集团管控模式与组织架构设计
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
组织架构和管控模式
财务控制
财务控制的控制方式主要针对企
业的投资性业务
➢ 对下属企业不承担日常运 作方面的管理职责；
➢ 通过出售，重组，或购入 新业务或者发展新业务的 方式对下属企业进行投资 管理
➢ 设定总体的财务性经营目 标监控经营目标的实现情 况
分权
协同控制
协同控制的控制方式主要针对围
绕同一产业链的相关多元业务
➢ 为下属企业的业务发展设 定战略框架，在此基础上 发挥其主观能动性
针对集团的组织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配
集团战略对组织的要求
以环保热电为主、同时发展具有竞争力 的新能源相关的服务领域，努力争取成 为中国最大的环保能源发电企业
明年中实现环保能源板块在海外上市； 随后运作大型火电和资源/运输板块上 市
规范化集团及其下属公司的核心业务运 作；全面提升集团及其下属公司的经营 和管理能力，确保集团从现在的“建设 期”顺利的过渡到“发展期”
▪ 从营建入手，拓展海外市场 ▪ 电力建设板块的项目管理和协调 ▪ 为集团成员单位提供业务支持
文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt 创建人 (Prepared By): Michael Yang 审核人(Reviewed By): Vivian Wu
环保 板块
火电 板块
资源/运输 板块
电力建设 板块
5大板块发展举措
•树立良好形象 •加强投资和项目分析，优化新项目投资组合 •筹备上市，规范上市公司运作
•加快现有电厂后期建设，尽早上网发电 •专心运营，提高效率，确保利润
•着眼未来，加紧规划 •积极组织运作，加快板块建设 •建立组织机构
•搞好现有项目管理，确保进度，降低成本 •加强沟通协调，发挥协同作用
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
集团公司管理模式
集团公司管理模式随着经济全球化的推进，集团公司成为企业组织的一种主流形式，具有不可替代的优势。
集团公司管理模式是指一系列规范化、标准化和系统化的管理方法，包括组织架构、决策机制、运营流程、信息传递、人才培养和文化建设等方面。
本文就集团公司管理模式进行探讨。
一、组织架构集团公司管理模式的组织架构应该具有*的稳定性与灵活性，既能保持整个集团的统一性和协调性，又能适应各个子公司的特点和需求。
其主要包括两个层面，集团层面和子公司层面。
集团层面：主要包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务管理中心、人力资源中心和业务部门。
集团董事会是对整个集团的最高管理机构，制定并执行集团的整体战略和政策，同时对子公司进行监管和协调。
执行委员会则负责组织实施集团董事会决策，并根据需求组织各个业务部门的协作。
总裁办公室则是集团最高领导人所在的办公室，直接负责集团的日常管理工作。
财务管理中心主要负责集团财务管控和审计，人力资源中心则负责集团内部人力资源的管理和培训。
子公司层面：子公司的组织架构则根据各个子公司的特点和需求而定。
一般采用分级管理制度，即设立总公司和各个分公司，由总公司负责制定和执行整个子公司的战略和政策，各个分公司则根据总公司的要求和各自的市场需求制定运营计划和实施方案。
二、决策机制集团公司管理模式的决策机制要求清晰、流畅、高效和合理，主要体现在以下几个方面：1. 权力分配要合理：集团公司应该合理分配权力和职责，明确各个部门和人员的职责和权限，做到依法决策、责权对等和内部监督。
同时要求各个部门和人员在工作中严格执行集团公司的各项制度和流程，确保决策的科学性和合法性。
2.信息共享要充分：集团公司应该充分利用现代信息管理技术，建立高效的信息共享机制，确保各个部门和子公司能够及时、准确地掌握集团内部和外部的信息和动态。
同时，在决策过程中要求各个部门和人员需要遵循信息公开、公正、公正的原则，确保决策的客观性和真实性。
3.决策流程要规范：集团公司应该建立规范的决策流程体系，确保各个部门和子公司适应整个集团的决策流程，并根据自身的需求和市场变化进行相应的调整和改进。
企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？
企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式?————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？问:某汽车零部件企业人力资源总监刘总:公司成立之初是一家零件代加工的小公司。
随公司的发展，现成为一家汽车零部件企业，主要为几家整车企业提供汽车零部件。
伴随汽车行业环境的变化，零部件行业竞争更加激烈，为了公司更好的发展，公司在年初制定的战略发展规划,明确了公司的发展目标。
但规划执行的效果并不理想,到目前只完成了全年目标的4０%,经公司领导分析，觉得其主要原因是组织效率不高，在执行中部门墙现象严重，部门之间存在职责不清等问题，导致各项工作难以执行。
基于这种情况,公司领导要求尽快提出一套解决方面，面对这种情况一时不知该从何入手,请问张老师您有没有好的建议。
答：中天华溥管理咨询张乾惠老师:刘总,您好。
根据您的描述,中天华溥认为贵公司目前的最核心一个问题是组织演进滞后于战略发展的需要，组织管控体系难以对未来发展战略形成有效支撑,从而导致了因组织问题制约了企业的发展。
基于此中天华溥认为本次组织方案应从组织架构和组织管控体系两个方面进行组织变革。
中天华溥具有非常丰富的企业组织变革经验。
组织作为战略的载体，高效的组织是企业战略成功的根本。
下面为您介绍一下组织变革的思路。
一、组织变革的思考在组织变革时，企业应从三个不同的基点进行思考，即基于现状的思考——以问题为导向;基于未来的思考——以为战略为导向；基于成功实践的思考——以标杆企业为导向。
组织变革思考基点基于未来的思考。
基于未来的思考是以战略为导向,企业的组织应响应战略,管控模式与组织架构设计必须随战略发展而逐步升级，组织的能力建设应与企业的战略要求相匹配。
基于现状的思考。
基于现状的思考是以问题为导向，明确企业组织目前组织结构与管控模式,分析存在的问题。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
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集团管控模式与组织构架设计
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
第1页
集团组织构架与管控模式报告
我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予 以调整
•价值
操作控制型＋ 战略控制型
战略控制型＋ 财务控制型
管控模式
注重主业的启动效率及 经营效果，需要集团在 操作层面直接参与
注重战略协同、业务组 合及资源的有效整合
强调集团投资及财务 控制能力
战略目的
第2页
集团组织构架与管控模式报告
三种管理模式的特点分析
财务管理型
分权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
•子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
第一阶段 第二阶段 第三阶段
第4页
集团组织构架与管控模式报告
研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。
下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展
养全面型复合型的经营管理人才
投资风险规避的灵活性降低 各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，
搭建未来业务发展的平台
有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多
司的控制
第7页
集团组织构架与管控模式报告
•第三阶段：
•第二阶段： 加强地产核心竞争力，考虑进 入房地产相关行业，如物业管 理产业，加强装饰业务的投入 伺机拓展新兴业务，做实控 股集团公司，考虑上市融资
•第一阶段： 在稳步推进房地产项目的同 时，完善管理体系，积极寻 找新项目 200X年底以前
200X－200X年
200X年以后
•时间
操作控制型
组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
优点
组织结构扁平，结构简单 ，上下联系简捷，部门工作 内容单一
缺点
协调性较差，部门工作内 容单一，不利于培养全面型 、复合型的经营管理人才
部门制 公司制 事业部制
专业管理公司
项目管理班子相对稳定、 目标责任比较明确，因而从 进度、质量等方面看，管理 效率较高 责任、权力和利益三者同 步到位，有利于调动员工的 主观能动性，激发其创造力
中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级 法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。 更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种 格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权 威和能力。
企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织 资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解
从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲 是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占 有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外 部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。 中国国有企业中出现的多 级法人、多级投资中心不 仅是一个利益驱动下自发 的过程，同时也表明对现 代企业制度认识的误区。 这在某种程度上反映了一 种盲目崇尚市场控制的理 念。看不到组织资源、组 织功能的存在；脱离当前 中国实际市场资源的状 况，过份依赖市场控制； 为了实现市场控制付出了 过高的组织控制的代价； 这可能导致一种最坏的结 果，即组织资源破坏产生 的组织控制失效和市场资 源不发育产生的市场控制 失灵。
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
核心职能：
• 高层人力资源 开发与管理 • IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设 • 集团品牌管理 • 公共关系管理
集 集 团 团 定 定 位 位
• 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
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集团组织构架与管控模式报告
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
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集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点 缺点
组织结构扁平，结构简单，上
部门工作内容单一，不利于培
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定 位为五大中心
战略管理中心 战略管理中心 资本运营中心 资本运营中心 财务监控中心 财务监控中心 资源管理中心 资源管理中心 经营协调中心 经营协调中心
核心职能： 核心职能： 核心职能：
• 重大投资管理 • 债权、股权融资 管理 • 融资担保管理
核心职能：
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
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集团组织构架与管控模式报告