【战略管理】战略管理招商局集团
坚持战略导向的财务管控 实现集团持续协调发展——招商局集团财务战略管理成果
的实现 ． 是集团财务管理最重要的工作 。
良资 产；提高盈利和现金 创造 能力。 了 为 务压力 ． 债务结构得到优化 盈利能力明 实现 集团财务管控 目标 ． 集团建立并运用 显提升 ． 现金 创造 能力显着增强 ． 财务状
危机管理下的财务战略一 财务模型定期分析评估集团财务 状况 预 况得到了根本好转。 改善财务状况 ， 优化财务结构 ， 警监 控财务状况 ， 适时调整相关因素；将 做实企业 模型 目标定量分解 ． 落实 为具体的工作内 二 、 发展时期的财务战略 发挥 ２０ 年针对 亚洲金融危机对集 团的 容 。每年根据环 境变化 和发展要 求在集 财务职能 ，为新时期集团发展 Ｏ１ 后续影响 集团在漳州召开了集团工作会 团层面对该模型进行修 订 ， 并根据修订后 战略的实施提供财务支持
资与管理 ） 三大核心产业资产 占集 团总
在 完善会 计核算 系统 、合并 报表 系
管理 信息系统 ， 建立预警机制 在有效地
资产的 ９ ％ 集团 ９ ．％ 的利润总额来 统 财务分 析系统后 集团又建立 了资金 ８ ９８ 自核心业务。
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ｆ 企业 简介】
招 商局 集 团有 限公 司 （ 以下 简称 “ 团” 集 ）创立 于 １ 年 ， 为国资委管 ８ 现
理 的驻港 中央 企业 。在改革 开放 中，集
团投 资创立 了第一 个对 外开放 的经济开
发 区— — 蛇 口 工 业 区 ， 创 办 了招 商 银
行、平安保险 目前榘 团经 国资委批 准
的 主 业 为 交通 运 输 及 相 关 基 础 设 施 建
设、经营 与服务，金融投 资与管理 ，房 地 产开发与经 营。集团连续 两年被 国资
委评 为央企 Ａ级企业 。集 团拥有总资产
cmi的组织架构 欧洲区
cmi的组织架构 欧洲区
8. 人力资源部：负责欧洲区的人力资源管理，包括招聘、培训、绩效管理等工作。
以上是CMI在欧洲区的一般组织架构，具体情况可能会根据具体业务和地区的需求有所调 整。
3. 资产管理部：负责管理和运营欧洲区的投资项目，包括资产管理、租赁管理、项目运营 等。
cmi的组织架构 欧洲区
4. 市场营销部：负责欧洲区的市场调研、品牌推广、客户关系管理等工作。 5. 金融部：负责欧洲区的融资、资金管理、风险控制等工作。 6. 项目开发部：负责欧洲区的项目开发，包括土地收购、规划设计、项作。
cmi的组织架构 欧洲区
CMI（China Merchants International）是中国招商局集团旗下的国际化业务平台，其 组织架构在欧洲区包括以下部门：
1. 欧洲区总部：负责整个欧洲区域的管理和运营，包括战略规划、业务拓展、人力资源管 理等。
2. 投资部：负责在欧洲地区的投资项目筛选、尽职调查、投资决策等工作。
招商商管组织架构
招商商管组织架构1. 引言招商商管组织架构是指招商局集团在商业管理方面的组织架构体系。
作为一个拥有丰富经验和资源的国有企业，招商局集团在商管领域拥有优势和特色。
本文将从组织架构的层级关系、部门职责、人员配置等方面，对招商商管组织架构展开探讨。
2. 组织架构层级关系招商商管组织架构分为集团层面和子公司层面两个层级，构建了一个相对完善的管理体系。
2.1 集团层面在集团层面，招商商管组织架构主要包括总部和中心业务部门。
2.1.1 总部总部是招商局集团商管组织架构的核心，负责制定整个集团的战略规划并监督执行情况。
总部下设各个职能部门，如人力资源部、财务部、市场部等，各部门负责相应的管理和支持工作。
2.1.2 中心业务部门中心业务部门是总部下属的关键业务部门，包括招商招租部、物业管理部、市场拓展部等。
它们负责集团内部商业项目的开发、经营、管理等工作，为集团的商业运营提供支持。
2.2 子公司层面在子公司层面，招商商管组织架构主要根据不同业务领域划分为多个子公司，每个子公司有自己的管理层和职能部门。
2.2.1 商业地产子公司商业地产子公司负责开发和管理商业地产项目，包括购物中心、写字楼等。
它们通常下设运营部、市场部、招商部等部门，职责涵盖了商业地产项目的全周期管理。
2.2.2 物业管理子公司物业管理子公司负责物业管理服务，包括维护、保洁、安保等。
它们的组织架构包括运维部、客服部、保安部等，职责是保障商业项目的正常运营和服务质量。
2.2.3 金融投资子公司金融投资子公司是招商局集团在金融领域的分支，负责资金的运营和投资管理。
其组织架构包括投资部、资金部、风险控制部等，职责是确保企业资金的有效利用和风险的控制。
3. 部门职责招商商管组织架构中各个部门有不同的职责，从而形成一个相互协作、高效运转的管理机制。
3.1 总部部门职责•人力资源部：负责总部及子公司的人员招聘、培训、薪酬福利等事务，确保人力资源的合理配置和管理。
战略管理的四要素1
战略管理的四要素战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。
企业战略管理试题库(判断题)(1)
企业战略管理试题库（判断题）AD安德鲁斯认为：“战略时公司为之奋斗的一些重点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
”╳BG标杆学习的核心是比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。
√BP扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。
√BP扁平型组织结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
╳CB成本领先战略的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。
√CG成功的低成本意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高的服务水平，更少的维护需求，更大的方便性和更多的特性，它能使企业以更高的价格出售产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特性而得到用户的忠诚。
╳CG成功关键因素应被看做是市场层次的特征，是针对某个个别企业的。
√CG成果标准化是管理者只规定最终目标，不规定达到目标的具体手段、方法和途径。
√CP产品进人成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。
从而使产业内企业竞争加剧。
╳CP产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的，二者有着非常紧密地联系。
√CP产品—一市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。
╳CP产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。
╳CP产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。
╳CQ长期计划一般是使用历史数据来预测未来，而战略计划采取另外一些分析方法，如进行前景分析、竞争分析、竞争分析、战略组合分析及环境分析等，来确定最佳决策。
√CS从实践考察企业战略管理的演进,大致经历了三个阶段。
╳CT传统企业战略与现代企业战略定义的本质区别在于：现代概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。
√CY采用重点集中战略的企业一般规模较小，往往不能同时采用差异化和成本领先的战略。
√CY差异化与高市场占有率是不相容的，企业实施差异化有可能要放弃较高的市场占有率目标。
√CY差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
《战略管理》关键术语解析及参考答案
《战略管理》关键术语解析及参考答案战略管理关键术语解析及参考答案一、关键术语解析1.1 战略管理战略管理是组织为了实现其长期目标而进行的一系列有计划、有组织的决策和行动。
它涉及到对组织外部环境和内部资源的分析，以及制定、实施和评估战略计划的过程。
1.2 战略规划战略规划是战略管理的一个关键组成部分，它涉及到对未来一段时间内组织战略目标和战略计划的制定。
战略规划帮助组织明确发展方向，合理分配资源，提高竞争优势。
1.3 核心竞争力核心竞争力是指组织在竞争中具有比较优势的资源和能力。
它能为组织带来高于同行业的盈利能力，是组织长期稳定发展的基石。
1.4 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过SWOT分析，组织可以更好地了解自身情况和外部环境，制定相应的战略计划。
1.5 战略实施战略实施是战略管理过程中的一个重要环节，它涉及到将战略计划转化为具体的行动和任务。
有效的战略实施需要良好的组织结构、清晰的责任分工和有效的激励机制。
1.6 企业社会责任企业社会责任（CSR）是指企业在追求经济效益的同时，关注和承担社会和环境责任。
企业社会责任包括合规、道德行为、环境可持续性和社区参与等方面。
二、参考答案2.1 战略管理的目的是什么？战略管理的目的是帮助组织实现其长期目标，提高组织的竞争力和盈利能力，同时确保组织对外部环境的变化具有适应性。
2.2 为什么说战略规划是战略管理的关键组成部分？战略规划是战略管理的关键组成部分，因为它帮助组织明确未来发展方向，制定实现目标的策略和计划，合理分配资源，并对战略实施过程进行监控和调整。
2.3 核心竞争力对组织发展的重要性体现在哪些方面？核心竞争力对组织发展的重要性主要体现在以下几个方面：- 为组织带来竞争优势，提高市场地位；- 提高盈利能力，实现可持续发展；- 降低竞争对手的威胁，增强抗风险能力；- 吸引和保留优秀人才，提升组织创新能力。
创新发展新战略：招商局探索数字化转型之路
创新发展新战略：招商局探索数字化转型之路创新发展新战略：招商局探索数字化转型之路近年来，数字化已成为企业转型的关键和重点，不仅是商业模式的创新，更是企业转型升级的核心抓手。
在此背景下，招商局集团积极响应国家发展战略，不断创新发展新战略，积极探索数字化转型之路，并取得了较好的发展成果。
一、数字化转型是招商局的发展方向数字化时代是加速创新并持续变革的时代。
招商局集团强调数字化转型，是为了更好地推进企业转型和升级、提升企业运营和管理效率、营造更好的企业环境和更好的用户体验。
招商局集团积极倡导并实践数字化创新，嘉兴湾数字港、天津滨海数字产业园、广州南沙现代产业园等项目在保障数字化前沿技术、数字化人才的同时，进一步优化公司营运管理、扩展公司运营模式、丰富市场化业务服务等，推动国民经济高质量发展。
二、数字化转型实现的具体方案为了实现数字化转型，招商局集团积极采取了以下措施：1.数据体系建设在数字化转型过程中，数据就是基础。
招商局集团通过建立自身的数据平台，实现数据抓取、处理、分析和应用，通过大数据提升快速数据的传递效率，从而优化了企业的决策和管理。
2.技术力量强化招商局集团非常注重人才引进，加强技术力量的打造，特别是技术团队的构建。
团队技术实力通过前沿的技术研发，在对老旧产业和新兴技术上迅速升级和创新，为企业提供了技术支持和共建数字化生态平台的智慧。
3.产业链拓展招商局集团通过产业链的拓展，实现了销售、客户服务等环节的全数字化，从而加快了整个产业链的运转速度。
通过产业链拓展，招商局集团探索更多新兴业态，实现数字化发展的产品及服务的深度应用。
4.国际化战略招商局集团积极开拓海外市场，应用数字化手段的同时，倡导互通有无，融合双方优势。
通过中外双向互动，推行“走出去、请进来”等策略，积极拓展海外市场，升级招商局集团在国际舞台上的影响力及能力。
三、数字化转型成果的取得数字化转型为招商局集团带来了很多成果和变革：1.数字化生态平台的建设，改变了业务经营的方式和观念，为招商局未来的发展打下了坚实的基础。
战略管理手册
战略管理手册导言战略管理是指组织在不同的环境条件下，为了实现自身长期目标而采取的一系列决策与行动。
本手册旨在提供一套全面而实用的战略管理框架，以指导组织达到战略目标并适应不断变化的市场环境。
第一章组织愿景与战略定位1.1 组织愿景1.1.1 定义组织愿景组织愿景是对组织未来发展方向和期望状态的描述。
它应该具备激励性、激发创造力并与组织核心价值观相一致。
1.1.2 制定组织愿景制定组织愿景需要充分考虑组织的使命、市场需求和利益相关者的期望。
要确定清晰的战略定位和愿景目标，以推动组织的长期发展。
1.2 战略定位1.2.1 竞争环境分析通过深入了解市场竞争对手、供应链、法规政策和经济趋势等因素，明确组织所处的竞争环境，为战略定位奠定基础。
1.2.2 独特竞争优势明确组织在竞争中的独特价值提议，寻找与其他竞争对手不同的核心竞争力，并将其纳入战略定位。
1.2.3 定义战略目标根据组织的愿景和竞争环境，确定短期和长期的战略目标，并为实现这些目标制定明确的指标和时间表。
第二章战略规划与执行2.1 战略规划2.1.1 制定战略规划在明确组织愿景和战略定位的基础上，制定战略规划，明确战略目标、策略和行动计划，确保各级部门和员工都能理解并贯彻执行。
2.1.2 评估风险与机会在制定战略规划时，要认真评估并应对可能的内外部风险与机会，制定相应的风险管理和机会把握策略。
2.1.3 学习和创新战略规划应该鼓励组织成员的学习和创新，以适应快速变化的市场需求和技术进步，保持竞争优势。
2.2 战略执行2.2.1 组织协调与沟通战略执行需要良好的组织协调和沟通机制，确保各级部门之间的配合与资源的合理配置。
2.2.2 绩效管理与激励建立科学有效的绩效管理体系，将战略目标与个人绩效目标结合起来，激励员工积极参与战略执行。
2.2.3 监测与调整战略执行过程中要不断监测战略目标的实现情况，并根据实际情况及时调整战略规划和执行策略。
第三章战略评估与调整3.1 战略评估3.1.1 定期评估战略绩效定期评估战略的绩效表现，对比实际结果与设定目标的差距，发现问题并采取相应的纠正措施。
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战略管理
制定战略与管理职能
制定战略、实施战略是管理的核心。 卓越的战略和卓越的职能战略执行 是卓越管理最可信赖的信号。 卓越管理的真正条件是：出色地执 行一个出色的公司战略。
• 战略是公司管理层所制定的策略规划。 • 战略是公司前进的路径地图(经营蓝图)。 • 战略是公司展开业务的一道命令。
战略管理
制定战略的目的
建立公司在其市场领域中的位 置，成功地同其竞争对手进行竞争， 满足顾客的需求，获得卓越的公司 业绩。
战略管理
制定战略的必要性
公司必须预先积极地规划出公司的未来经营之 道，以赢得一个相对其竞争对手持续的竞争力。
战略管理
一个公司为什么要有战略
公司的业务环境变化得越快，公司局限于 公司的业务现状就越有可能成为灾难的征兆， 公司管理层就越有必要考虑公司应该在未来执 行什么样的战略以适应外部环境的变化和新出 现的市场机会。
战略管理
战略与公司竞争力
优秀的战略制定工作其精华之处在于为公司确 立一种市场位置和公司组织，不管糟遇到什么样 的不可预测的事件，不管遇到多么激烈的市场竞 争，也不管公司陷入什么样的困境，公司都能得 心应手，经营业绩有效成功。
战略展望是战略制定的最初阶段。 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图，它 要回答：公司前进的方向，公司意欲占领的 市场，公司的发展能力，公司在未来5---10年 内应采取什么样的业务结构。 战略展望是一个公司的未来志向。
战略管理
战略管理任务-----战略展望
提出和制定一个清晰的，具有企业 家精神、睿智的战略展望是有效地进行 战略领导的前提条件。
中型黄金供应商，年产黄金125,000盎司以上， 黄金储备要达到1,500,000盎司.
明确的战略展望和使命基于冷静、清晰 的公司业务界定。
我们只做我们要做的事情； 我们必须把我们要做的事情做得最好。
战略管理
公司业务界定包括以下三个要素
1.顾客的需求.即顾客需要满足什么? 2.顾客群细分.即你要满足的对象是谁? 3.你要做什么,怎样做?即采用什么方式满足 顾客的需求。
战略管理
战略管理任务(2)----建立目标体系
战略管理
战略展望实例
康柏计算机公司——成为个人电 脑和个人电脑服务最主要的供应商。
战略管理
战略展望实例
英特尔公司——成为全球计算机 行业最重要的供应商。
战略管理
战略展望与使命的表述：
战略展望与使命的表述应当具有激励作用。 必须避免使用乏味的语言，避免使用陈词滥调， 避免使用大话空话。这样只能松懈人们的激情而不会激 起激情。 应当使用生动的语言，清晰、鲜明地表述战略展 望和公司的使命，能够抓住人心，能够在人们的头脑中 创造一个生动的形象，激励人们跃跃欲试，从而焕发出 巨大的热情。
战略管理
战略管理任务-----战略展望
（1）在未来，公司竭尽全力究竞要 成为一个什么类型的公司？（2）公司 究竞要占领什么样的市场位置？公司管 理层对这两个问题的回答构成了战略展 望。
战略管理
战略管理任务-----战略展望
一个清晰缜密的战略展望，意味着公司 的管理者有了一个真正能指导公司决策的灯 塔，有了一个前进的航线，有了一个制定公 司战略和经营政策的基础。
建立目标体系的目的是将公司的战略展 望和使命转换成明确具体的业绩目标,从而使 公司的进展有一个可以测度的标准。
否则，战略展望和使命宣言最后只能是 一些美丽的词句、无法实现的梦幻。
战略管理
目标体系的建立，是对公司管理 者的压力。
它要求管理者做出承诺：能否通 过实现业绩目标来实现战略展望和使 命。
战略管理
战略管理
战略管理
招商局集团 胡政
战略管理
“战略是为了达到战争的目的而对
战斗的运用”。
克劳塞维茨《战争论》
“战略问题是研究战争全局规律性的东 西”。
“凡属带有照顾各方面和各阶段性质 的，都是战争的全局，研究带全局性的 战争指导规律，是战略学的任务”
毛泽东《中国革命战争的战略问题》
战略管理
什么是公司战略？
一个卓越的战略展望和使命宣言， 必有一套清晰严格的，可以测定的目 标体系相匹配。
战略管理
精典实例1
通用电器公司（GE）-----在公司
进入的每一项业务上，占有第一或第二的 市场份额，成为全球最具竞争力的公司。 在1998年以前，达到存货周转率10倍，营 业利润率16%的目标。
战略管理
精典实例2
爱特拉斯公司-----成为一家低成本的
战略管理
战略展望与使命的真正价值：
1.使公司高层管理者对公司长远发展方向和 未来有一个清晰的认识;
2.可以降低由于缺少战备展望以至造成的决 策风险;
3.传递公司目标,激励员工为之努力; 4.为制定每个层次具体的使命、职能战略提 供指导; 5.有助于为公司规划未来做好充分准备。
战略管理
战略展望、使命与业务界定
战略管理
战略展望实例
奥梯斯电梯公司——我们的战略展 望和使命：以比世界上任何一家同类公 司都要高的可信度，为任何一家客户提 供一种将人和物上下左右做短程移动的 搬运工具。
战略管理
战略展望实例
微软公司——每个家庭、每台桌 子上都有一台电脑，使用着软件，作 为一种强大的工具。
战略管理
战略展望实例
伊士曼、柯达公司——在化学影 像和电子影像方面成为世界一流。
战略管理
战略展望的要素
1.界定公司的当前业务; 2.确定公使其产生激动人心,催人奋进的作用。
战略管理
战略展望实例
麦当劳——我们的战略展望是占领全球的 食品服务业。在全球范围内处于统治地位以 及在建立客户满意度指标的同时，通过执行 我们的服务便利，增加价值，履行承诺的战 略，提高市场占有率和盈利。
公司战略制定得越周全缜密，制定的战略执行 得越有效有力，公司就越有可能在市场上成为一 个强有力的竞争者。
战略管理
战略管理五项任务
1
2
3
4
5
制定 战略 展望 和业 务使 命
设置 目标 体系
制定 战略 完成 目标
执行 实施 战略
评估 业绩 矫正 调整 战略
制定战略
实施 战略
修正 战略
战略管理
战略管理任务（1）---战略展望