XX集团公司总部-组织结构与岗位设置建议报告
某公司总部组织结构现状与建议
某公司总部组织结构现状与建议某公司总部组织结构现状与建议一、现状分析某公司总部目前的组织结构是以垂直层级为主导，由总裁和副总裁领导，下设若干个部门。
每个部门再分为若干个小组或岗位，以实现不同职能、工作的协同配合。
这种垂直层级的组织结构在某些方面具有一定的优势，例如责任明确、决策效率较高等。
然而，在当前的市场环境下，这种传统的组织结构也面临着一些挑战。
首先，垂直层级的组织结构可能导致决策的滞后。
因为决策需要从上到下进行审批，而上级领导有可能由于信息不对称或其他原因迟迟没有给出明确的决策。
这样一来，下属部门和员工可能需要等待较长的时间才能得到决策结果，从而影响工作进度和效率。
其次，垂直层级的组织结构可能导致信息传递的失真。
当信息需要通过多层级的传递时，很容易出现信息失真或丢失的情况。
尤其是当信息需要跨越不同部门传递时，由于不同部门之间的沟通不畅或者存在利益冲突，信息传递的完整性和准确性可能受到影响。
另外，垂直层级的组织结构可能限制了员工的发展空间和创新能力。
在这种组织结构下，员工往往只负责自己所在部门的具体工作，缺乏对公司整体战略的全局性思考。
同时，由于领导层过多干预和控制，员工的创新能力也可能受到压制，无法发挥个人的才智和潜能。
二、建议与措施为了解决上述问题，某公司总部组织结构可以考虑以下建议和措施：1. 引入平行层级的组织结构。
平行层级的组织结构可以在一定程度上解决决策滞后的问题。
通过设立专门的决策机构或者建立跨部门的工作小组，可以更加快捷地做出决策，提高工作效率。
同时，平行层级的组织结构也有利于信息的传递和沟通，减少信息失真的可能性。
2. 强调跨部门的协同合作。
某公司总部可以建立跨部门的项目组或者团队，让不同部门的员工参与其中，共同解决公司面临的问题。
通过跨部门的协同合作，可以促进员工之间的交流和学习，增强全员的战略意识和创新意识，推动公司整体的发展。
3. 推行扁平化管理。
为了提高员工的发展空间和创新能力，某公司总部可以逐步推行扁平化的管理模式。
集团总部及各事业部定岗定编报告
06
未来定岗定编规划
规划目标与原则
规划目标
明确集团总部及各事业部的岗位 和编制，优化人力资源配置，提 高组织效率和员工绩效。
规划原则
以企业战略为导向，以业务发展 需求为基础，以精简高效为原则 ，确保定岗定编的科学性和合理 性。
规划内容与措施
岗位分类与设置
根据集团总部及各事业部的 职能和业务特点，进行岗位 分类和设置，明确岗位职责 和任职条件。
04
定岗定编原则及依据
岗位设置原则
01
02
03
04
精简高效
岗位设置应遵循精简高效的原 则，避免人浮于事，提高组织
运行效率。
职责明确
每个岗位的职责应清晰明确， 避免职责交叉和重叠，确保工
作顺利开展。
层级分明
岗位设置应体现层级关系，明 确上下级关系，形成合理的组
织结构。
适应发展
岗位设置应具有一定的灵活性 ，能够适应公司业务发展和组
织变革的需要。
人员编制依据
工作量分析
通过对各岗位工作量的分析， 合理确定人员编制数量，确保
工作的高效完成。
业务发展需求
根据业务发展需求，合理预测 人员需求，为公司的战略发展 提供有力支持。
人力资源市场情况
结合人力资源市场的情况，合 理确定人员编制，确保公司招 聘到合适的人才。
公司财务状况
人员编制的确定还需考虑公司 的财务状况，合理控制人力成
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岗位名称：采购部经理
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岗位描述：负责采购部的日常管理工作，制定采购计划并 组织实施，确保采购质量和成本控制。
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岗位名称：物流部经理
公司结构优化建议(3篇)
第1篇随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断优化自身的组织结构，提高管理效率，提升核心竞争力。
本文针对我国某公司现有的组织结构，提出以下优化建议。
一、现状分析我国某公司成立于2000年，经过多年的发展，已成为一家具有一定规模和影响力的企业。
然而，随着公司业务的不断扩张，现有的组织结构逐渐暴露出一些问题，如部门之间沟通不畅、决策效率低下、人力资源浪费等。
以下是公司现有组织结构存在的问题：1. 部门之间沟通不畅：由于部门职责划分不清，导致信息传递不畅，影响了公司整体运作效率。
2. 决策效率低下：公司决策过程过于繁琐，各部门之间相互推诿，导致决策效率低下。
3. 人力资源浪费：部分岗位人员冗余，导致人力资源浪费，同时员工工作积极性不高。
4. 缺乏创新意识：公司内部缺乏创新氛围，员工对新技术、新理念接受度较低。
二、优化建议1. 明确部门职责，优化组织架构（1）合理划分部门职责：根据公司业务特点，合理划分各部门职责，确保各部门之间权责分明。
（2）精简部门设置：对部分重叠或职能相近的部门进行合并，提高工作效率。
（3）建立跨部门协作机制：设立跨部门协调小组，负责协调各部门之间的工作，确保信息畅通。
2. 提高决策效率（1）优化决策流程：简化决策程序，缩短决策周期，提高决策效率。
（2）建立决策责任制度：明确各部门在决策过程中的责任，确保决策的科学性和可行性。
（3）加强信息共享：建立健全信息共享平台，提高各部门之间的信息传递效率。
3. 优化人力资源配置（1）实施岗位优化：对现有岗位进行梳理，优化岗位设置，提高人力资源利用率。
（2）加强人才培养：加大对员工的培训力度，提高员工的专业技能和综合素质。
（3）建立激励机制：设立绩效奖金、晋升机制等，激发员工的工作积极性。
4. 营造创新氛围（1）鼓励员工创新：设立创新基金，支持员工开展创新项目。
（2）优化创新评价体系：建立创新评价机制，对创新成果进行评价和奖励。
组织结构及岗位设置优化建议报告材料
安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告（征求意见稿）香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。
一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑1.专业分工。
企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。
2.流程导向。
企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。
部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。
3.成果导向。
部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。
4.工作量。
部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。
二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有：（一）以产品加工流为主的分工市场：市场开发、客户管理；业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理物流：货物运输及储存、货物流通技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理（二）以服务产品加工流的辅助分工企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持信息化管理：企业分工需要的信息化支持安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持（三）以服务职工的分工工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。
（四）以服务股东（省公司）的分工审计：企业经营的财务活动监督监管整顿：经营活动监督三.安徽华圆组织结构及岗位设置的现状分析和优化建议：（一）业务与市场部1.现状分析：从职能层次来看，分为四个层次，即：业务员隶属客户经理，客户经理隶属副经理，副经理隶属经理。
组织结构和岗位设置优化建议报告
安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告（征求意见稿）香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。
一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑1.专业分工。
企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。
2.流程导向。
企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。
部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。
3.成果导向。
部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。
4.工作量。
部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。
二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有：（一）以产品加工流为主的分工市场：市场开发、客户管理；业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理物流：货物运输及储存、货物流通技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理（二）以服务产品加工流的辅助分工企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持信息化管理：企业分工需要的信息化支持安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持（三）以服务职工的分工工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。
（四）以服务股东（省公司）的分工审计：企业经营的财务活动监督监管整顿：经营活动监督三.安徽华圆组织结构及岗位设置的现状分析和优化建议：（一）业务与市场部1.现状分析：从职能层次来看，分为四个层次，即：业务员隶属客户经理，客户经理隶属副经理，副经理隶属经理。
XX集团总部及各事业部定岗定编报告(案例)
根据岗位职责和人员能力素质要求，进行人员的选拔和配置，确保人岗匹配。
岗位工作量与负荷分析
工作量分析
对各岗位的工作量进行分析，包括工作内容、工作量大小、工作难度等，为定岗定编提供依据。
负荷分析
对各岗位的工作负荷进行分析，包括工作压力、工作强度、工作时间等，以确保岗位工作负荷的合理分配。
03
目的
本报告旨在为xx集团总部及各事业部 的定岗定编提供参考方案，优化组织 结构，明确岗位职责，提高员工工作 效率和满意度。
报告范围与限制
范围
本报告涵盖了xx集团总部及各事业部的定岗定编方案，包括岗位设置、岗位职责、人员编制等方面的 内容。
限制
由于不同事业部业务差异较大，本报告提供的定岗定编方案仅供参考，具体实施需结合各事业部的实 际情况进行调整。同时，本报告未涉及薪酬体系和绩效管理等方面的内容，需另行研究制定。
人力不足
针对人力不足的部门，进行人员招聘或内部调配。
工作流程不畅
优化工作流程，提高工作效率。
员工培训不足
加强员工培训，提高员工技能和素质。
持续优化方案
01
定期评估
定期对定岗定编方案进行评估，确 保方案的有效性和适用性。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的 积极性和创造力。
03
02
动态调整
根据业务发展和公司战略调整，对 岗位和人员进行动态调整。
加强人才储备
加强人才储备和梯队建设，确保集团业务发展 有足够的人才支持。
提高国际化水平
加强与国际先进企业的交流合作，提高集团在国际市场的竞争力和影响力。
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THANKS
定岗定编方案设计与实施
岗位优化与调整
集团总部及各事业部定岗定编报告
定编依据
业务需求：根据 业务发展需要确 定岗位数量和职 责
组织结构：根据 组织结构确定岗 位设置和职责
人员素质：根据 人员素质和能力 确定岗位设置和 职责
成本效益：根据 成本效益原则确 定岗位设置和职 责
岗位与编制的匹配度
岗位需求：根据公司战略和业务发展需要，确定岗位需求 编制原则：根据岗位需求，制定合理的编制原则 匹配度评估：根据岗位需求和编制原则，评估岗位与编制的匹配度 调整优化：根据匹配度评估结果，对岗位和编制进行调整优化
技术部：负责技术研发、 技术支持、技术服务等
财务部：负责公司财务
行政部：负责公司行政 事务、后勤保障、办公
环境管理等
管理、资金管理、税务 管理等
销售部：负责产品销售、 客户维护、销售渠道管
理等
岗位设置
集团总部：总裁、副总裁、各部门经理等 事业部：总经理、副总经理、各部门经理等 岗位职责：明确各岗位的职责和权限 岗位要求：对各岗位的学历、经验、技能等要求 岗位调整：根据业务发展需要，适时调整岗位设置
人员编制
集团总部：包括总裁办、 财务部、人力资源部等
事业部：包括研发部、市 场部、销售部等
各事业部人员编制：根据 业务需求确定
集团总部人员编制：根据 管理需求确定
定岗定编的原则和依据
定岗原则
岗位设置合理：根据公司业务需要，设置合理的岗位 职责明确：明确每个岗位的职责和权限 专业匹配：根据员工的专业背景和技能，安排合适的岗位 公平公正：在岗位设置和安排上，要公平公正，避免歧视和偏见
人员编制优化建议
明确岗位职责， 避免重复设置
优化人员结构， 提高工作效率
加强培训和考核， 提高员工素质
引入竞争机制， 激发员工积极性
某集团集团公司组织结构设计报告
中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
(3）日常管理运作需进一步规，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
●U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
●H型它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。
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监督、执行职责分设原则，监督、执行职责分设利 于相互制约、有效控制和加强管理。此原则体现在部门处室 设置与领导分工上
流程简洁、顺畅原则，避免重复和脱节
部门综合类事务不单独设立处室管理
办公厅职责整合和处室设置建议
现状
办公厅现有处室
有效控制
总部组织结构宏观调整的工作重点
进一步增进集团公司企业化发展的进程，巩固集 团整体航空产品总承包地位
加强相关市场职能管理，突出军品市场的客户公 共关系管理，民品市场的放开搞活
增强新产品开发和投资管理职能，为新经济增长 点的培育奠定基础
提高总部对下属企事业单位的协调、控制能力， 在进一步强化人事管理控制的基础上，逐步理顺
信息控制、财务控制、权限控制
增强集团公司总部各个部门工作开展的监督、管理、 考核，提高总部整体行为能力、工作效率和效益
集团公司组 织结构的调
整重点： 一取消、一 新设、一合 并改造、一
分立
总部部门职能划分、处室设置原则
管理幅度原则：通用管理原则一般认为一位普通管理 者能够有效指挥下属的人数不宜超过4-6人，管理幅度过大 等于没有管理，过小等于无效管理
方案一：不设民品处，民品 管理职责归并规划处承担 方案二：单设民品处
人力资源部职责整合和处室设置建议
现状
人力资源部现 有处室
领
科
劳
机
导
技
动
关
综
干
教
工
人
合
部
育
资
事
处
处
处
处
处
建议
人力资源部处 室设置建议
领 导 干 部 处
科 技 教 育 处
劳 动 工 资 处
总 部 人 事 处
培 训 中 心
再 就 业 中 心
XX集团公司总部 组织结构和岗位设置建议报告
导读
集团公司总部 组织结构建议
集团公司总部 部门岗位设置建议
组织结构设计原则和目标
组织结构设计原则
资源的共 享
• 尽可能地实现资源共享，规模经济 效应最大化，降低成本
促进核心 能力的形
成
结构简化 职责分明 互为制衡
• 技术能力 • 运作能力 • 管理能力……
财务审计部职责整合和处室设置建议
现状
财务审计部现 有处室
企
预
资
业
算
审
金
综
财
管
计
管
合
务
理
处
理
处
处
处
处
建议
财务部处室设 置建议
集
预
资
总
团
算
金
部
财
管
管
财
务
理
理
务
处
处
处
处
审计部不 设处室
职责划转： •审计职责划转成立审计部 •集团公司财务队伍建设职责 划转到人力资源部
处室剥离： •综合处取消。文件收发管理职责统一归并到办公厅的机要文档处 •原预算管理处中的事业单位预算、决算职责并入到集团财务处，基 建经费预算、决算、申领并入到新预算管理处 处室分立：原资金管理处总部住房资金管理，以及总部会计、出纳 等职责剥离成立总部财务处 处室合并： •原分散管理的投融资、借贷业务，以及基建经费管理等职责归并到 新预算管理处 •原预算管理处的事业单位会计预算、决算职责与原企业财务处职责 合并成立集团财务处
职责划转：原科技教育处的培训规划和组织实施职责划 转到培训中心 职责合并： •办公厅的总部医疗制度改革以及员工医疗、预防、保健 和疗养职责划转到人力资源部 •财务审计部的集团公司财务队伍建设职责划转到人力资 源部 •市场和对外合作部的人才引进职责划转到人力资源部
处室剥离：原综合处取消。其中： •文件收发管理职责统一归并到办公厅 的机要文档处 •档案管理职责归并到领导干部处
处室剥离：综合管理处取消，其 中 •文件收发管理职责统一归并到办 公厅的机要文档处
航空产品部职责整合和处室设置建议
现状
航空产品部现 有处室
处室剥离： •原综合处取消。其中网络系统管理和综合统计职责并入到 信息统计处，总部综合工作计划编制职责并入到秘书处，其 他采购、信访等职责并入到行政保卫处 •原通信处取消 处室合并：原行政处、原保卫保密处，以及部分原综合处职 责合并成立行政保卫处 处室分立：原政研新闻办分立为政研办和新闻公关处 处室增设：增设信息统计处，归口管理信息和综合统计工作
发展计划部职责整合和处室设置建议
现状
发展计划部现 有处室
综
固 定
建 设
规
合
资
工
划
计
产
程
处
划
投
管
处
资
理
处
处
建议
发展计划部处 室设置建议
综
固 定
建 设
民
规
合
资
工
品
划
计
产
程
处
处
划
投
管
处
资
理
处
处
职责划转：股份公司的设立、变更工作的审查、审批及申报职责划 转到资产管理部 职责合并： •各专业部门的年度科研经费需求计划管理职责归并到发展计划部 •民品和科技发展部的民品政策的制订、与政府部门协调、民品投 资项目立项论证等职责归并到发展计划部 •办公厅的对集团公司经济运行情况进行分析研究和预测等职责划 转到发展计划部
政
法
机
保
研
律
综
秘
要
通
行
卫
新
事
合
书
文
信
政
保
闻
务
处
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档
处
处
密
办
办
处
处
建议
办公厅处室设 置建议
新法
机
信
行
政
闻
律
秘
要
息
政
研
公
事
书
文
统
保
办
关
务
处
档
计
卫
处办
处
处
处
职责取消：电话班划拨到服务中心；通讯、网络维护 外包（如301所） 职责增设：政府公共关系事务的管理；信息的收集、 整理、更新和定期发布工作 职责划转：对集团公司经济运行情况进行分析研究和 预测等职责划转到发展计划部；总部医疗制度改革以 及员工医疗、预防、保健和疗养职责划转到人力资源 部；开展电子商务有关工作划转到市场和对外合作部 职责合并：科技发展部的信息化建设和“金航工程” 的组织实施和管理等职责归并到办公厅
• 管理层级少，适当的管理跨度，便 于指挥和控制 • 职责清晰，相互间无重叠、无交叉 • 不相容职责分设，互为制衡
敏捷响应
• 对市场变化反应敏捷，调整及时
目标 • 实现战略目的，推 进战略实施 • 强化职能的宏观性 • 强化监督、控制职 能 • 计划与执行部门分 离 • 对非关键职能进行 恰当的合并、剥离， 以减少横向管理复 杂性，降低协调成 本 • 降低管理层级，减 少协调成本，实现
资产管理部职责整合和处室设置建议
现状
资产管理部现 有处室
资 产
集
综
经
团
合
营
工
管
管
作
理
理
处
处
处
建议
资产管理部处 室设置建议
资
集
产
团
管
工
理
作
处
处
职责取消：集团及所属企事业单位固定资产报废的管理 工作，对申请报废的固定资产进行审批，并监督实施 职责合并：发展计划部的股份公司的设立、变更工作的 审查、审批及申报等职责划转到资产管理部 职责增设：事业资产管理、企业经验推广职责归并到集团 工作处