【实例】惠普人力资源规划及战略

招聘而填补 • ”发展或离开“的政策使前500名员工的流动率达到 20%
• 只招聘入门人才，实行内部提升 • 员工将公司看作他们大部分/全部职业生涯
个人
集体
•明星文化 •个人目标 •个人能力，包括一些由团队支持的行为 •根据个人目标和能力大幅加薪 •结合个人和单位业绩给予奖金和股票
近期效益
• 公司文化鼓励团结 • 每人的福利和办公条件相同 • 股票选购权的提供主要看公司的业绩 • 硬性排名很大程度上保证了对个人的重视
• 业绩重点可能会变得模糊— 没有紧迫 性，无明确的成败纪录 • 可能会导致按资力论赏，损害业绩理念
• 关键业绩指标以技能为基础，且较抽象 (革新、产品研发以及一体化的客户发 展计划等) • 效益周期较长(多年) • 较典型的行业包括
– 高档产品(电子设备、汽车、飞机等) – 创造性行业(娱乐、精品零售) – 咨询业(系统策划、专业服务)
获取
• • • •
根据自上而下的目标完成任务 “发展或离开” 诚实工作 「永无止境」
付出
• 提供高水平的客户服务 • 承担风险、发挥主动性 • 表现出个人的投入精神
人力资源战略的第三个方面是有针对性 的人力资源管理程序
招聘 • 入门工作级别？ • 以哪些人为目标？ • 通过什么途径招聘？
• • • • •
1996 目标 1997 目标 1998 目标
1995 实际数字
可用三个战略选择来基本定义人力资源战 略
外聘 人才获得 自己培养
所有公司都需要发展人才-问题是招聘人 员中有经验的人员占多少比例，他们处于 什么级别？如果公司内部没有足够人员可 供培养和提升，战略重点是否应暂时有所 转移？
个人 工作与职责 集体
公司可以注重个人或集体发展，但必须保 持两方面合理的平衡
近期效益 业绩标准 多年成就的 里程碑
业务的性质明显推动抉择
获取人才的战略应根据人才需求和可获得 性经常进行调整
外聘
• 广泛地从外部招聘甚至经理级别的人员 • 希望个人在加入公司时已具备相应的技 能和经验 • 在技能和业绩不能达到要求时，各层次 都有大量人员流动 • 引入新鲜血液，新想法 • 建立卓越业绩的新标准 • 能迅速增加人数或改变技能 • 适合雇用的高水平人才很有限 • 新人可能较难融入公司的目标、价值观 和文化 • 市场上有现成的所需要技能 • 竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变 • 高效、流动性强的劳动力市场，个人可 以推销其技能 • 组织的凝聚力和合作不十分重要
– 销售(经纪、包装消费品) – 成本管理(制造业)
特点
优点
缺点和局限性
适用条件
职责应通过最适合公司业务的业绩标准来 界定 多年成就的
短期效益 业绩标准 里程碑
• 实现长期抱负 • 长期目标最重要--一定要明确这个想法 • 对进展过程进行间接考查
– 量化考核工作业绩 – 定性考查地考核人员能力 – 列出具体改进要求和理由
人才类型
招聘 考核 培训 目标 评估 奖励
精明、富于创造力的人才，本质上正直 ，值得信赖
只招聘刚入行者，完全是内部提升 经常听取经理人员的意见，每年针对11 个“业绩因素”进行正式的考核 为不同层次员工提供各种技术和管理培 训 每个员工每年制定8-10个目标，它们通 常与业务单元的策略相联系 根据个人业绩和能力进行硬性的排名 无现金或股票奖励，加薪也不多–真正 的动力是成就感和同事间的压力
经营战略
• 提供革新性的优质产品 • 公司的财务增长保证稳定的组织结 构(如：无裁员) • “惠普方式”稳固地确立了良好的 基本价值观(对个人的信任和尊重 、强调正直、成就感、团队精神、 创新意识等) • 组织的权力下放程度很高
领导风格
高水平公司的人力资源战略差别很大
“我们寻求良好的职业道德— 其它方面 都可以通过培训来解决”
• • • •
个人发展 怎样评估优点/不足？ 什么样合理培训？ 有什么其他辅助发展 的措施？
惠普公司的人力资源战略注重创新和质量 美国惠普公司
行业 •产品开发， 市场销售 所需人才 •设计工程师 •智力、创新型人 才并能适应惠普 文化 •控制企业发展， 没有裁员 战略选择 •注重长期发展方 向 •重视团队精神 •自己培养适应惠 普文化的人才 •员工 •终身为惠普服务 价值定位 •公司创造诚实保 障和与优秀同仁 共同工作的氛围 •员工为公司尽最 大努力 • 人员招募 • 只招低级雇员 • 75%应届大学毕业 生，25%通过私人 途径 • 只招收能适应公司 文化并且年轻有为 的人才 • 人员配置 • 人才在各不同部 门流动已成为传 统 • 用非正式的渠道 找下一个工作 • 在公司内员工自 己寻找工作
长期成就
• 严密观察每星期的销售业绩 • 所有目标加起来定会导致总公司销售12%增加 • 完成目标非常重要— 决定评估和报酬 • 「你的业绩」是可以量化的短期成果(如销售额，应收帐
等) • 年奖金是工资的25-75%
• 严谨的长期战略规划，确保正确的长期目标 • 每年有业务目标以保证公司向正确的方向发展 • 无短期财务目标 • 无奖金 • 股票选购权的提供注重长期业绩
领导风格
•技能/类型
•数量
个人 发展
员工的价值定位
所需的人才
关键的战略性抉择
人力资源管理 程序设计
业务状况决定人才战略
业务状况 • 产品的开发与革新至关重要 • 必须预测和满足客户不断出现的需 求 行业性质
美国惠普公司
对于人才战略的意义 • 吸引和保留富有创造力与革新精神的 人才 • 创造鼓励革新的氛围 • 建立团队文化，鼓励配合 • 专注于长期性战略目标而不是短期经 营效益 • 建立起严格并且十分完善的年度战略 规划程序 • 通过招聘、指导以及业绩管理流程树 立起崇尚正直以及追求成就的价值观 • 在革新和实现长期目标上给予员工高 度的行动自主权 • “给某个人清晰的目标并支持他，他 会懂得如何实现目标，但不要告诉他 应该怎么做” • 在企业内部全面动员，围绕这些价值 观建立起协调一致的企业文化
经营战略决定所需人才的类型
所需人才 • 乐于与人合作 • 外向
成为最好的经营者 (而非最廉价的)
经营战略
• 一贯准时 交货 • 卓越的客 户服务 • 全方位服 务
必要的能力
• 准确无误的运输管理 • 与客户打交道时态度 友善并乐于相助 • 产品/服务革新 • 跟踪信息
客户服务代理
• 可担当重任且工作主 动 • 有较强能力掌握和准 确实施信息量大的程 序
人才战略因人员的岗位不同而变化
JP Morgan
总经理 董事 50个部门中 每个部门都 有10名高级 经理人员
市场部经理
副总裁 顾问 行政 管理 人员
餐厅经理
每个部门以不同方式 独立管理其员工
分析员
•每个级别有很多相似性，但与其它级别差别很大 •各级别需要不同的人才战略 •从管理角度来说，有五个以上级别可能过于复杂了
主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验 的人才担任管理职务 很少或没有正式的评估措施 很少或没有正式培训 每个人都与其所在小组有同一目标(如工厂 管理人员共同负责工厂资产回报率) 根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性 的排名 很大程度上依部门完成指标情况给予工厂 经理最高为三倍底薪的奖励报偿(根据 Nucor公司的股东回报给)
• • • •
「今年的效益生死悠关」 业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职
特点
• 明确对业绩的重视 • 奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作
• 可能会只重短期成效，忽视长期价值的
创造 • 可能会促使冒险行为
优点
缺点和局限性
• 鼓励创造性、成就出」
「获取」 •目标意识 •与企业的价值观相一致 •个人发展 •职业机会 •报酬 •生活方式 •安全感和地位
•业绩期望 •遵循价值观和文化 •敬业与忠诚 •用来工作的时间和精力 •地理位置 •差旅需要
员工的价值定位
• 从个人角度来看，个人与公司各有所得 • 该定位相对于其它方案的吸引力决定了公司能够吸引和
• 除具备客户服务代理 的素质外，还包括
一线督管人员
– 领导特性(勇气、 可靠性、灵活性、 正直、判断力、 尊重他人等) – 人员管理的技能
公司的业务状况还影响到所需人才的数量， 而这又决定了战略选择和人力资源管理程 序的设计 银行业务举例
销售人员的数量远远不够
2800 2900 需改变招聘和其它程序
500
2,000
2500
• 聘用有经验的人才(传统
100
意向 中人 员流 动
200 不希 望看 到的 人员 流动
300 内部 聘用 外部 聘用
今后三年销 售额要增长 10-12%
作法是自己培养) • 制定更具吸引力的员工价 值定位以获得和保留更多 人才 • 加速内部培训，以使员工 更快地胜任工作 • 更严格地规划招聘和面试 人数 • 通过业务经理个人的关系 来招聘而不是到学校直接 招聘
人才获得
特点
自己培养
• 招聘入门水平的人员、全部实行内部提升— 只有特殊技能人才例外 • 员工个人帮助发展公司专有的技能 • 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长 期的人员稳定 • 用发展和提升的机会激励和保留人才 • 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 • 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才 费用更低 • 快速转变是困难的 • 招聘和吸收有经验的人才的能力下降 • 终身雇用制可能导致工作热情的下降 • 公司特有的技能和知识存在于员工之中 • 竞争环境稳定，可预测未来的技能需求 • 劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵 活性较差 • 需要较高的集体凝聚力和协调合作
保留什么样的人才
不同公司对成功人员价值的定位相差很大
总经理 客户服务代理