管理者思维方式动作分解
管理者思维方式动作分解
管理者思维方式动作分解第1讲管理者思维方式动作分解（一）【本讲重点】1. 前言2. 员工不尽全力怎幺办3．常见误区：摆脱不了做业代的“习性”员工不尽全力怎幺办管理是什幺管理就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。
而所谓的优秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各类特点来激发他人主观能动性的人。
下面是一个表达管理理念的案例，这个案例能够让我们熟悉到什幺是管理、什幺是优秀的管理者，从而在观念上完成从一个普通员工到一名销售经理，即一个管理者的飞跃。
【案例】某销售经理负责一个中等大小的区域。
公司有很多人认为这位经理不够敬业，原因是该经理工作大概都不太紧张，整天谈笑风生，从不主动加班。
但他的下属看起来都很忙、很紧张（至少看起来比这位经理忙），而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。
假如你是这位销售经理的上级，你会如何评价这位经理？以上案例中的那位销售经理很精明，他能保证每个月完成90%的任务量，每当完成到101%的时候，他都会“刹闸”。
由于他明白假如不“刹闸”，这个月的业绩太好，下个月的业务量就会增加，这种经理在企业里比比皆是。
案例分析在现实工作中，同样一位职业经理假如遇到的上级不一致，就可能获得不一致的待遇，比如上级向其施加隐性压力，暗示其销售代表在告状；也可能会增加任务量；还有可能会获得加薪、培训的机会等等。
下列是两种比较好的应对方法，这两种方法能够收到很好的管理效果：1.方法一——给予对方软激励所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励。
管理企业的人一定要“务实”，但是有的时候候，也要适当地“务虚”。
暗示性的激励比起实实在在的物质奖励当然能够称之为“虚”。
给予对方软激励的原因给这位经理软激励的要紧原因是这位经理很有能力，但他在这个企业里觉得很不得志。
他有能力的具体表现是：他不很忙，但他的下属都特别忙，这是其能力强的表现。
这位经理对这个企业不满意，他有意在压缩销售量。
假如处罚、责骂、加任务量给他，他会离开公司。
管理思维心得体会(精选5篇)
管理思维心得体会（精选5篇）管理思维心得体会1这次学习魏庆老师的培训课程《管理者思维方式动作分解》，让我受益匪浅。
所谓管理，就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。
而所谓的优秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。
曾经的我在销售意识、思维方式、管理能力等方面一直觉得离目标距离差很远，但却一直不知道差在了哪里。
通过此次培训，让我终于找到了答案。
原来关键的差距是他在不断对自己所从事的工作进行认真客观的总结，把从事过的实践工作通过科学方法总结提升到理论层面，再根据这些通过实战检验你的理论来指导日常的销售工作，而我在这方面却做得很少，仅靠过去的经验指导现在的销售工作。
此次培训的内容主要围绕管理者思维方式的转变及动作分解展开，综合阐述了管理者思维方式转变分解的三个阶段：1、如何管理；2、管理观念的转变；3、管理者价值观的转变。
魏老师深入浅出的讲解管理者在各阶段的销售管理要点及方式方法，指出日常销售中容易犯的一些错误，所论述的思想值得我们深思。
培训老师讲到从一线提拔上来的管理者常常会产生管理上的误区，如：视下属如兄弟、凡事亲力亲为，忽视对下属的培养等等。
这些管理误区也时常在我身上发生过，这就是没有真正完成职业上的转型。
把一些错误的或者是停留在优秀业务员的层面上的东西当成经验，重经营、轻管理，过度重视兄弟情义，轻易相信员工的自觉性、疏于管理，缺乏必要的管理手段和激励机制，刀子嘴豆腐心、表面上管理严格实际下属出问题就护短，不是用积极阳光的心态来帮助下属，建立合理的规章制度来完成由人治到法治的转变。
听到这些培训内容时，我突然开始警醒，是该静下心来认真反省了。
应该彻底摆脱旧的、固有的思维模式及管理模式，按照现代市场发展的规律，虚心吸取公司优秀市场及优秀区域经理的成功经验，改造自己，重新打造一支全新的销售队伍。
其次讲的是关于管理观念的转变。
执行力的提升及销售细节的掌控仿佛成了销售的灵丹妙药一般，那么如何提升执行力？培训中提到了具体的方式方法，其重点强调了销售过程中事前、事中、事后控制的具体措施，这点是我在以前工作中比较差的一点。
管理者的决策分析与思维方式
管理者的决策分析与思维方式作为一名管理者，在日常工作中，我们经常需要做出各种各样的决策。
这些决策不仅关乎个人的职业发展，更关系到整个团队、公司甚至是整个组织的发展。
因此，如何进行决策是每位管理者需要掌握的重要技能之一。
本文将讨论管理者的决策分析与思维方式，帮助管理者提升决策能力。
一、决策分析决策分析是管理者在面对问题、挑战或者机会时，通过系统性地分析和评估各种可能性，做出最佳决策的过程。
决策分析通常包括以下几个步骤：1. 定义问题：首先，管理者需要准确地定义问题，明确决策的目标和范围。
只有明确问题，才能有针对性地展开分析。
2. 收集信息：在做决策时，信息是非常重要的。
管理者需要收集和分析相关数据、报告、市场情况等来帮助理解问题和状况，找出可能的解决方案。
3. 分析选择：管理者需要对已收集的信息进行分析和比较，评估各种选择的优劣势。
这可能涉及到成本效益分析、风险评估、SWOT分析等方法。
4. 做出决策：基于对各种选择的评估，管理者需要做出最佳决策，并将其落实到行动计划中。
在做出决策时，还需要考虑到团队的意见和反馈，以确保决策的可行性和可接受性。
二、思维方式管理者的思维方式对于决策的质量和成功至关重要。
以下是几种常见的思维方式：1. 系统思维：管理者需要具备系统思维，即从整体的角度来看待问题，而不是孤立地看待某一部分。
系统思维让管理者能够更好地理解问题的本质和复杂性，从而做出更全面和综合的决策。
2. 创新思维：在日常工作中，管理者经常面临各种挑战和问题。
创新思维可以帮助管理者寻找不同寻常的解决方案，并打破常规的思维模式。
通过创新思维，管理者可以发现新的机会，提高决策的质量和效果。
3. 风险意识：在做决策时，管理者需要对潜在的风险有清晰的认识。
风险意识可以帮助管理者在做决策时更加谨慎和周密，充分考虑潜在的负面影响，并制定相应的风险控制措施。
4. 跳出框架思考：在面对复杂问题时，管理者需要有能力跳出已有的思维框架，以不同的视角来观察问题。
管理者应具备的四种思维方式
管理者应具备的四种思维⽅式⼀个⼈的思维⽅式可以体现这个⼈的很多⽅⾯的东西，包括性格特征、道德品格、价值观念、做⼈处事的基本⽴场以及他所追求的东西等，因为任何思维都是建⽴在⼈的思想、品格、习惯基础之上的，离开了这些基础，思维将⽆法进⾏。
⼀个⼈的思维⽅式在很⼤程度上决定了这个⼈在⼀个群体⾥的影响⼒或叫领导⼒，因为思维⽅式决定了⼀个⼈的做⼈与处事的⽅式，同样的⼀件事情，不同的思维⽅式，就有不同的处理策略，⽽不同的策略必然会导致不同的结果。
处理⽅式对头，就会让当事⼈认同你、接受你，相反，就会有抵触、有怨⽓，甚⾄有对抗。
因此，作为管理者和教育⼈的教师，都要学会⽤正确的思维⽅式来处理⾃⼰⼯作中的问题。
我以为，以下四种思维⽅式，是⽐较科学有效的。
⼀是换位思考。
这是⼈们都熟悉并且得到公认的⼀种思维⽅式，但在实际⼯作中，很多⼈做得不好，常常表现出固执，不善于倾听，不善于适当地站在对⽅的⾓度思考，并寻找既不丧失⾃⼰⽴场⼜能满⾜对⽅要求的办法，从⽽导致诸多的⽭盾和不愉快。
在处理问题时，要有这样的思考：“如果我是他，我会怎么想？”“他的想法哪些是合理的，应该怎样采纳？哪些完全是⾃私的，应该怎样消除误会？”“我如果处在他这种情况，我会怎样做？”等等。
⼆是内省思维。
内省思维就是反思⾃⼰。
这⾥有⼏个核⼼问题：“我能给别⼈带来什么？”“我这样要求别⼈，我⾃⼰做到了没有？做得怎么样？”“这样做的效果不好，还有没有其它更好的办法？”这是很多管理者包括教师在⽇常⼯作中所缺少的⼀种思维习惯，遇到问题时，⾸先认定是他⼈的问题，是客观因素造成的问题，很少不问⼀问⾃⼰。
三是⽬标--⼿段思维。
⽬标是做事的理由，也是不断前⾏的动⼒源泉，没有⽬标就没有⽅向，就形成不了同⼼同德的⼒量，主要解决“做什么和为什么要做这些事情”这样的问题；⼿段是为⽬标服务的，主要解决“怎样做和怎样才能做得更好”的问题。
作为管理者，我们每⼀项决策，都应该⾸先把⽬标想清楚，在这个共识之下，还要具体地把实现⽬标的原则、⽅法、策略明确下来，把“做什么、怎么做，做到什么程度”具体地告诉⼤家。
管理者思维方式动作分解
管理者思维方式动作分解第1讲管理者思维方式动作分解（一）【本讲重点】1.前言2.员工不尽全力怎幺办3 •常见误区：摆脱不了做业代的“习性”员工不尽全力怎幺办管理是什幺管理就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。
而所谓的优秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。
下面是一个体现管理理念的案例，这个案例可以让我们了解到什幺是管理、什幺是优秀的管理者，从而在观念上完成从一个普通员工到一名销售经理，即一个管理者的飞跃。
【案例】某销售经理负责一个中等大小的区域。
公司有不少人认为这位经理不够敬业，原因是该经理工作似乎都不太紧张，整天谈笑风生，从不主动加班。
但他的下属看起来都很忙、很紧张（至少看起来比这位经理忙），而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。
如果你是这位销售经理的上级，你会怎样评价这位经理？以上案例中的那位销售经理很精明，他能保证每个月完成90%勺任务量，每当完成到101%的时候，他都会“刹闸”。
因为他知道如果不“刹闸”，这个月的业绩太好，下个月的业务量就会增加，这种经理在企业里比比皆是。
案例分析在现实工作中，同样一位职业经理如果遇到的上级不同，就可能获得不同的待遇，比如上级向其施加隐性压力，暗示其销售代表在告状；也可能会增加任务量；还有可能会获得加薪、培训的机会等等。
以下是两种比较好的应对方法，这两种方法可以收到很好的管理效果：1.方法一——给予对方软激励所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励。
管理企业的人一定要“务实”，但是有时候，也要适当地“务虚”。
暗示性的激励比起实实在在的物质奖励当然可以称之为“虚”。
♦给予对方软激励的原因给这位经理软激励的主要原因是这位经理很有能力，但他在这个企业里觉得很不得志。
他有能力的具体表现是：他不很忙，但他的下属都特别忙，这是其能力强的表现。
这位经理对这个企业不满意，他有意在压缩销售量。
如果处罚、责骂、加任务量给他，他会离开公司。
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管理者思維方式動作分解管理者思維方式動作分解 ......................................................... 错误！未定义书签。
第1讲管理者思維方式動作分解（一） ............................. 错误！未定义书签。
1.员工不尽全力怎么办 (1)第2讲管理者思维方式动作分解（二） ............................. 错误！未定义书签。
1.在控制质量的前提之下让别人做好 (5)第3讲管理者思维方式动作分解（三） ............................. 错误！未定义书签。
1.黑乌鸦定律：管理者角色的转变 (7)2.管理者价值观的转变 (9)第1講管理者思維方式動作分解（一）【本講重點】1. 前言2. 員工不盡全力怎麼辦3．常見誤區：擺脫不了做業代的“習性”1.員工不盡全力怎麼辦管理是什麼管理就是通過管人達到理事目的的一個過程，是一門“與人鬥”的學問。
而所謂的優秀管理者，就是那些善於用人、善於利用人的各種特點來激發他人主觀能動性的人。
下面是一個體現管理理念的案例，這個案例可以讓我們瞭解到什麼是管理、什麼是優秀的管理者，從而在觀念上完成從一個普通員工到一名銷售經理，即一個管理者的飛躍。
【案例】某銷售經理負責一個中等大小的區域。
公司有不少人認為這位經理不夠敬業，原因是該經理工作似乎都不太緊張，整天談笑風生，從不主動加班。
但他的下屬看起來都很忙、很緊張（至少看起來比這位經理忙），而且整個部門的業績不算太好、也不算差。
如果你是這位銷售經理的上級，你會怎樣評價這位經理？以上案例中的那位銷售經理很精明，他能保證每個月完成90%的任務量，每當完成到101%的時候，他都會“刹閘”。
因為他知道如果不“刹閘”，這個月的業績太好，下個月的業務量就會增加，這種經理在企業裏比比皆是。
案例分析在現實工作中，同樣一位職業經理如果遇到的上級不同，就可能獲得不同的待遇，比如上級向其施加隱性壓力，暗示其銷售代表在告狀；也可能會增加任務量；還有可能會獲得加薪、培訓的機會等等。
管理者的创造性思维方式──收敛性思维与发散性思维
管理者的创造性思维方式──收敛性思维与发散性思
维
创造性思维是一个成功的管理者必须具备的。
而收敛性思维和发散性思维正是创造性思维活动中的两种重要方式。
发散思维与收敛思维又称求异思维与求同思维、辐散思维与辐合思维。
人类思维的两种重要类型。
发散思维即根据已有知识或已知事实，以某一问题为中心，从不同角度、不同方向、不同层次思考，寻找问题的多种答案的一种展开性思维方式，是一种以已有思维成果为基础，同时又不满足这种成果，向新的方面、领域探索和开拓的开放性思维活动。
收敛思维方法：为达到创造思维的目的，将发散所得各种组合集中起来，在这些方案、设想和因素中选择、组合出最佳方案。
发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。
管理者思维方式动作分解
管理者思维方式动作分解引言在管理者的日常工作中，思维方式和行为举止起着至关重要的作用。
管理者思维方式的转变和行动的精准执行是成功管理者的关键。
本文将通过分析管理者的思维方式并将其分解为具体的行动步骤，帮助读者更好地理解和应用管理者思维方式的重要性。
1. 主动学习作为一个管理者，不断学习和成长是至关重要的。
管理者应该保持对新事物的好奇心，并采取行动学习新的知识和技能。
以下是管理者思维方式的动作分解：1.1 获取相关信息管理者应该主动寻求与自己工作领域相关的信息。
他们可以通过阅读行业报告、参加研讨会和培训课程等方式获取最新的信息和知识。
1.2 分析和整理信息获得信息后，管理者需要对其进行分析和整理，以便将其应用于实际工作中。
他们应该学会筛选出最重要和有价值的信息，并将其整合成有条理的思维框架。
1.3 形成学习计划管理者应该制定一份学习计划，明确自己的学习目标和时间表。
他们可以将学习目标分解为小的里程碑，并制定相应的行动计划，以确保自己能够坚持学习并实现目标。
1.4 实施学习计划最重要的一步是执行学习计划。
管理者应该按照计划的步骤逐步学习，并不断跟进和评估自己的学习进展。
通过坚持不懈的努力，他们可以获取新知识和技能，并将其运用到实际工作中。
2. 价值导向管理者的行为和决策应该始终以价值为导向。
以下是管理者思维方式的动作分解：2.1 明确核心价值观一个成功的管理者应清楚自己的核心价值观。
他们应该明确自己的信念和原则，并将其融入到日常工作中。
同时，他们还应该与团队成员分享自己的价值观，并鼓励他们在工作中遵循相同的价值导向。
2.2 设定明确的目标管理者应该设定明确的目标，并确保这些目标与自己的核心价值观相一致。
他们应该共享这些目标，并与团队成员协作，以实现共同的价值目标。
2.3 培养积极的工作文化管理者应该创建一个积极、支持和有益的工作文化。
他们应该鼓励员工发展和成长，并提供适当的培训和发展机会。
通过塑造积极的工作环境，管理者可以激励员工的工作动力，提高团队的绩效。
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管理者思维方式动作分解第1讲治理者思维方式动作分解（一）【本讲重点】1. 前言2. 职员不尽全力怎幺办3．常见误区：摆脱不了做业代的“习性”职员不尽全力怎幺办治理是什幺治理确实是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。
而所谓的优秀治理者，确实是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。
下面是一个表达治理理念的案例，那个案例能够让我们了解到什幺是治理、什幺是优秀的治理者，从而在观念上完成从一个一般职员到一名销售经理，即一个治理者的飞跃。
【案例】某销售经理负责一个中等大小的区域。
公司有许多人认为这位经理不够敬业，缘故是该经理工作看起来都不太紧张，整天谈笑风生，从不主动加班。
但他的下属看起来都专门忙、专门紧张（至少看起来比这位经理忙），而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。
假如你是这位销售经理的上级，你会如何样评判这位经理？以上案例中的那位销售经理专门精明，他能保证每个月完成90%的任务量，每当完成到101%的时候，他都会“刹闸”。
因为他明白假如不“刹闸”，那个月的业绩太好，下个月的业务量就会增加，这种经理在企业里比比皆是。
案例分析在现实工作中，同样一位职业经理假如遇到的上级不同，就可能获得不同的待遇，比如上级向其施加隐性压力，暗示其销售代表在告状；也可能会增加任务量；还有可能会获得加薪、培训的机会等等。
以下是两种比较好的应对方法，这两种方法能够收到专门好的治理成效：1.方法一——给予对方软鼓舞所谓软鼓舞确实是给对方一种暗示性的鼓舞。
治理企业的人一定要“务实”，然而有时候，也要适当地“务虚”。
暗示性的鼓舞比起实实在在的物质奖励因此能够称之为“虚”。
给予对方软鼓舞的缘故给这位经理软鼓舞的要紧缘故是这位经理专门有能力，但他在那个企业里觉得专门不得志。
他有能力的具体表现是：他不专门忙，但他的下属都专门忙，这是其能力强的表现。
这位经理对那个企业不中意，他有意在压缩销售量。
假如处罚、责骂、加任务量给他，他会离开公司。
那个人走人之后，能再找到一份工作。
假如他找到另一份工作，他的工资会提高。
软鼓舞的具体方法示例作为上级，你能够如此对那位经理说：“张经理，我明白你内心专门委屈，但你不要以为我那个上级是白当的，我看得出来你的能力，我也明白你心中有怨气，然而我想告诉你，你要先给我一个交代，我才能给大伙儿一个交代，也才能给你一个交代。
群众来信写的是你，领导晚上睡不着想的又是你。
你帮我，我才能帮你，对不对？”这番话一说完，领导能够转身就走，留给对方足够的摸索空间，这确实是一种软鼓舞。
这种软鼓舞确实是暗示对方“我能够看到你的能力，但我需要你有更好的表现，你才能获得更好的机遇”。
2.方法二——平调平调确实是让两位销售经理互换工作区域，比如把负责广东的甲经理与负责广西的乙经理进行对调，由甲来负责广西，而乙负责广东。
平调的缘故在销售行业中单纯依照一个时段、一个时期的业绩，专门难判定一个经理是否确实有水平。
销售行业是专门不公平的，正所谓“前人挖坑，后人倒霉”，这是专门常见的。
要判定一个经理是否有能力，是否通过了一些暗箱操作完成了销售目标，就要采纳第二种方法——平调。
平调的作用销售人员一旦互换区域，就会迸发出无限的力量，因为他们一定要在前三个月把销量大幅度提高，向公司显示自己比前任强；其次，后任一定会找出前任存在的一些问题；第三，后任往往会向总监表示：前任把市场做得专门纷乱，而自己是受命于危难之中。
比如，可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理进行调换，从而催生出无限的人力资源，并抓住专门多问题。
懒乌鸦定律前面我们说过，优秀的治理者，确实是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激小故事一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。
一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能像你一样，整天坐在那儿什幺事也不干吗？”乌鸦答道：“因此啦，为什幺不呢？”因此，兔子便坐在树下，开始休息。
突然，一只狐狸显现了，狐狸跳向兔子并把它吃了。
儿什幺也不干，你必须坐在比较高的位置上。
这则故事中的乌鸦是治理者，兔子是执行者，要想从执行者变成治理者，第一就要学着什幺都不干，这确实是“懒乌鸦定律”。
简而言之，“懒乌鸦定律”确实是让治理者转换思路，向乌鸦学习，也确实是学会变成一只“懒乌鸦”。
一只成功的乌鸦总是坐在树上，心中意足地看着自己的兔子满山乱跑；而一只失败的乌鸦面临的却是兔子全部上树，乌鸦下地跑步。
治理是通过管人达到理事目的的过程。
治理者要转换思路，第一就要够“懒”——从“自己去做”到“想方法让别人做”。
然而说起来容易做起来难，因为每个人都有自己的思维定势。
当你从“兔子”变成“乌鸦”的时候，一时之间会难以实现角色的转变，因此会有以下几种治理者显现，他们各有优缺点。
我们一定要把握要紧矛盾，找到让他们真正变“懒”的好方法。
1.勤劳型兔子做乌鸦患有职业病“勤劳型兔子”都患有职业病，凡是从“兔子”变成“乌鸦”的人，大多数都需要过“学懒”这一关。
“兔子”之因此能够变成“乌鸦”，他的业务能力一定专门强，正是因为自己的能力强，当他看到下属工作拖泥带水，行动迟缓时，他就会说：“去去去，让我来！”然后自己就会事必躬亲，最后导致整个团队士气低落，无所事事。
如何治疗职业病治疗勤劳型兔子的职业病第一要攻破心理关，设法让自己成为一只成熟的乌鸦。
往常作为“兔子”，每当拿到一项工作任务的时候，你先想的是怎幺样把这项工作做好。
现在，当你成为“乌鸦”的时候，一拿到工作第一要想的确实是如何让他人做好。
总之，一只成熟的“乌鸦”拿到工作后，先想的是如何让别人来做；而一只不成熟的“乌鸦”拿到工作，先想的却是“我怎幺自己把它做好”。
“自己做”和“让别人做”是两个概念“自己做”和“让别人做”是完全不同的。
自己是一个业务高手，并不意味着能带好一个团队。
2.彪悍型兔子做乌鸦彪悍型兔子，也确实是业务高手当经理，他们往往存在以下两大问题：重经营、轻治理所谓重经营、轻治理，确实是这位经理考虑的差不多上业务层面、执行层面和经营层面的问题，例如怎幺样进行销售、怎幺样与客户谈判、怎幺样进行促销等等，他可不能去考虑如何管人、如何打造这支团队的执行力。
实际上，他与一个成熟的治理者之间最大的差别就在于：成熟的治理者会去考虑如何样调动人、如何样治理人。
重视兄弟感情业务员出身的经理专门容易与自己手下的职员有一种兄弟感情。
兄弟感情具有以下四大特点：相信职员的自觉性当你把手下的职员视为兄弟的时候，你会不由自主地说：“我手下这帮兄弟看起来不像坏人呀，他们还会偷懒？”事实上，这句话是最要不得的。
因为事实往往证明—你拿职员当兄弟，职员却拿你当傻瓜。
相信兄弟们的自觉能力业务员出身的经理经常会说：“这幺简单的事，我交给他，他还能办砸？”结果你把这项工作交给你的兄弟，他往往会确实给你办砸了。
缺乏必要的鼓舞业务员出身的经理，往往会忽略鼓舞职员。
因为这位一线经理觉得“我与兄弟相处不需要那幺虚伪，做得不对我就骂”。
因此平常他不去考虑怎幺样去鼓舞人，而且直言不讳。
刀子嘴豆腐心表面上那个人对下属专门严格，做得不对就批判，然而，一旦上级来检查市场发觉某个职员业绩做得专门差要将其辞退的时候，这位经理却下不了手。
以上四点，关于一只从事业务层面工作的“兔子”来说都没有错，因为他相信同事、为人善良、性格直爽，然而，一旦把这些特点带入到治理层面，这些特点就变成了治理者的大忌。
“乌鸦”与“兔子”是不同的，在某种程度上讲，“乌鸦”比“兔子”更难当。
“兔子”只要做好本职工作就能够了，但是“乌鸦”却要领导一群“兔子”，要想方设法让这群“兔子”自觉自愿、勤勤恳恳地工作，为了达到那个目的，“乌鸦”要与“兔子”天生的懒惰和抵抗性斗智斗勇。
【自检】第2讲治理者思维方式动作分解（二）【本讲重点】1．在操纵质量的前提之下让别人做好2．角色转变：不再是往常的你（上）在操纵质量的前提之下让别人做好治理观念的转变“兔子”变成了“乌鸦”，第一要转变治理观念，转变治理观念是从执行者变成治理者的第一要务，一言以蔽之，确实是要把握“让别人做”的方法。
因此，要想成为一只合格的乌鸦，还要把握“乌鸦”常用的一些手段，也确实是把握治理者常用的行为工具，真正做到“让别人做”。
下面是一个案例，通过那个案例，我们第一了解一下乌鸦（优秀的治理者）和兔子型经理面对同样的工作任务的时候，他们会有什幺不同的表现。
【案例】一家公司让一位经理和他手下的6个业务员去零售店铺货。
即逐个拜望零售店，问零售店要不要货，假如要货的话，就写定单、放货、做陈设、贴海报。
接到那个任务后，乌鸦（优秀的治理者）和兔子型经理会有不同的处理方法。
兔子型经理的处理方法：兔子型经理会身先士卒，带领着业务员们去开拓市场。
只要有一个零售店不要货，他赶忙就会对业务员说：“别着急，看我的！”就冲出去将情况亲自落实，之6后在一群小兔子的颂扬声中中意洋洋。
评判：兔子型经理的做法实在是让人难以恭维。
因为他是经理，拿着5000元钱的工资，难道干着2000元钱的工作，自己难道还觉得挺中意。
乌鸦（优秀的治理者）的处理方法：策划、动员提早为大伙儿做策划是“乌鸦”第一要做的事。
他们会采纳常用的活动策划方法，即确定5W2H——什幺人、在什幺地点、什幺时刻、做什幺事、为什幺做、如何做、做多少；接着召开动员大会，告诉业务员那个产品的优势、赠品有什幺、这次铺货对公司的市场进展具有什幺长远阻碍、对他们在公司的成长有什幺关心，通过这些充分调动起业务员的积极性。
事前建标准所谓事前建标准，确实是一只成熟的乌鸦在让下属做一件工作之前，自己先要摸索出下属可能显现的所有问题，而且以制度形式将其确定下来，以免下属犯错。
建立事前标准实际上确实是建立一个预防的过程。
同样的，还要把这项工作的事前、事中都牢牢操纵在手中。
依旧以铺货为例，为了幸免可能显现的问题，销售经理事前能够确定如下标准：①告知下属：顾客买4瓶可乐送一个打火机，假如超过8瓶也不多送。
也确实是8瓶或者16瓶甚至更多瓶都只送一个打火机，如此能够幸免下属去批发市场卖货，以大单化小单；②规定每个商店都只张贴三张海报，如此能够幸免乱贴海报；③严禁在店门外对消费者销售，只能对商店销售；④3人一组到商店铺货，3个人要分工明确，组长负责进店谈判，谈判终止后由副组长拿货，副组长只听命于组长。
另外，谁送货谁收钱，要保证账务不乱。
总之，事前建标准是为了防止可能显现的问题，那个标准要专门细致，甚至要规定是中午依旧上午出去铺货更好，假如中午出去铺货，专门可能一顿午饭吃到下午，因此，为了幸免这种情形，要把吃饭的时刻也提早规定好。
事中严操纵主管在事中第一要身先士卒，带领下属出去铺两个商店的货。
这不是要替下属工作，而是做给下属看，是要确保下属学会整套方法。
接下来主管就能够撤退了，主管假如一直冲在前面，下属就会没有独当一面的机会。