，识别出所有与目标相关的过程，并对这些过程进行分类和整理。
3.2 流程分析在流程识别的基础上，对各个过程进行分析，包括过程的目标、输入、输出、活动、责任人和绩效指标等方面的分析。
通过流程分析，可以深入了解每个过程的情况，并找出问题和改进的方向。
3.3 流程设计基于流程分析的结果，进行流程的重构和设计。
这包括确定流程的目标、流程图的绘制、流程步骤的详细描述和流程文档的编写等。
在设计流程时，需要考虑流程的简洁性、逻辑性和可操作性，以提高工作效率和减少错误。
3.4 流程执行在流程设计完成后，需要进行流程的执行。
这包括制定具体的操作规范、培训相关人员、实施流程执行和监控流程执行的结果等。
在流程执行过程中，需要不断收集数据和反馈信息，并对流程进行监控和评估。
4. 过程管理流程的优化过程管理流程的优化是持续改进的过程，旨在提高流程的效率和质量。
下面是过程管理流程优化的一般步骤：4.1 流程监控在流程执行的过程中，需要进行流程的监控和评估。
这包括收集和分析流程执行的数据和信息，识别出问题和瓶颈，并进行相应的改进措施。
流程设计与优化
发外加工
物料采购
NN
N
IQC合格?
IQC合格?
Y
Y
物料入仓
备料仓
塑胶&五金 车间
电子车间
协助库存排查
成品仓
生产确认 （必要时）
生产确认
生成滚动 生产计划
生成滚动 生产计划
生产
需预加工 物料领料
预加工
领料、配料 生产装配
客户收货
通知发货
N OQC合格?
Y
产品 设计
产品 制造
准备销售策略 和资料
不影响过程必 要的逻辑顺序和 规律。
充分细分活动， 找出活动之间的 逻辑关系。
将可以并行交 叉的部分尽量并 行交叉进行。
2.9 流程设计举例：饭店服务流程
接待
点菜
传单
炒菜
传菜
部长 领班 楼面服务员
下单
帮忙倒茶
下单
带位 上茶 下单 上例汤
巡台及处理投诉 巡台及处理投诉
3.12 流程优化－消除流程中非增值性因素
优化检查、评审点
根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置 取消重复审批点 将不同环节的串行审批改为并行审批 根据控制对象价值或风险的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或集中式评审
3.12 流程优化－消除流程中非增值性因素
减少流程的返工
提高流程中决策点的透明度 定义作业流程，制定重要活动的操作规范和标准 建立并共享失败信息库 规范对流程执行人员的培训
客户经 理
派任务单
任务单
IT托管部 经理
IT托管工 程师
安排工作 派任务单
任务单
动力保 障经理
动力保 障工程
师
执行任务 单
流程设计与优化(GL培训) (1)
思捷达
一、基本概念
4、流程的分层（举例）
主流程（概要） 需求
软件开发流程
提交
子流程（详细） 分析
设计
编码与集成
测试
活动
操作规范 与模板
系统 需求
软件 需求
数据 结构
体系 结构
界面 表示
操作规范/制度： 工作模板/表格
思捷达
一、基本概念 5、流程的文件体系与企业流程建立的总体步骤
利 润
供应管理
• 供应商认证 • 购买（生产用及非生产用） • 供应商评估和管理 • 仓储 • 接受供应商评审
项目管理
• 项目计划 • 项目预算及控制 • 项目进度控制 • 项目流程及规范
市场营销 (潜在客户 -订单）
产品开发
工程及服务
（产品概念 – 产品交付） （工程安装 – 收款 – 售后服务）
对 变 革 和 其 含 义 的 有 限 理 解 专 业 技 术 的 损 失
察 觉 到 的 对 工 作 安 全 的 威 胁
影 响 力 、 权 威 性 和 控 制 力 的 改 变
需 要 学 习 新 技 能 习 惯 的 改 变
社 会 地 位 的 丧 失 沟 通 方 式 或 信 息 流 的 改 变低 承 受 力
直 个 接 步 提 骤 出 质 每 量 √ √ ？ √ 方 面 的 问 题
流 程 的 关 键 绩 效 指 标
F a s t R i g h t C h e a p E a s y ( M i c h e a l H a m m e r )
五 个 主 要 解 决 方 案 ： “ 流 程 技 术 性 的 优 化 ” 组 织 / 结 构 上 的 改 革 制 定 规 则 / 职 责 I T 的 支 持 培 养 技 能
流程管理基础知识培训
流程管理基础知识培训流程管理是指对企业内部各项业务流程进行规范、优化和管理的一种管理方法。
其目的是通过规范的流程来提高工作效率、增加质量、降低成本，从而提升企业的竞争力。
流程管理基础知识培训主要包括以下几个方面：一、流程管理的定义和重要性1. 流程管理的定义：流程管理是指通过对企业内部各项业务流程进行规范、优化和管理，使之能够高效、有序地流转，并在不断的改进中实现提高效率、降低成本、增加质量的目标。
2. 流程管理的重要性：流程管理对企业的发展具有重要意义。
通过规范流程可以提高工作效率，减少资源浪费，增加质量；通过优化流程可以降低成本，提升竞争力；通过管理流程可以实现持续改进，保持竞争优势。
二、流程管理的原则和目标1. 流程管理的原则：流程管理应遵循合理、简洁、透明、可追溯、可量化的原则。
合理指流程设计应符合实际操作需求，简洁指流程应尽量减少冗余和复杂性，透明指流程应对相关人员公开透明，可追溯指流程的执行过程和结果可以被追溯，可量化指流程的绩效可以通过指标进行衡量和评估。
2. 流程管理的目标：流程管理的主要目标是提高工作效率、降低成本、提升质量。
具体包括：优化流程，减少冗余和低效环节；规范流程，提高工作标准和质量；控制流程，及时发现和纠正问题；改进流程，持续提高工作效率和质量。
三、流程管理的基本步骤1. 流程识别：明确要管理的流程范围和目标，确定需要优化和规范的流程。
2. 流程分析：对流程进行详细的分析和识别，找出冗余和低效环节，寻找改进的空间。
3. 流程设计：根据分析结果，对流程进行重新设计，去除冗余环节，优化工作流程。
4. 流程实施：将设计好的流程实施到实际工作中，并对流程执行进行监控和评估。
5. 流程改进：根据实施过程中的反馈和评估结果，不断进行改进和优化，实现流程管理的持续改进。
四、流程管理的工具和方法1. 流程图：通过流程图的绘制，可以清晰地展示流程的执行过程和关键节点，便于大家理解和执行。
流程管理培训
业务流程改进
虚拟企 业 模型 流程绩效监测 知识管理 企业应用集成(EAI) 应用程序开发
13
流程管理的层次
流程标准化是流程优 化和流程改进的基石。
流程再造 （ BPR ） 公司 战略 流程改进 （ BPI ）
业务模 式设计 流程 设计 流程 实施
组织模 式设计 流程 控制
流程标准化 （ BPS ）
9
什么是流程管理
流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系
认识流程
建立流程
运作流程 再认识流程
优化流程
10
为什么需要流程管理
组织规模较小时，流程管理的迫切度并不高
◆以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程
◆人比流程更重要，成败的背后是个人 ◆靠相互适应、长期默契进行协调
通过流程建设打造规范的例行业务 运作平台
有利于吸引广大业务人员真正参与到 流程优化活动中，成为流程优化的责 任主体。
25
流程设计步骤
界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一
段）； 识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据
此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；
根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来 区分不同的业务场景； 针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来 设计流程的活动及活动间的逻辑关系； 定义流程的输入 定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；
根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据
业务需要而定。
26
目录
第一章：流程概述
第二章：流程管理概述 第三章：流程设计 第四章：流程优化 第五章：经典案例 第六章：参考资料
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11
从组织结构看流程
12
流程管理的必然性
13
不同组织的特征
纵向组织 横向组织
优势
分工专业 容易控制 目标明确 责任人明确 资源容易分配
决策迅速 一专多能 有总协调人 组织扁平化 横向关系简单
劣势
本位主义 创意缺乏 决策缓慢 需要横向协调
需要快速决策 错误的风险大 职业生涯不稳 人员不够专业
14
企业——组织结构视角
董事长
总裁
审计部
研发 体系
销售 体系
市场 体系
物流 体系
人事行政 体系
财务 体系
企业发展部 质量部
运营办公室
15
企业——关键流程视角
战略、质量
销售
市场
物流 人事行政、财务
研发
16
顾客满意 顾客需求
企业——高端流程视角
控制流程 核心流程 支持流程
17
流程管理的原则
以流程为中心
32
课程提纲
流程的兴起 流程的设计
7
这个经典案例要说明的是
人才是企业最宝贵的财富，不仅为企业创造直接财富， 而且无私奉献了许多劳动
将个人能力固化为企业能力（流程），是管理者的职责 形成稳定的优化的流程，是一个企业的核心竞争力
8
流程（过程）的概念
管理活动是由过程组成的 过程（流程，process ）
将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式
流程设计与优化
1
师伟老师个人简介
师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内 众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和 培训经验。 师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验 了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业 质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领 等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的 整合，Office软件的实质其实是管理工具。
29
流程建设的时机
经常扯皮、踢皮球 同样的错误经常出现 忙于救火、不胜其烦 业务一致性差 过多的澄清会议 定义和术语混乱 对职责理解不够 来自各方的抱怨 ……
30
流程建设失败的原因
准备不足且期望过高 未获得高层领导支持 流程设计僵化或粗放 缺乏理论和改进工具 缺乏配套的企业文化 ……
31
业务流程规范化的程度
在规范和创造力/效率之间取得平衡
过于结构化
过度的限制 过多的文件 抹杀创造性 过多的签字、审核 过多的测评指标 官僚作风 实际上流于形式
恰当结构化
效果和效率的平衡 规范与创造的平衡 可重复的流程 可测评的流程 文件化的流程 持续优化的流程
非结构化
无文档、靠经验 随心所欲 依赖个人英雄 缺乏衡量指标 决策靠拍脑袋 流程不可重复 管理失控
业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心
以流程结果为激励依据
薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果
组织扁平化
有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率
信息化
通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低
18
流程带来的改变
19
课程提纲
流程的兴起
流程的必然性 一些相关概念
流程的设计 流程的改进 流程的管理
方法
输入
活动
输出
资源
9
PDCA循环
P Plan 策划 D Do 实施 C Check 检查 A Action改进
10
理解客户
相关概念
顾客：接收产品的人 产品：流程的结果 产品分类：硬件、软件、服务
讨论
客户流失的原因
需求被漠视 68%
死亡 1%
搬迁 兴趣转移 3% 4%
被人说服 5% 买到更便宜的 9%
2
十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品 特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。 其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年 来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学 及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质 量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等.
3
课程提纲
流程的兴起 流程的设计 流程的改进 流程的管理
4
课程提纲
流程的兴起
流程的必然性 一些相关概念
流程的设计 流程的改进 流程的管理
5
从一个小故事说起
A公司多年来由由B公司提供零件 起初B公司制造的零件都是合格的 有一天，B公司零件缺陷率从0％变为100％ 导致AB公司都停产了，大家互相指责 B公司：我们人员稳定，模具和工序也没变 问题究竟在哪呢？
装机服务（一个大流程）
装机服务（多重小流程）
28
流程建设中常见的阻力
流程把人限制住了，太死板，缺乏灵活性和创造性 流程没用，因为我们从来不重复做项目 我们一直这样做，感觉也没有什么不好啊 没有可参考的经验和可学习的榜样，从头开始太费事 现在已经忙得要死，哪里有时间搞这些东西 不按流程走也可以做得很好啊 ……
质量 管理
沟通 管理
范围 管理
采购 管理
22
体系—流程—文件
文文文文文文文文
23
流程的分类
核心流程 控制流程 支持流程
24
流程的增值
原始输入
增值后的输出
再增值后的输出
随时间增值
25
流程的分级
26
流程的边界
组织1
组织2 P
P1
P2
组织3
P3
27
例：装机流程的边界
装机流程应该怎样设计？ 为什么？
20
过程、流程（程序）和系统
21
项目和流程
由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特 过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束 条件在内的规定要求的目标（PMBOK & ISO10006）
项目管理过程
启动
计划
控制
执行
关闭
项目管理九大领域
综合 管理
时间 管理
成本 管理
资源 管理ຫໍສະໝຸດ 风险 管理6弗瑞德退休了
弗瑞德是第一个制造那个零件的人，零件从模具出来以 后首先经过他的工位
他很早就发现零件有毛边，他认为模具有缺陷，就用锉 刀把毛边挫平，并向上司做了汇报
但无人理会，于是他每拿起一个新零件，第一件事就是 把毛边磨平，而且再没向任何人提这件事
他退休了，零件的缺陷率一下子从0％变为100％