一家民营医院的战略规划方案
深圳某民营医院三年战略规划与管理实施方案
深圳X X民营医院三年战略规划与管理实施方案前?言??? 深圳XX医院成立于2004年，位于深圳市XX区XX辖区；医院总面积达一万两千平米，医院设有妇科、产科、儿科、内科、外科、口腔科、中医科、骨伤科、化验中心和标准层流无菌手术中心等20多个现代化临床诊疗科室。
是一所集临床医疗、康复保健、科研教学于一体的大型现代化综合性医疗机构。
??? 深圳XX医院从成立至今已正常运营6年时间，在这6年的运营期间，XX医院经历了生存初期、成长期、衰落期（快速衰落）的过程；认真审视XX医院的6年，没有留下可歌可赞的经营业绩和良性品牌记忆；只有繁复不断的医闹、亏损、品牌损耗等一系列运营缺憾。
??? 2009年，公司决策层下定决心对深圳XX医院进行整体变革和重新定位；选定了新的管理层入驻XX医院，新的管理层在经历了半年左右的维稳和变革后，XX医院取得了内部医疗技术逐步提升、经营业绩稳定上升、目标市场快速扩张等值得肯定的成绩。
??? 但是，随着中国新医改政策的实施、民间资本快速进入医疗市场已经对中国的医疗市场带来了重大改变；而深圳XX医院现有的改革、管理、运营、市场、品牌等方面的策略已跟不上新医疗市场的发展支撑和社区卫生健康事业发展的需求。
建议公司决策层和XX医院管理层必须针对多方面因素带来的新的医疗市场的变格，需要把整体思路提高到以战略运作的高度来思考XX医院的变革和未来发展。
??? 本三年战略规划与管理实施方案是根据中国新医改政策和民间资本介入促进中国医疗市场新的变化分析和评估；以及针对XX医院周边医疗市场的大量市场调研数据进行分析、评估后得出的系列总结和针对性策略；在本方案中，将详细阐述深圳XX医院的现状分析、市场分析、竞争分析、和可行性发展分析；将针对性的提出运营管理策略、市场营销策略、人力资源策略、品牌实施策略、未来可持续发展战略等系列可行性实施方案。
??? 通过本三年战略规划与管理方案的实施，期望在深圳未来的医疗市场中，一座现代化、专家型、社区慈善精品医院能够快速、稳定崛起；实现拥有高度品牌忠诚度的专家科室、盈利状态稳定的市场认知度广的科室、能够满足社区卫生健康需求的基础科室的经营目标。
民营医院三年战略规划与管理实施方案策划方案
民营医院三年战略规划与管理实施方案策划方案一、战略目标定位我们要明确民营医院在医疗市场中的定位。
不同于公立医院，民营医院需要更加注重服务质量和品牌形象。
我们的目标是，在三年内，将医院打造成区域内服务质量最优、患者满意度最高、品牌影响力最强的医疗机构。
1.1品牌建设我们将投入大量资源进行品牌建设，通过线上线下多渠道宣传，提升医院知名度。
同时，加强与知名专家、学者的合作，提升医院的学术地位。
1.2技术提升引进国内外先进医疗设备，提升医疗技术水平。
同时，加强医护人员培训，提高整体服务水平。
二、市场营销策略在竞争激烈的医疗市场中，我们需要制定一套切实可行的市场营销策略。
2.1优惠活动开展各类优惠活动，吸引更多患者就诊。
例如，针对老年人、孕妇、儿童等特殊群体，提供优惠政策。
2.2合作发展与周边医疗机构、医药企业建立合作关系，实现资源共享，提升医疗服务水平。
2.3会员制度设立会员制度，为会员提供专属优惠和服务，提高患者忠诚度。
三、人力资源规划人才是医院发展的关键，我们需要制定一套完善的人力资源规划。
3.1培训与激励加强医护人员培训，提高整体服务水平。
设立激励机制，鼓励优秀员工。
3.2人才引进积极引进国内外优秀医疗人才，提升医院整体实力。
3.3人才培养注重内部人才培养，为医院长远发展储备力量。
四、财务管理与风险控制财务管理和风险控制是医院运营的重要环节。
4.1成本控制通过优化成本结构，降低运营成本，提高盈利能力。
4.2资金管理合理配置资金，确保医院运营资金充足。
4.3风险控制建立健全风险控制体系，确保医院在面临风险时，能够迅速应对。
五、实施步骤5.1第一阶段（第1-6个月）进行市场调研，了解区域内医疗市场状况，明确医院定位。
同时，制定人力资源规划，开展人才引进和培养工作。
5.2第二阶段（第7-12个月）开展品牌建设，提升医院知名度。
同时，加强技术提升，引进先进医疗设备。
5.3第三阶段（第13-18个月）实施市场营销策略，提高患者满意度。
2023年民营私立医院工作计划
2023年民营私立医院工作计划一、概况2023年，民营私立医院面临着更加激烈的市场竞争和变化。
为了应对这种挑战，本工作计划旨在制定一系列策略和行动计划，以提高医院的综合竞争力、提升服务质量、增加收入和利润。
二、市场分析1. 市场趋势：预计2023年民营私立医院市场将继续增长，但竞争也会更加激烈。
同时，随着人们对医疗服务的需求不断提高，医疗技术进步的加速和医疗资源的不断投入，民营私立医院需要不断提升自身的能力和服务水平。
2. 定位策略：明确医院的定位和差异化优势，提供专科特色服务，并侧重发展高附加值的医疗项目。
三、发展策略1. 提升服务质量：加强医疗队伍的培训和提升，引进高水平的专家团队，并建立科研机构和学术交流平台，提高医疗技术水平和科研创新能力。
2. 加强设施建设：加大对医院设施和设备的投入，引进先进的医疗设备和技术，提高医院的各项服务水平和效率。
3. 深化医院管理：优化医院的管理体系，建立健全的制度和流程，提高医院的运营效率和服务质量。
4. 加强市场推广：加强医院品牌宣传和推广，提高医院的知名度和美誉度。
通过网络营销、社交媒体推广以及与各类合作伙伴合作，提高患者流量和就诊率。
5. 客户关系管理：建立健全的客户管理系统，加强与患者的沟通和关系维护，提升患者的满意度和忠诚度。
四、行动计划1. 培训医疗团队：组织医护人员的培训和学术交流活动，提高其专业技术水平和服务意识。
2. 引进专家团队：与国内外著名医学院校和医院合作，引进高水平的专家团队，提高医院的医疗技术水平和学术影响力。
3. 改善设施和设备：投入资金，改善医院的各项设施和设备，提高医疗服务水平和效率。
4. 优化医院管理：制定并实施医院管理制度和流程，完善各项管理工作，提高医院的运营效率和服务质量。
5. 加强市场推广：加大对医院品牌宣传和推广的力度，通过各种渠道扩大品牌影响力，提高患者就诊率。
6. 建立客户关系管理系统：建立健全的客户关系管理系统，提高对患者的关怀和服务，增强患者的忠诚度和满意度。
民营医院的工作计划5篇
民营医院的工作计划5篇日子如同白驹过隙，我们的工作又将在忙碌中充实着，在喜悦中收获着，一起对今后的学习做个计划吧。
拟起计划来就毫无头绪?这里给大家分享一些关于民营医院的工作计划，方便大家学习。
民营医院的工作计划篇1第一部分;整体目标计划1.发展业务促效益整体上，医院将设置工作质量奖，更直接更简显的与医务人员的工作量，工作质量，服务态度挂钩。
一方面把现有的业务项目做好，利用住房环境好的优势，搞好产科建设，对来我院产检的，认真做好宣教，宣传自然分娩，按要求认真搞好产前检测，使病人满意度增加，做好新生儿听力筛查，新生儿胆红索检测，疾病筛查，新生儿游泳，胎心监护，由产科带动妇科，巩固发展20____开展的腹腔镜，利普刀手术，以及以往开展的剖宫产，子宫全切，子宫次全切，卵巢囊肿切除，卵巢囊肿播离，宫外妊剖腹探查，输卵管通水，输卵管造口…….积极开展无痛人流。
更换添置一些新的设备如阴道镜，宫腔镜，胎心监护仪。
另外，参照县人民医院和县2医院管理模式，门诊和住院部统一管理，调配，发展专科特色，有利于妇产科将来的发展。
2.完善管理确保安全完善制度建设，加强质量控制，加强学习提升领导力，保证临床安全是创造良好的解决效益的基础。
20____年出现的几例纠纷隐患，都是管理上没能很好的强化造成的，这方面不加强管理20____年效益无法确保。
国家很抓妇幼工作，儿保工作，国家政策规定的各项指标下达后，必须认真落实，完成各项规章制度，落实各级医疗操作规程，做到服务规范化操作规程化，质量标准化，妇产科是临床医疗科室，人员的工作责任心和业务能力关系到两代人的生命，安危和身体健康，要在科室里切实建立安全责任制，从科主任护士长具体落实到人。
医疗安全天天抓，月月讲，坚持每月业务学习，技术操作培训，强化责任意识，急救意识确保医疗安全，防范医疗纠纷的发生。
3.培训学习队伍人才引进，队伍建设。
我们妇产科年龄老化，35岁以下的只有3个，本科生只有1个，知识老化。
2024年民营医院发展计划(二篇)
2024年民营医院发展计划民营医院发展管理的工作总结一、民营医院该怎样去发展：目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的人，他们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。
例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。
第二步还应该成立____、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。
比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。
有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。
但是我认为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。
比方说。
有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法。
我认为合适决对不可以的。
因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛。
从本质上说，投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。
如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动。
再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开展营销。
营销是什么。
营销是刺激需求、满足需求。
而目前医疗市场的需求是什么。
就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。
国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。
二、我们应该怎样去经营好医院：我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括自己的实践经验。
虽然涉身医疗行业时间不长，但对关于怎样经营、管理好医院，我大致总结后认为应做到这几点：1、从广告营销战略上来说很实际的一点是：千万不要跟别人比。
千万不要以为别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得了。
实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，因为他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“利益来的快，死的也快”。
2024年民营医院工作计划范本(二篇)
2024年民营医院工作计划范本一、引言2024年是我院扩大发展的关键一年，我们将继续致力于提高医疗服务质量，拓展专科领域，加强团队建设，提升医院形象和影响力。
本工作计划旨在规划我院2024年的发展目标、工作重点及实施措施。
通过全体员工的共同努力，实现我院发展的进一步提升。
二、发展目标1. 经营目标：实现收入增长10%，利润增长15%。
2. 专科领域发展：增加不同专科领域的就诊人数，提供更全面的医疗服务。
3. 人才培养：加强医疗团队建设，提高医护人员的专业水平和服务意识。
4. 医院形象建设：增强市场竞争力，提升医院在患者心目中的形象和口碑。
三、工作重点1. 提高医疗服务质量（1）建立完善的医疗质控体系，加强各环节的质量监督和评估。
（2）加强医疗技术和诊疗设备的更新换代，提升医疗技术水平和诊断能力。
（3）强化医患沟通和患者教育，提高患者满意度和治疗效果。
2. 拓展专科领域（1）根据市场需求和医院实际情况，确定重点专科领域。
（2）加大投入，引进高水平的专科医生和优质的医疗资源。
（3）加强专科医生培训，提升专科医生的临床水平和学术影响力。
3. 加强团队建设（1）加强内部培训，提高员工的专业水平和服务质量。
（2）建立激励机制，激发员工的工作积极性和创造性。
（3）加强团队协作，促进各部门之间的良好合作和信息共享。
4. 增强市场竞争力（1）加强医疗宣传，提升医院知名度和品牌影响力。
（2）与社区卫生服务中心、保险公司等合作，拓展就诊人群。
（3）加强与政府和其他医疗机构的合作，争取更多的政策支持和资源。
四、实施措施1. 加强内部管理（1）优化医院内部流程，提高工作效率。
（2）建立绩效评估制度，激励员工积极性。
（3）完善信息系统，提高医院信息化水平。
2. 加强外部合作（1）与社区卫生服务中心签订合作协议，提供优质的医疗服务。
（2）与保险公司合作，提供优惠的就医方式和费用结算方式。
（3）与其他医疗机构建立合作伙伴关系，共同开展学术研究和医疗项目。
民营医院的发展策划书策划方案
民营医院的发展策划书策划方案一、项目背景随着我国经济的快速发展，人民生活水平的提高，医疗需求也日益增长。
然而，公立医院资源紧张，服务质量参差不齐，导致许多患者对民营医院的需求逐渐上升。
民营医院作为我国医疗体系的重要组成部分，面临着前所未有的发展机遇。
本项目旨在为民营医院提供一份全面、可行的发展策划方案，助力其快速崛起。
二、发展目标1.提升医疗服务质量，满足患者多元化需求。
2.创新医疗服务模式，提高运营效率。
3.建立品牌形象，提高市场竞争力。
4.实现可持续发展，为我国医疗事业贡献力量。
三、策划方案1.优化资源配置（1）人才引进与培养①引进知名专家，提升医院整体医疗水平。
②加强内部人才培养，提高医护人员综合素质。
③建立健全人才激励机制，留住优秀人才。
（2）设备更新与维护①定期更新医疗设备，确保技术领先。
②加强设备维护，保证设备正常运行。
2.创新医疗服务模式（1）线上医疗服务①开设线上挂号、咨询、缴费等功能，提高患者就医便利性。
②开展远程诊疗，实现医疗资源下沉。
（2）个性化医疗服务①针对不同患者需求，提供定制化治疗方案。
②开展健康管理等增值服务，提升患者满意度。
3.品牌建设与宣传推广（1）打造特色科室①结合医院优势，发展特色科室，提高知名度。
②加强科室间的协作，实现资源共享。
（2）线上线下宣传①利用互联网平台，进行医院品牌宣传。
②举办各类公益活动，提升医院社会形象。
4.提高运营效率（1）优化内部管理①完善管理制度，提高工作效率。
②加强成本控制，降低运营成本。
（2）拓展业务范围①开展医疗延伸服务，如康复、养老等。
②与其他医疗机构建立合作关系，实现资源共享。
5.可持续发展（1）环保理念①加强环保意识，降低医疗废物处理成本。
②推广绿色医疗，减少医疗资源浪费。
（2）社会责任①积极参与公益事业，提升医院社会影响力。
②扶持基层医疗，助力健康扶贫。
四、实施步骤1.调研分析①分析市场需求，确定发展目标。
②调研竞争对手，了解市场状况。
民营医院的发展策划书策划方案
民营医院的发展策划书策划方案1. 引进优质医疗资源：与国内外优质医疗机构合作，引进先进的医疗技术、设备和人才，提高医院的医疗水平和服务质量。
2. 优化医疗服务流程：通过信息化手段，加快医疗服务流程，提高医院的效率和服务速度，提供更便捷、高效的医疗服务。
3. 建立品牌形象：通过加强宣传推广，提高医院的知名度和美誉度，树立专业、权威、可信赖的品牌形象。
4. 开展特色专科：根据市场需求和自身优势，建立特色专科，提供专业的医疗服务，打造专科医院的品牌。
5. 打造良好的医患关系：加强医患沟通，加强医疗纠纷处理机制，提高医患信任度，建立和谐的医患关系。
6. 加强继续教育和培训：为医务人员提供定期的继续教育和培训，提高医务人员的专业水平和服务能力。
7. 拓宽多元化的服务领域：除了提供基本的医疗服务，开展健康管理、健康咨询、康复护理等多元化服务，满足不同层次的健康需求。
8. 加强与社区合作：与社区卫生服务中心、社区医疗机构等合作，建立联动机制，提供全面的医疗服务，为居民提供更便利、高效的医疗保健。
9. 积极推动医保合作：与医保机构合作，拓宽医保服务范围，提供符合医保政策的医疗服务，提高医院的覆盖面和收入。
10. 注重科研和创新：建立科研机构和创新团队，开展科研项目和创新工作，提高医院的科研水平，推动医学科研的发展。
11. 引入投资和资本：通过引入投资和资本，扩大医院的规模和影响力，提供更好的医疗服务，推动医院的可持续发展。
12. 加强医院管理水平：强化内部管理，建立科学的管理机制，提高医院的整体管理水平和运营效益。
综上所述，以上是民营医院发展的一些策划方案，希望能够为您提供参考。
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一家民营医院的战略规划医院的管理提升正成为一个新的咨询蓝海。
从战略规划到组织管控，从队伍建设到并购整合，医院咨询需求日益旺盛。
本案展现的就是一家区域民营医院的战略选择。
一家民营医院面临的困惑与疑问东信医疗集团的发展史堪称是一段传奇：2003年，它还是江西上饶市一家小型公立专科医院，业务收入只有400万元，负债率高达126%，经营几乎难以为继。
痛定思痛，医院开始进行股份制改造，黎保真董事长也就是在那时走马上任。
自此之后，医院大力引进外部专家和先进设备，推出一系列便民惠民服务措施，全面进行市场化改革。
用了不到10年时间，医院已经发生了脱胎换骨的变化：从单体医院拓展至拥有4家医院的集团化企业，开放病床由原来的120张扩大到2000多张，2012年业务收入达4亿元，成为江西省“规模最大、管理最规范、发展最快的民营医院”（省卫生厅评语）。
看起来一切都很顺利，但东信医疗集团也面临着诸多困惑和疑问：1、目前公立医院借助国家背景，携技术、资本、人才、品牌的优势，在医疗市场上几乎独霸天下。
同时，由于以往个别民营医院的不诚信行为，很多老百姓对民营医院有一种不信任感。
在这种社会背景下，民营医院如何打造自己的品牌？2、中国医疗行业会怎样演变？政策趋势如何？目前民营医院在市场准入、医保定点、医院评级等方面经常遭遇限制或歧视性对待，未来是否会更加放开？3、近两年收购3家医院后，人才捉襟见肘，管理压力巨大，此时不少高层认为应该先提升内部管理、暂停扩展，这种意见有没有道理？4、医院规模在本地区已数一数二，如果进一步拓展业务，下一步往哪里发展？医院内部争论的焦点是：要不要到一二线大城市发展。
一种观点认为，必须要到省会和上海等大城市发展。
理由是：本市人口有限，业务增长空间不大，而大城市可以辐射更广大的人群；大城市经济发达、交通便利，科研、人才资源丰富，可以大大提升医院的品牌影响力和经营效益；此外，老百姓看病时也习惯于“往上走”（即到大城市治疗）。
“比如武汉亚洲心脏病医院、广州复大肿瘤医院、西安高新医院等，这些国内最知名的民营医院都设在省会发达城市。
”一位高管人员总结说。
另一种观点则反对去大城市发展，建议继续在地县级市场拓展业务。
一位下属医院院长颇为担心地说：“在省会城市，投入大，竞争激烈，我们没有经验和人才，不一定能赢。
”5、医院的集团化扩张，必然会伴随专家供应不足（资源稀缺）、跨地域管控困难等问题，严重者会导致一系列经营风险，这些问题应该如何解决？6、医院能否上市？如果要上市，应该如何运作和准备？……战略立意：心有理想，春暖花开抛开上述困惑和疑问，项目组首先不断追问这样几个问题：医疗行业的本质和成功要素是什么？中国医院到底应该怎么改？什么样的医院在未来会更有前途？东信医疗集团究竟想要做出一份怎样的事业？项目组认为，医疗是个特殊的行业，如果不能让企业家建立正确的经营哲学（不唯利），医院最后变成了一个唯利是图的商业机器，我们的战略规划就有“谋财害命”之嫌，那罪过可就大了！我们希望东信能成为一家与众不同的民营医院集团。
根据XXX“战略三层次理论”，战略规划一般从三个层次展开：事业战略、竞争战略、职能战略。
但项目组这次特意增加了一层：经营哲学（即使命、愿景和价值观）。
目标：做医疗行业的“一盏灯”王明夫先生曾把一些企业称为“灯”，如格莱珉银行、海底捞、胖东来、德胜洋楼等，它们凭借信念、文化和价值观的力量，在这个唯利是图的商业俗世中卓然挺立、芳香四溢。
它们已经超出了“企业”的范畴，其更高的存在价值在于“照亮前程、温暖人心”！中国不缺少医院，缺少的是深具人文关怀精神的医院。
东信医疗集团有责任成为医疗行业的一盏“灯”，去引领和昭示一种方向！一个企业能不能成为“灯”，首要是看企业家的胸怀和价值观。
为此，我们在与黎保真董事长交流时，反复追问他的经营动机。
黎保真董事长的回答令我们非常钦佩：“我理想中的医院，是个非常神圣的地方，非常整洁、严谨，跟病人关系非常和谐，病人能住得满满的……我对名利看得很透：一个人能花多少钱？我的生活很简单，没有什么花钱地方；小孩子的未来你也管不住。
我更在意事情做成的感觉，看到老百姓在这里治好病，我心里非常高兴，感觉特别好，是人生价值的体现！”而通过医院其他员工的描述，我们还从他身上看到了张勇、于东来等人的影子——“黎总很诚信，给我们的承诺都能兑现。
他也很尊重专家、富有人文关怀，沟通能力强，善于做思想工作，留得住这些人才。
”“我对这家医院很看好。
董事长看问题很长远，敢下血本引进专家和高端设备，非常具有开拓进取精神。
而且做事认真，能吃苦耐劳。
”“我们医院就是靠黎总个人魅力做起来的，这个不容怀疑，下面有一批忠心耿耿的队伍，这些人愿意跟他干、愿意付出。
”……显然，东信医疗集团拥有成为中国医疗行业第一盏“灯”的一切条件，现在仅仅是需要转变经营理念而已。
出路：从“技术至上”到“以人为本、服务制胜”对医院来说，技术、环境和服务哪个更重要？相信大多数人都会地说：技术最重要。
“患者是来看病的，你技术不行，服务再好都没用，哪怕跪下叫人家爷爷！”一位医院院长态度坚决地说。
项目组也陷入了沉思：技术当然很重要，东信医疗集团这几年的品牌影响力，不就是因为大力引进专家和设备后，能够做其他医院不能做的手术项目吗？但问题是，如果技术最重要，为什么公立医院一直为人诟病？它们可从来都是把技术排在第一位的。
而且，如果仅仅拼技术实力，民营医院恐怕永远无法超越一二线城市的三甲医院；说到请专家、买设备，其他民营医院不是同样可以花钱做吗？更何况，对于大多数疾病来说，各医院的治疗手段并无太大差别。
如果未来实行临床路径（标准化治疗程序），技术的差异化就更难了。
事实上，患者很难判断医生的技能水平或者检查的准确度，但它们却能够对服务系统的感受做出评估。
如果一名医生或护士匆匆忙忙、心事重重、无精打采、态度冷淡、毫无兴趣或者惊慌失措，他们是能感觉到的。
医学是一门人道主义学问，人文精神是医学的灵魂，医务人员在治疗疾病的同时，还肩负着心理疏导、安定情绪、传授医学知识、介绍病情、关怀生活等责任。
目前不少医疗机构却有逐渐脱离人文的倾向：（1）“唯技术论”，将技术、设备等看成是医院发展的核心，医务人员面对患者缺乏尊重、同情和人文关怀，忽视或者不愿意与患者沟通交流；（2）“利益至上”，以牺牲患者健康的代价谋取不正当利益。
因为缺少了仁爱精神和对人的关注，技术的效用也就大打折扣，医患关系紧张也就不奇怪了！“人人都是服务员，行行都是服务业。
”一位商业观察家这样宣告：服务经济时代已经到来！今天不再是产品经济的时代，不再是制造和技术的时代，也不再是资金和资源的时代，甚至不再是品质成本的时代，这是比拼商业理念、服务理念和商业模式的时代。
对医院来说，技术和环境并非不重要，但东信医疗集团的最终目标，是要建立一个伟大的服务品牌。
在医疗机构普遍重技术、轻服务的背景下，谁能在服务上发力，谁就能脱颖而出、迅速赢得声誉，并产生持久的竞争优势。
经过反复斟酌之后，项目组得出结论：把服务作为东信医疗集团的核心竞争力！医院要通过提供打动人心、超越期待的超级服务，创造非凡的患者体验，并依靠口碑传播形成强大的品牌效应——即体验创造品牌。
何为“打动人心、超越期待的超级服务”？除了海底捞、胖东来，美国百斯特医疗集团也是很好的例子：■一位护士了解到她的一个病人因为缺少基本家庭用品而导致健康状况下滑。
虽然资源有限，她还是买了好几样生活必需品送到病人家里，其中包括窗帘。
然后她定期到病人家里探望——包括在公休日的时候也这样——从而确保病人日益好转。
■一位患了晚期癌症的母亲在百斯特住院，她自知离生命的终点不远，最大的愿望是在离世前看到女儿出嫁的样子。
医护人员知道她的想法后，很快商定满足她的愿望，并张罗人手，积极在医院大厅里布置婚礼事宜，还决定由一位护士担任司仪。
2天后，这场前所未见、别开生面的婚礼在医院举行了，这位即将离世的母亲终于看到了女儿披着婚纱的样子。
3天后，她安祥地在医院去世了……“超级服务”的意义和价值何在？百斯特医疗集团总裁艾尔·斯塔博费尔德的一段话很有说服力：“我们明确地意识到，百斯特根本不可能靠着在技术、设施和项目上多投资来跟行业巨头竞争。
即使我们有钱，这些事也是太容易被竞争者抄袭、模仿和超越。
我们不由得问自己：如何在市场上建立一种长久的竞争优势？先后排除了将规模、项目、资金、设施、设备和地点作为潜在的竞争优势后，我们决定，将杰出服务列为新的策略重点。
我们要建立一种服务，让别人非常难以复制和竞争。
我们发誓要提供一种当地乃至全国都没有体验过的服务，来胜过竞争者。
我们相信，通过提供世界级服务成为‘病人磁铁’是财务稳定的最佳途径。
”战略布局：把握机遇，“农村包围城市”，做中国的HCA《三度修炼》上有句话：成功=真正的理想主义+坚定的务实主义。
XXX项目组通过深入系统的产业研究、ECIRM诊断、SWOT （重点是SO）分析，对东信医疗集团业务发展做出了大胆而不失谨慎的规划和布局。
形势判断与选择：把握机遇，复制扩张项目组认为，中国医疗产业的“黄金十年”即将启动，东信医疗集团虽然存在这样那样的管理问题，但是机会当期、时不我待，目前的策略应该是：进攻、扩张，而非保守、退缩——即“带着问题奔跑，在奔跑中调整姿态”！产业机会与政策走向分析1、我国的医疗市场蕴藏潜力巨大，医疗资源的供给未能跟上医疗需求的增长步伐。
2007年以来，我国卫生总费用支出复合增长率达18%、年诊疗人次数复合增长率为17.5%，而医疗机构床位数的复合增长率只有8.7%、执业医师的年复合增长率还不到5%。
与此同时，人口老龄化、消费升级、医保扩容等，也将进一步推动我国医疗市场高速增长。
2、公立医院因政府投入不足、体制问题导致效率低下，医疗服务供给无法跟上需求，短期难以改观。
目前民营医院只占整个医疗市场的12%（按床位数计算），但按照《卫生事业“十二五”规划》，2015年将达到20%。
3、从2009年以来的政策看，政府对民营医院的发展持鼓励和支持态度（特别是2010年国务院出台的“58号文”），未来有望进一步开放。
从国外历史经验看，医改政策都是向有利于民营医院的方向演进。
比如在美国，1965年Medicare（医疗照顾制度）和Medicaid（医疗补助制度）实行就极大地释放了医疗需求（与我国2003 年启动的新农合和2006 年启动的城镇居民医疗保险类似），2010年美国卫生总费用占GDP的比重从当年的5%提升至15%（我国目前约为5%）。
与此同时，一大批民营医疗集团开始崛起，如HCA、THC、CHS等。
目前，美国民营医院已占据80%以上的市场份额。
可以预期，也许用不了十年，中国民营医院即可以与公立医院平分天下，到那时一定会出现类似于HCA一样的大型民营医院集团。