任正非：华为的冬天之华为十大管理要点
华为的冬天
**离客户近一点，再近一点**
前述的管理思路与理念体系只有落实到企业的市场营销与业务拓展中才能产生实质的作用，而华为的市场营销与客户关系管理体系一直以来不为外人所了解。华为在营销方面设有营销管理委员会，下设市场策划部、客户关系管理部等部门，其中客户关系管理部专门负责研究、评估并督促客户关系的建立和改善。当其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次时，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，提供更好服务，也由此以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也正是这样才存活了这十年。”
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？居安思危，不是危言耸听。”
这一区别可能会造成结果的巨大差异。与直接推出具体管理措施相比，从管理思路入手无疑效果要好得多。优秀的管理思想具有强大的渗透，唯有人脑”**
华为核心的观念体现在《华为基本法》中。华为公司在1995年至1998年，花费了三年多时间，组织了包括中国人民大学六位教授在内的力量强大的咨询力量（本刊注：其中包括本刊编委彭剑锋教授），八易其稿，整理出《华为基本法》，完整地阐述了华为公司的价值观体系和管理政策系统，成为了华为公司企业管理及各部门、各级主管的决策指南和全体员工的行为准则。
华为10大管理要点
华为10大管理要点，朴素却震撼！在管理要点里，华为对人才的识别做出了非常清晰的定义：个人学历、职称和荣誉仅仅是一个标记，华为更看重个人学习能力的成长和实际才干的增长；没有自我批判能力的员工，不得再提拔；不能让员工浅薄的骄傲，成为挖掘华为的坟墓……这十大管理要点，非常朴素，对中小企业具有非常强的借鉴和参考意义。
正如任正非在学习IBM时说：“好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。
”一、加强研发、营销、管理体系的均衡发展二、坚持以流程优化为主导的管理体系建设不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。
小改进、大奖励。
减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
三、坚持从优秀的员工中选拔、培养骨干重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。
个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。
四、公司将继续完善委员会民主决策的建设五、加强干部的民主作风建设公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。
闻过则喜，加快改进。
要忍受得了委屈，只要是真理，总会被时间检验。
六、推行任职资格系统的建立、优化和完善在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。
通过这种张驰，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。
七、坚决杜绝不良习气八、员工长期工作的基础是劳动和胜任力各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理的疏导。
建立和完善绩效考核体系。
一定要实行定编、定员、定责、定酬的待遇制度，而且每年效益要不断地提高。
九、要总结和复制成功的管理经验各级部门要将一些环节好的管理方法、经验，通过案例化的总结出来，开放在网上，让员工学习。
也要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者。
十、坚持以业务为主导，会计作监督的方法以业务为主导，就是按目标需求进行业务的最优化发展；以会计为监督，是指各级干部都要负有财经管理的责任，实行项目管理，加强核算与成本控制。
华为的冬天读后心得体会
华为的冬天读后心得体会华为带给我们“冬天”的思考作为深圳华为公司的创始人，《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生在我国著名的信息技术民营企业-华为公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之下，写了这篇体现前瞻性，充满危机感的文章。
华为在XX年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。
在这篇文章中没有枯燥的说教，没有高深的理论，他用非常现实、直白的语言告诉员工一个简单而又真实的道理-----要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。
华为在企业发展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。
下面从几个方面谈谈体会。
一、华为企业文化以及可借鉴的地方《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展。
员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。
”这个基本法是企业文化的基石和主导。
华为认为做企业就是要发展一批狼。
因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
“床垫文化”反映了化为企业文化的另一个侧面。
创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。
垫子除了供午休之外，更多是作为员工晚上加班加点时睡觉用。
这就是华为人的“床垫文化”。
“人文管理”的方式或许是华为企业文化的又一亮点，因为它可以达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。
在华为，任正非的理念贯穿于《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线，他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。
以过冬天的心态活在春天里
以过冬天的心态活在春天里导读最近一年来，对中国和全球经济发展的态势，很多人给出了消极的言论。
在我国GDP增速放缓的时候，一些企业倍感寒冷，大家觉得，经济发展的冬天来到了。
在这样一种形势下，企业如何过冬，成为大家关注的话题。
面对一系列毁灭性打击，华为逆境重生要练就过冬的本领，任正非是如何思考的，采取了哪些措施，又是怎样坚持下来的？一、自动降薪机制很多公司，一旦出现负增长，首先想到的是裁员，是从员工开始降薪。
而在华为，降薪是从干部开始的。
2003年4月，因为没有完成上一年销售目标，以任正非为首的总监级以上的高层领导中，有454位主动申请降薪10%，而公司根据每个人的具体情况，最终批准了362人，其余92人未获批准。
农民过冬，不能把余粮都吃完，更不能把种子吃光，否则春天来临时拿什么去播种？当企业遭遇所谓的冬天，裁员一定不是一个好办法，因为人力资源的种子一旦流失，对企业整体造成的伤害是巨大的，公司将因此彻底葬送未来，无法再去面对春暖花开的时刻，没有人才来支撑可能出现的转机。
与公司共度难关，干部降薪不失为一个好的办法。
其实，华为对这一点早有认识，华为《基本法》指出：公司在经济不景气以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
到目前为止，华为的自动降薪机制大约启动过多次，这是华为应对凛冬的权宜之计，也是保存实力的最佳方案。
二、实现经营与管理的均衡从1999-2002年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》，提出均衡发展；对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部有序、有效的制度；不盲目创新；规范化管理本身已含监控，其目的是有效、快速的服务于业务需要；面对变革要有一颗平常心；模板化是所有员工快速管理进步的法宝；华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；安静地应对外界议论。
读《华为的冬天》心得
读《华为的冬天》心得学习了华为总裁任正非先生关于企业危机理论和改进管理的名篇《华为的冬天》后，让我对企业的生存危机，有了一个全新的认识。
如何在激烈的市场竞争环境下持续发展壮大，这是公司面临的一大问题。
也让我们深该的反思，我们工作思想中的惰性，工作能力的不足及知识的匮乏。
《华为的冬天》从十个方面深该阐述了企业的生存发展之要。
特别是运筹帷幄、未雨绸缪的危机意识在告诫、警示我们——危机无时不在、危机随时到来，而恰恰这正是我们所欠缺的。
我们经常在读，‘居安思危，思则有备，有备无患’，如何让这样的危机意识，不紧紧停留在嘴上，要让这种意识深入到我们的思想，深入到我们的工作中。
新疆中能公司在天山脚下，戈壁滩上生根发芽，快速的成长，并取得了丰硕的效益，大部分人认为，公司的发展前途就是阳光大道。
我也相信公司会健康的发展，但我们也要清楚的认识到公司面临的危机，整个氮肥行业的产能过剩，尿素市场的低迷，生产装置不稳定因素，电价的上涨，人才的缺失等，因此，要想在竞争如此激烈的环境中立足并发展下去，公司员工就必须树立危机意识，时刻鞭策自身不断追求，不断进取。
我们经受的挫折太少了,有时真的感受不到外面世界竞争的残酷。
“华为的冬天”给我们吹响了残酷竞争的号角，一个企业如不具有顽强的竞争力，总有一天会破产倒闭。
我们最核心的就是追求长远地、持续地实现效益增长，”居安思危，决不是危言耸听。
文章指出，企业的发展要均衡发展，在突出特色和优势的基础上，抓好“短板”。
作为化工企业，我认为基础管理就是最应该加高的那块板，企业要生存发展就必须有效益，如果生产装置不稳定，设备问题频发，消耗高，安全、环保不达标，我们还谈何发展！所以我们要严抓基础管理，抓设备、抓安全、环保，抓人员培训，抓工作细节。
把工作流程步聚细化，工作方法细化，把工作职责细化。
只有把最薄弱的那个环节搞好了，我们就能实现均衡发展，只有不受瓶颈制约的、各个环节均衡的发展，才是健康的、可持续发展。
学习任正非心得体会
学习任正非心得体会篇一：由学习任正非两篇文章感悟到的由学习任正非两篇文章感悟到的葛良笔/文通过细心研读任正非《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》两篇文章，使我受益匪浅，感触颇深，从中也得到了许多启示，结合我们的工作实际，粗浅地谈一下我的学习心得。
一、要时刻树立危机意识从任正非的文章中我们感悟到：任何时候，都要有居安思危的意识。
作为企业，要想长足发展，长久地立于不败之地，必须要有“狼来了”的危机意识。
目前，因受国内外经济增速放缓、煤炭需求下降等不利因素的影响，出现了煤矿库存增加、煤企低位运行、煤价“跌跌不休”的现状，就是“狼来了”的真实体现。
而任正非在企业正常运行且不断发展的情况下，以超前的战略眼光，写下了《华为的冬天》，可谓力透纸背，惊醒所有华为人不可盲目乐观，要未雨绸缪，尽早应对危机来临。
同时，也惊醒了我们，确实需要有这种危机意识，及时做好应对准备。
这种经验和做法值得我们深思，值得我们借鉴。
目前，煤炭形势低迷的现状我们无法改变，但我们应以此为契机，改变固有的思维习惯，科学地、有预见性地分析煤炭市场今后的走向，采取积极的应对之策，是我们学到和感悟到的理念重点。
面对当前形势，我们必须改变自己，主动“削足适履”，从加强管理、压缩非生产性开支、挖潜节能、提高效率等诸多方面入手，运用倒逼机制，发挥最大效能，确保基建工程顺利推进，按期完成基建任务。
要加强宣传，使全员都了解企业当前正属基建矿井所面临的困难，理解和支持企业当前所做的各项决策，以“同是企业一家人，共谋发展一条心”的理念和“牢记安全使命，负重发力前行”的精神，凝心聚力，攻坚克难，重整旗鼓，埋头苦干，提振全员信心，以实际行动共克时艰，共度“严冬”，为实现企业振兴，迎来煤炭形势好转的春天到来而竭尽全力。
二、要加强领导班子建设“火车跑的快，全靠车头带”。
一个企业要做大做强，领导班子是关键。
作为领导干部，要不断提升自身理论素质、工作能力和管理水平，这就要求我们要不断加强学习。
华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
2000年华为十大管理要点
2000年华为十大管理要点一、继续坚持均衡发展的道路。
逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。
不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。
二、继续推行以对事负责制为基础的流程管理制度的建设和有效运行。
清理和调整不能按流程承担管理责任的人，清除不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。
一个富有责任心、有使命感、有管理技能的职业化管理队伍，要在不断优化中越来越强大。
当然其自身也要遵循自然法则，不断被优化。
我们将逐步推行区域或业务首长指导报告制度。
凡涉及该区域、该业务的事情，首长应被告之。
在现阶段不干预运行，但为将来进行资源整合打下基础。
主要首长要亲自抓例外事件的处理和疏导，以使主流程的运行得以保证。
三、继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。
自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
改良是我们进步的好方式。
公司已经决定要把现在的骨干培养为具有国际先进水平的职业化队伍。
引进外来空降部队，只是为促使我们骨干的进步。
希望一切骨干努力塑造自己，只有认真的自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己。
四、继续引进和推行任职资格管理制度。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
任职资格制度不是为好看，而是为好用。
它要围绕公司的核心竞争力的提升不断地再优化。
对国外成功管理模式的引进，要先僵化，后优化，再固化。
没有规范化为基础，任何优化就如沙滩上的建筑。
建设性的持续优化的结果，就是固化。
我们要推行正向考绩和关键事件逆向考评相结合的方式，培养和发现优秀干部。
要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程发现和培养各级领导干部。
当然也要避免考绩绝对化的形而上学的工作方式。
五、我们要继续贯彻人力资源部门管政策，业务部门管干部的原则。
我们要开放让一切优秀人才成长的机会。