流程设计与优化(精减版)
流程的设计与优化1
•提高效率
•↑
•↗
•提高质 量
•提•全高保管证理安水••平←↙ •标流程•注设•↓意计环的目保
•→ •…… •↘ •节省资源
•提问：比书上多哪一个？
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流程的设计与优化1
•思考：1 • 在生产流程的设计中，除了上述所列 设计目标外，还应考虑哪些目标？
•环境保护、方便操作工作等。
•思考：2 生产家具要考虑到的目标：
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流程的设计与优化1
•批量生产小铁锤的流程设计:
•1)理解：什么是铣床
• 它是一种很多个刀刃 同时进行工作的设备。铣 床除能铣削平面、沟槽、 轮齿、螺纹和花键轴外， 还能加工比较复杂的型面， 效率较刨床高，在机械制 造和修理部门得到广泛应 用。
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流程的设计与优化1
•２)提问：如果教室里有一台铣床，同学 们会用吗？
流程的设计与优化1
•问题3.画流程图关键要注意什么？ • 画流程图关键是要把环节以及各个环节 的时序找出来。
• 问题4.合成氨的流程设计与前面提到的“洗 衣服，煮饭”的流程设计相比，有什么特点？
• 合成氨的流程设计是化学家通过进 行大量的试验和漫长的探究才能得出的， 它的规律是不容易描述的。
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• （4）氨合成----合成环节；
• （5）最后进行氨的分离，得到浓氨并将未完全反 PPT文档演模板 应的N 、H 送回合成塔，再循环加流程工的设计利与优用化1 ----分离
•问题2.如何将氨合成的流程图画出来，可以用 什么方式来表达这个流程？
•如果用框图表达流程，合成氨的流程设计可 以如下图：
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流程的设计与优化1
作为一个流程，通常就会有这 样或那样的问题。如：效果不佳； 或是投入的人力、物力、财力不是 最小；或是某种性能不理想等等。 因此流程需要改善，需要优化。
流程的设计和优化
流程的设计和优化一、流程设计流程设计是将企业目标和需求转化为明确的工作步骤和交付成果的过程。
一个好的流程设计需要满足以下几个要素：1.明确的目标和需求：流程设计应该始终围绕着实现企业目标和满足客户需求进行。
明确的目标和需求可以帮助设计者更好地了解流程的意义和重要性，并确保流程设计的有效性和实用性。
2.流程的可见性和透明度：良好的流程设计应该让参与流程的人员清楚地知道每个步骤和责任人。
透明的流程可以帮助员工更好地理解自己的工作职责和所处的位置，提高工作效率和协作性。
3.合理的流程顺序和逻辑：一个好的流程应该具有合理的步骤顺序和逻辑关系。
流程应该以最高效的方式将输入转化为输出，并最大限度地减少非必要的等待和重复工作。
4.优化的决策和资源分配：流程设计需要合理地安排决策点和资源分配。
决策要在适当的地点和时间进行，以避免浪费时间和资源。
同时，要合理地分配资源，确保流程在计划时间内完成，并满足预期结果。
二、流程优化流程优化是对现有流程进行不断改进和调整，以提高工作效率和满足不断变化的需求。
以下是一些常用的流程优化技巧：1.识别瓶颈和缺陷：通过流程分析和数据收集，识别流程中的瓶颈和缺陷。
瓶颈是导致流程延误和低效率的关键环节，而缺陷是指可能导致错误和质量问题的步骤。
2.精简冗余步骤：将流程中的冗余步骤和重复工作去除或简化，以减少时间和资源浪费。
例如，可以通过自动化工具或标准化操作简化一些重复性工作，以提高效率和一致性。
3.优化流程顺序和关系：重新评估流程中各步骤的顺序和关系，并优化其流程逻辑。
合理的顺序和关系可以减少等待时间和工作重复，提高工作效率和质量。
4.引入技术支持和自动化：使用技术工具和自动化系统来支持流程的执行和管理。
这可以减少人工操作和错误，并提高工作效率和数据准确性。
5.培训和知识分享：提供员工培训和知识共享机制，以帮助他们理解和适应新的流程要求。
良好的培训和沟通可以提高员工对流程优化的接受度和积极性。
过程管理流程的设计和优化
过程管理流程的设计和优化1. 引言过程管理是组织中的关键活动之一，通过优化流程可以提高工作效率、降低成本、增加质量和客户满意度。
本文将介绍过程管理流程的设计和优化方法，旨在帮助组织更好地管理和改进其内部流程。
2. 过程管理流程的定义过程管理流程是指对组织中所有关键过程进行规范化和优化的一系列活动。
它包括流程识别、流程分析、流程设计、流程执行、流程监控和流程优化等环节。
通过对流程进行整体规划和优化，可以使组织在各个层面上更加高效和灵活地运作。
3. 过程管理流程的设计过程管理流程的设计是过程管理的基础，它需要在整体规划的基础上，结合具体的组织特点和需求，设计出适合组织的流程管理流程。
下面是过程管理流程设计的一般步骤：3.1 流程识别在进行流程管理的设计前，首先需要对组织内部的各个过程进行识别。
这包括从组织目标出发，识别出所有与目标相关的过程，并对这些过程进行分类和整理。
3.2 流程分析在流程识别的基础上，对各个过程进行分析，包括过程的目标、输入、输出、活动、责任人和绩效指标等方面的分析。
通过流程分析，可以深入了解每个过程的情况，并找出问题和改进的方向。
3.3 流程设计基于流程分析的结果，进行流程的重构和设计。
这包括确定流程的目标、流程图的绘制、流程步骤的详细描述和流程文档的编写等。
在设计流程时，需要考虑流程的简洁性、逻辑性和可操作性，以提高工作效率和减少错误。
3.4 流程执行在流程设计完成后，需要进行流程的执行。
这包括制定具体的操作规范、培训相关人员、实施流程执行和监控流程执行的结果等。
在流程执行过程中，需要不断收集数据和反馈信息，并对流程进行监控和评估。
4. 过程管理流程的优化过程管理流程的优化是持续改进的过程，旨在提高流程的效率和质量。
下面是过程管理流程优化的一般步骤：4.1 流程监控在流程执行的过程中，需要进行流程的监控和评估。
这包括收集和分析流程执行的数据和信息，识别出问题和瓶颈，并进行相应的改进措施。
工作流程的优化与精简
工作流程的优化与精简在现代企业管理中，工作流程的优化与精简是提高工作效率和质量的重要策略之一。
通过对工作流程进行科学的优化和精简，不仅可以减少组织的资源浪费，还能提升员工的工作满意度和生产力。
本文将从流程分析、精简方法和案例分析三个方面来探讨工作流程的优化与精简。
一、流程分析流程分析是工作流程优化的基础，它可以帮助企业全面了解并评估当前的工作流程，找出存在的问题和瓶颈，为后续的优化工作提供指导。
流程分析的重点包括以下几个方面：1.明确工作目标：从整体上审视工作流程，明确工作的目标和最终产出，确保优化后的流程达到预期的目标；2.细化工作步骤：将工作流程划分为若干个具体的步骤，明确每个步骤的输入、输出和执行方式，找出其中存在的问题和瓶颈；3.分析工作环节：对每个工作环节进行详细的分析，了解工作环节是否存在重复、冗余和无效的情况，找出工作流程中的瓶颈点；4.评估资源投入：评估每个工作环节所需的资源投入，包括时间、人力、物力等，找出资源浪费和效率低下的环节；通过流程分析，企业可以全面了解工作流程的情况，为后续的优化工作提供基础。
接下来，本文将介绍一些常见的工作流程精简方法。
二、工作流程精简方法1.去除冗余环节：在流程分析的基础上，去除工作流程中的冗余环节。
通过清理和简化流程中的重复和无效环节，可以减少工作流程的时间和成本投入。
2.优化协同机制：加强部门之间的协同合作，减少信息传递和协调时间，提高工作效率。
可以利用互联网技术搭建协同平台，实现信息的及时共享和协同办公。
3.引入自动化技术：通过引入自动化技术，如工作流管理系统、信息系统等，实现工作流程的自动化执行和监控，提高工作效率和准确性。
4.培养员工技能：加强员工的培训和技能提升，提高员工的专业能力和工作效率。
可以通过内部培训、外部培训等方式，加强员工的学习和成长。
通过以上精简方法，企业能够优化工作流程，提高工作效率和质量。
下面，本文将通过一个案例来进一步说明工作流程优化与精简的具体效果。
流程设计与优化
发外加工
物料采购
NN
N
IQC合格?
IQC合格?
Y
Y
物料入仓
备料仓
塑胶&五金 车间
电子车间
协助库存排查
成品仓
生产确认 （必要时）
生产确认
生成滚动 生产计划
生成滚动 生产计划
生产
需预加工 物料领料
预加工
领料、配料 生产装配
客户收货
通知发货
N OQC合格?
Y
产品 设计
产品 制造
准备销售策略 和资料
不影响过程必 要的逻辑顺序和 规律。
充分细分活动， 找出活动之间的 逻辑关系。
将可以并行交 叉的部分尽量并 行交叉进行。
2.9 流程设计举例：饭店服务流程
接待
点菜
传单
炒菜
传菜
部长 领班 楼面服务员
下单
帮忙倒茶
下单
带位 上茶 下单 上例汤
巡台及处理投诉 巡台及处理投诉
3.12 流程优化－消除流程中非增值性因素
优化检查、评审点
根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置 取消重复审批点 将不同环节的串行审批改为并行审批 根据控制对象价值或风险的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或集中式评审
3.12 流程优化－消除流程中非增值性因素
减少流程的返工
提高流程中决策点的透明度 定义作业流程，制定重要活动的操作规范和标准 建立并共享失败信息库 规范对流程执行人员的培训
客户经 理
派任务单
任务单
IT托管部 经理
IT托管工 程师
安排工作 派任务单
任务单
动力保 障经理
动力保 障工程
师
执行任务 单
流程设计与优化(精减版)
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
三、如何减少流程中的返工/缺陷
1）提高流程中决策点的透明度 2）定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 3）建立经验教训共享知识库 4）规范对流程执行人员的培训
√ √ ？√
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
四、如何优化流程中的客户接触点
流程的分类评估指标
效率指标： • 流程周期 • 流程成本 • 流程返工频率 • 流程汇总人力资源利用效率 • 流程中的决策效率
评估标准样例（流程决策效率）：
0
流程没有关键控制点，存在较大的业务风险
1
流程中有控制点，但不透明，并且重复审批点过多
3
流程中有明确的控制点，但效率较低
5
流程中有明确的控制点，并且通过必要的授权达到高效
➢ 领导核心组工作 ➢ 控制项目进度和质量 ➢ 实施、内部宣传 ➢ 及时安排高层参与阶段报告会议
➢ 参与现状信息收集 ➢ 参与研讨会，分析问题 ➢ 设计解决方案 ➢ 编写文档体系 ➢ 推行项目成果
Workshop:现场进行流程优化的工作坊
WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方 法。采用从AS-IS到TO-BE的逻辑方法，即首先建立现 状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再 提出优化方案，并设计未来流程。
建立统一的流程标准
• 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用 清晰、简单、直观的图示方式展现出来， 合业务人员、管理人员、技术人员拥有一 套共同的流程语言
采用直观、以客户为中心的可视化 流程图模板进行详细设计
确定流程的业务范围
• 流程的驱动因素（trigger）有哪些 • 定义流程的起始活动
流程从哪里开始呢？
业务流程的设计与优化
业务流程的设计与优化
对企业的业务流程设计和优化主要包括如下几个步骤：
第一步：分析当前业务流程
在设计和优化业务流程之前，首先需要对当前存在的业务流程进行详
细分析，从而清楚地了解当前的业务流程情况，以及存在的问题及其原因。
可以通过采集、研究和分析相关信息，如处理时间、费用、职责分割、工
作流程和协作机制等，以确定所有参与业务流程的具体步骤、内容及其相
关性，对系统中的业务流程及其节点进行可视化，从而更好地了解业务流
程情况以及发现存在的问题。
第二步：定义优化目标
在优化业务流程设计之前，首先要定义优化目标。
一般情况下，优化
目标通常包括降低成本，提高效率，提高质量，减少浪费，提高客户满意
度等。
在定义优化目标时，企业需要考虑到所有可能的优化因素，并逐一
地考虑每一个优化方面，以确定最终的优化目标。
第三步：分析业务流程优化潜力
根据优化目标，通过对当前业务流程中存在的问题和潜在优化空间的
研究，确定当前业务流程可以优化的范围，以及可以采取哪些技术和措施
来实现优化目标。
通过该步骤，企业可以分析出业务流程的潜力，从而更
好地确定优化目标的实施方案。
流程的设计与优化(流程与制度图片好)
7
什么是管理流程？－定义
一个组织，将自己的管理工作分解 为若干个连续的有规律的环节，并交给 各个职能部门(或各个岗位)按照确定的
方式去完成。
8
管理流程内容构成与特点：
过程 部门或岗位 关系
流程图 特点：
经常发生 连续进行 确定的目标 确定的方式 有层次性、流程之间有隶属关系 是重要的管理文件，实施需要批准
6 流程试行 收集信息 5 标杆瞄准 对比研究
4 精调流程：改 进 明 显 之 处
已做好的流程在工 作中试行半年左右， 就能反映出很多问 题，要对收集到的 反馈信息进行认真 的分析研究，并加 以优化。
31
管理流程设计步骤8
流
程
优
化
，
最
终
确
定
流程优化的ESCAI原则
删除无附加价值的步骤： 过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验 部 门 协 调
23
管理流程设计的步骤
1
确 1 流 程 定
8
流 程 优 化 最 终 确 定
2
界定流程范围 与 参 与 部 门
7
分 析 研 究 结 果
3
绘制流程图，理 解与分析流程
6
流 程 试 行 收 集 信 息
4
精调流程：改 进明显之处
5
标 杆 瞄 准 对 比 研 究
24
管理流程设计步骤1
1 确1 流程 定 8 流程优化 最终确定 2 界定流程范围 与 参与 部门
进行管理流程图的绘制,理解和分析 流程 绘制流程图 在表格的横向排列部门 或岗位，按流程进展的先后顺序自上而 下地在各部门所在列编排工作过程，再 用连接线对过程进行关联，修改不确切 的连接； 反复进行上述过程，直到大家认为正 确合理为止； 编制管理标准 对流程图中的每一过 程进行描述介绍，明确具体工作的内涵 和作业标准。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Workshop中的三类角色
• 引导者 • 讲故事的人 • 记录者
创建现状流程模型的面谈问题
面谈时关键的问题
• • • • • • • • •
您执行的活动是什么？ 是什么驱动这些活动开始执行？ 是谁（角色）提供活动的输入？ 您的下一个接口环节（角色）是谁？ 活动的排列顺序如何，活动所花的时间如何？ 还有其他人涉及这些活动吗？ 活动的名称是否能反应其内涵？ 是否显示了所有的输出？ 活动执行完了如何传到下一个环节？
• 确定流程的角色
编制流程概况表
流程名称 流程目的 驱动事件 开始事件(起点)： 结束事件(终点)： 输入 输出 流程单元 流程目标 关键控制点 流程单元负责人 业务风险 衡量成功的标准 流程负责人
现状流程建模面谈的准备工作
在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作
• • • •
创建故事板 选择一个墙上可以张贴的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分 别来记录面谈结果
思考：什么是流程
• 识别两个关键词
★流程的客户是谁？ ★客户的需求是什么？
流程是企业的价值创造过程
• 什么是流程？ 流程就是一组共同给客户创造价值的相互 关联的活动进程。
企业发展过程的典型流程问题
• 经验和个人能力取代流程带来绩效不稳定 性 • 缺乏针对客户群和产品线的差异化流程竞 争能力 • 局部最优，但整体不优 • 缺乏执行力 • 例外事件多
流程并行活动的表达方式
•AND并行 •XOR异或 •OR 或
识别流程中的控制点和返工区域
可视化流程图的主要构件及其规范
流程的活动符： 流程的判断符：
007 是否通过
流程的角色框： 需求分析师
流程的连接线：
流程的返工符： R3
需求变更 申请表
流程的结束符：
END
流程的模板符：
流程的客户线：
流程往后跳：
项目经理
核心小组
核心小组
参与现状信息收集 参与研讨会，分析问题 设计解决方案 编写文档体系 推行项目成果
各功能域主管 或代表、顾问 团队
Workshop:现场进行流程优化的工作坊
WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方 法。采用从AS-IS到TO-BE的逻辑方法，即首先建立现 状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再 提出优化方案，并设计未来流程。
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
三、如何减少流程中的返工/缺陷
1）提高流程中决策点的透明度 2）定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 3）建立经验教训共享知识库 4）规范对流程执行人员的培训
√
√
？
√
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
四、如何优化流程中的客户接触点
导致流程体系构建及更新的主要因素：
• • • • • • • 战略及商业模式驱动 客户需求及期望变化 组织结构演变及整合 实施质量体系认证 实施软件包 经验教训固化 流程最佳实践引入
流程体系设计
• 流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜 • 通过企业级流程体系规划支撑商业模式实 现 • 流程的分类：管理支持流程、主业务流程 • 形成一张皮而不是多张皮
流程设计与优化
质量管理部 08.7
通过本课程，你将了解到
• 重新认识流程 • 流程规划与设计 • 流程优化
重新认识流程
流程的成本和收入
• • • • • 营业收入－完成流程 不良成本－未完成流程 人力成本－投入的人的成本 办公场地成本－固定资本投入 库存成本－完成流程但未提交成果
• 流程的收入＝以上各项相加
• 识别流程涉及的所有角色 • 什么是角色 －角色是否可以包含外部的顾客、供应商 、合作单位等 －角色是不是等于部门
• 思考：以下哪些是角色： 研发部、产品研究员、研发部经理、需求工程师
流程图的活动要展现角色责任
• 活动名称：需动名词或名动词 • 按时间顺序排列 • 编上活动序号
思考： 1、活动意味着什么 ２、活动要细到什么程度
单元三、流程优化
流程再造还是优化
流程再造（BPR，Business Process Reengineering) • BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计，以 在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏 剧性的改进。 -- Dr.Michael Hammer
流程优化（BPI ，Business Process improvement) • BPI是对流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励 员工的参与和学习
• 思考：1、设计变更流程有哪些trigger 2、供应商认证流程有哪些trigger
流程的驱动方式
• 事件驱动
• 时间驱动
确定流程的务范围
• 衡量流程的结束标志是什么 • 定义流程的终止活动
流程从哪里结束呢？
• 思考：1、设计变更流程的终止活动是什么 2、供应商认证流程的终止活动是什么
确定流程的组织范围
TO 030
在流程的梳理过程中规划模板
模板的功效—执行力的保障
标准化
重要不可缺失的体系文件组成 企业行为规范的最直接载体 流程可执行的依据和保障 杜绝漏洞和行为偏差的最有效 工具
清晰化
经验化 实用化
采用标准的格式规范，编制流程文件
序号 1 2 3 目的 适用范围 定义 名称 要点 列举1~3条流程所要达到的目的和效果 特别考虑客户群、产地线、特定资源条件下的流程适用性 对本流程文档中用到的专业名词、术语、缩写的定义/解释
流程的分类评估指标
效果指标： • 缺陷率 • 客户满意度
评估标准样例（客户满意度）：
0 1 3 5 不了解流程顾客是谁 不了解流程客户的真正需求和客户的期望值 能基本满足客户的需求，但客户的满意度会有波动 经常与客户沟通需求，持续让不同的客户感到满意
通过定性或定量的流程分析方法，可以进 行系统的问题定位，并确定优化目标
找出流程中的KSF区域
找出流程中PA区域
找出流程中的KCP
关键点分析和流程评估指标
以客户需求受理流程为例：
流程KPI 效果 及时回复率、需求反馈 率、需求拒绝率 KSF（关键成功因素） KCP（关键判断点） PA（问题区域） 效率 需求处理周期、单位需求 处理成本
受理员的需求评估、项目评估员的需求评估 项目评估员评估、产品经理评估 需求偏离要求、需求回复遗漏、需求回复周期长
创建故事板
在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的 情节一步步展开面谈和建模。
用“云”表示展开的故事情节 客户 角色1 角色2 角色3 ？？？
？？？
角色4
角色 5
黄纸贴的革命—记录和整合头脑风暴的结果
如何使用黄纸贴？
• 现状流程建模面谈— —记录现状流程活动、流程 角色、流程问题点 • 现状流程评估和分析— —记录流程优点、流程问 题点、root cause、改进建议 • 未来流程设计— —记录未来流程的改进点、活动 、角色
依照流程优化的策略和目标要求，可重点选择如下方法：
流程时间分析法（AdeltaT分析法） 流程成本分析法（Activity-based Costing，ABC分析法） 流程关键点分析法（KSF、KCP、PA分析） 流程关键角色分析（主导者、专业资源、决策者）
流程关键点分析法
思考KSF：关键成功因素 关注PA：问题区域 明确KCP：关键控制点
构建流程框架
• 展开到0级视图：企业流程的总结构图，如：公司 高阶流程总体结构 • 展开到1级视图：展现各业务价值子链的核心模块 及接口关系，如：供应链流程体系 • 展开到2级视图：展现某一具体核心模块的全部子 模块及关系，如公司的需求开发与管理过程 • 编制流程清单，确定优先级 • 根据流程清单进行流程分层设计 • 对子流程还可以进行详细设计
建立统一的流程标准
• 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用 清晰、简单、直观的图示方式展现出来， 合业务人员、管理人员、技术人员拥有一 套共同的流程语言
采用直观、以客户为中心的可视化 流程图模板进行详细设计
确定流程的业务范围
• 流程的驱动因素（trigger）有哪些 • 定义流程的起始活动
流程从哪里开始呢？
1）尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 2）简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 3）整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合 在一起
重视新流程的培训
通过流程建设打造规范的例行业务运作平台
• 通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠 经验转移到依靠体系 • 流程要解决90%以上的例行业务运作，是 组织做大做强的必经之路
建立流程型组织要持续提升流程能力等级
APQC流程能力 成熟度模型
标杆级
度量级
规范级 职能级
经验级
流程规范与设计
企业流程体系产生的驱动因素
主导角色（对全流程负责的 受理员 人） 专业资源 项目评估员、产品经理
决策者
项目经理、研发部经理
应用流程重设计技巧— —消除流程 中非增值性因素
一、如何消除或压缩流程中的等候和传递时间
1）流程多样化 2）将串行活动变成并行活动 3）去除不需要的活动，减少流程步骤 4）合并内部的界面（环节） 5）调整各环节的地理位置，或导入IT应用 6）压缩每个环节的时间，规定时间期限
每次工作坊0。5-2天，可以针对性梳理目标流程。
目标流程设计或优化七步法
一、选择流程， 组建团队
二、收集流程 概况信息
三、面谈和 流程现状建模
四、评估现状 流程、差距分析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试流程 七、推行并纳入 流程管理