环境与战略管理培训教材
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ISO14001：2015环境管理体系标准培训教材ppt课件
发展和实施环境方针及目标识别组织活动产品和服务中可能导致重要环境影响的因素建立体系性的过程该过程基于组织的实际状况并考虑了他的重要环境因素风险和机遇以及符合性义务提升组织的环境意识建立运行控制来管理其重要环境因素及符合性义务评估环境绩效必要时采取措施中国特色社会主义进入新时代这是我国发展新的历史方位也是我们国有企业领导人员适应新时代担当新使命实现新作为的新的历史起点02环境管理体系的目标环境管理体系的目标是通过如下方面对可持续发展做出贡献通过消除或者削减对环境的负面影响来保护环境缓解外部环境条件对组织造成的潜在不良影响有助于遵守符合性义务提升环境绩效控制和影响组织设计生产及分配其产品和服务的方式
ISO14001:2015环境管理体系 标准培训教材
1
GB / T 14001-2015 idt ISO 14001:2015
环境管理体系 - 要求
Environment management system - Requirements
GB / T 24001-2015 Idt ISO 14001:2015
30
ISO14001：2015条文解析
6.2.2 策划实现环境目标的措施 当策划如何实现环境目标时，组织应确定： ——做什么; ——需要什么资源； ——谁负责？ ——什么时侯完成？ ——结果如何评估？包括监控可测量的环境目标实现过 程的指标。 组织应考虑如何将实现环境目标的措施与组织的运营过 程相融合。
19
ISO14001：2015条文解析
4.3 确定环境管理体系范围 组织应确定环境管理体系的边界和适用范围以建立其范 围。 当确定这个范围时，组织应考虑： ——要素4.1中所提的外部和内部事宜； ——要素4.2中所指的合规性责任； ——组织单元、职能、及物理边界； ——它的活动、产品和服务； ——权限和其实施控制和影响的能力。 一旦界定出范围，在该EMS范围之内的具有重要环境影响 活动、产品和服务应包含在此EMS范围内。 这个范围应以文件形式予以维持，并为相关方所获取。
ISO14001:2015环境管理体系 标准培训教材
1
GB / T 14001-2015 idt ISO 14001:2015
环境管理体系 - 要求
Environment management system - Requirements
GB / T 24001-2015 Idt ISO 14001:2015
30
ISO14001：2015条文解析
6.2.2 策划实现环境目标的措施 当策划如何实现环境目标时，组织应确定： ——做什么; ——需要什么资源； ——谁负责？ ——什么时侯完成？ ——结果如何评估？包括监控可测量的环境目标实现过 程的指标。 组织应考虑如何将实现环境目标的措施与组织的运营过 程相融合。
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ISO14001：2015条文解析
4.3 确定环境管理体系范围 组织应确定环境管理体系的边界和适用范围以建立其范 围。 当确定这个范围时，组织应考虑： ——要素4.1中所提的外部和内部事宜； ——要素4.2中所指的合规性责任； ——组织单元、职能、及物理边界； ——它的活动、产品和服务； ——权限和其实施控制和影响的能力。 一旦界定出范围，在该EMS范围之内的具有重要环境影响 活动、产品和服务应包含在此EMS范围内。 这个范围应以文件形式予以维持，并为相关方所获取。
企业中高层领导培训资料教材
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候,正好是罗斯福出 掌总统大权和废除禁酒令的时候,人们对啤酒和威士忌酒的 需求急剧上升,各酒厂生产量也随之直线上升.哈默的酒桶成 为抢手货,获得了可观的盈利.
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析内外部环境及投资组合分析
3.1.1 外部环境分析宏观环境、微观环境 2微观环境分析
资源可以发展成能力,能力的运用结果也可积累资源.
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析内外部环境及投资组合分析
企业战 略概述
第二节 为什么需要战略
第8 页
1、战略为企业的发展指明方向.
2、战略提高企业的预见性,克服短期行为.
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领.企业 如果没有战略,就好像没有舵的轮船,没有方向.
古人讲,不谋万世者,不足谋一时；不谋全局者,不足谋一域. 这说明了筹划未来的重要性.
3、战略是企业经营管理成败的关键.
战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出 的一系列带有全局性和长远性的谋划.通俗地理解：战略就是做正确的事战术：正确地做事.
第一章
企业战 略概述
第一节 什么是战略
1.1.1 战略的概念
海量的用户群 功能捆绑推送
研发实力雄厚， 较强的抄袭及
超越功力
整合并购策略，快 速响应市场需求
波特的价值链理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定 企业的竞争力.用波特的话来说：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其 他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争.
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析内外部环境及投资组合分析
3.1.1 外部环境分析宏观环境、微观环境 2微观环境分析
资源可以发展成能力,能力的运用结果也可积累资源.
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析内外部环境及投资组合分析
企业战 略概述
第二节 为什么需要战略
第8 页
1、战略为企业的发展指明方向.
2、战略提高企业的预见性,克服短期行为.
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领.企业 如果没有战略,就好像没有舵的轮船,没有方向.
古人讲,不谋万世者,不足谋一时；不谋全局者,不足谋一域. 这说明了筹划未来的重要性.
3、战略是企业经营管理成败的关键.
战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出 的一系列带有全局性和长远性的谋划.通俗地理解：战略就是做正确的事战术：正确地做事.
第一章
企业战 略概述
第一节 什么是战略
1.1.1 战略的概念
海量的用户群 功能捆绑推送
研发实力雄厚， 较强的抄袭及
超越功力
整合并购策略，快 速响应市场需求
波特的价值链理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定 企业的竞争力.用波特的话来说：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其 他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争.
2024版ITIL培训教材(共31张)(PPT3)[1]
![2024版ITIL培训教材(共31张)(PPT3)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/b7207c56fd4ffe4733687e21af45b307e871f9c4.png)
监控服务性能
处理服务请求和事件
2024/1/27
25
关键活动、任务和角色划分
管理问题和已知错误
维护配置管理数据库（CMDB）
任务划分
2024/1/27
26
关键活动、任务和角色划分
一线支持团队
负责接收、记录和初步处理服务请求和事件
二线支持团队
负责深入调查和解决技术问题，管理问题和已知 错误
三线支持团队
服务生命周期
服务生命周期包括服务战略、服务设 计、服务转换、服务运营和持续改进 五个阶段。
服务级别协议（SLA）
SLA是服务提供商与客户之间签订的 一种合同，规定了服务的质量、性能、 可靠性等方面的要求。
5
ITIL对企业价值体现
01
02
03
提高IT服务质量
通过实施ITIL，企业可以 建立完善的IT服务管理体 系，提高IT服务质量，满 足客户需求。
分析现有服务能力与 业务需求的差距
10
制定服务战略规划和路线图
制定服务战略规划，明确服务发展的 方向和目标
确定关键成功因素和风险，制定相应 的应对措施
2024/1/27
制定服务路线图，规划服务发展的阶 段和里程碑
11
监控、评审和调整服务战略
建立服务战略的监控机制，定 期评估服务战略的执行情况
2024/1/27
负责提供专家级技术支持，解决复杂问题和进行 根本原因分析
2024/1/27
27
关键活动、任务和角色划分
服务台人员
提供单点联系，记录和处理服务请求和事件
事件经理
负责监督和协调事件的处理和解决
2024/1/27
28
关键活动、任务和角色划分
最新GBT24001-2016环境管理体系内部审核员培训教材(ISO14001-2015内审员培训)
六 实施ISO14001取得的效益
实施ISO14001取得的效益(案例)
序号 1 企业名称 北京松下公司 运 行时 间 2年 经济效益(万元/年) 1500 1 工艺改进 2 加强节能管理 3 废物综合利用 1 加强节能管理 2 改进设备 1 优化设计 2 加强节能管理 提高糖精收率 1 加强节能管理 2 提高包装材料利用率 1 降低原辅材料 2 废物综合利用 1 包装改进 2 降低包衣过剩量10% 1 辅助材料节省34.96% 2 单台冰箱生产能耗降低27.60% 1 节能 2 提高材料利用率 主要途径
环境问题是关系到
人民生命安危的大问题 经济可持续发展的大问题
社会稳定的政治性大问题
三.当代环境保护发展历程
第一个里程碑 ----斯德哥尔摩会议 联合国1972年在瑞典斯德哥尔摩召开第一次人类环境 大会，通过《人类环境宣言》，把6月5日定为世界环 境日，提出了“人类只有一个地球”的口号。
第二个里程式碑 ----里约热内卢会议
5.全球性环境问题
温室效应与气候变化：全球变暖，到2050年气温 可能升高5到10℃,海平面上升1米多,起因CO2 等; 臭氧层破坏:臭氧变薄,南极上空有臭氧空洞紫外线
伤人,起因CFC等;
酸雨:pH值低于5.6的降水越来越多,腐蚀环境,起因 SO2,NO2等; 水资源危机:淡水缺少被污染,淡水占总水量2.48%, 每年10亿人吃污水生病,约300百万人死亡;
1992年在巴西召开环境问题首脑会议,102位国家首脑 《关于森林问题的原则声明》、《气候变化框架公 约》、《生物多样性公约》，提出了“可持续发展战 略”。
参加,通过《里约环境与发展宣言》、《21世纪议程》、
第三个里程碑 ----ISO14000系列标准诞生
GB T45001-2020职业健康安全管理体系标准培训教材106
c.增加“OHSMS风险机遇“(多余其他MS) 4.强调高层领导力和安全文化(5.1) 5.增加工作人员的协商和参与(5.4)
6.增加变更管理(8.1.3)
7.增加采购管理(8.1.4.1) 8.增加承包商管理(8.4.1.2) 9.增加外包管理(8.1.4.3)
多余ISO14001：2015
ISO45001：2018
2、实施OHSMS18001有助于消除贸易壁垒 OHSMS18001标准的普遍实施在一定程度上消除了贸易壁垒，这将是未来国际市场竞争的必备 条件之一。 OHSMS18001标准实施将对国际贸易产生深刻的影响，不采用的国家或组织将由于失去 "平等竞争"的机会而受到损害，逐渐被排斥在国际市场之外
3、实施OHSMS18001会对企业产生直接和间接的经济效益 通过实施OHSMS18001可以明显提高企业安全生产的管理水平和管理效 益，另一方面由于改善作业条件， 增加劳动者身心健康，能够明显提高职工 的劳动效率。 4、实施OHSMS18001，将在社会上树立企业良好的品质和形象。
ISO 45001采用高层次结构
ISO45001：2018
职业健康安全体系模型
组织所处环境
组织及其 情况
(4.1)
工作人员和其 它相关方的需 求和期望(4.2)
支持和运
行
(7，8)
Plan
Do
策划 (6)
Act
领导作用 与工作人 员的参与 (5)
绩效评价 (9)
Check
改进 (10)
ISO45001：2018
20世纪90年代后期，一些发达国家借鉴ISO9000认证的成 功经验开展了实施职业健康安全管理体系的活 动，以保障从业 人员的健康安全。
三体系培训教材(含标准)
质量、环境、职业健康安全三体系培训教材二O一七年二月目录第一章：基础知识一、2015版七项质量管理原则 (1)二、七个方法论 (3)三、质量管理体系控制思路简介 (4)四、ISO9001:2015与2008版的主要变化 (4)五、质量、环境、职业健康安全三体系框架结构 (5)第二章：ISO9001:2015《质量管理体系要求》的理解与实施 (6)第三章：ISO14001：2015《环境管理体系要求及使用指南》的理解与实施 (42)第四章：GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》的理解与实施 (63)第五章：管理体系认证的基础知识 (83)第一章基础知识一、2015版七项质量管理原则七项原则的分类：基本原则:以顾客为关注焦点;改进关键原则:领导作用;全员参与;关系管理方法原则:过程方法;循证决策1、以顾客为关注焦点质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望。
需求：人们为了满足物质和文化生活的需要而对物质产品和服务的具有货币支付能力的欲望和购买能力的总和。
期望：是指人们对每样东西的提前勾画出来的一种标准，达到这个标准就是达到了期望值。
可开展的活动包括：1）了解从组织获得价值的直接和间接的顾客；2）了解顾客当前和未来的需求和期望；3）将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来；4）将顾客的需求和期望，在整个组织内予以沟通；5）为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、交付和支持；6）测量和监视顾客满意度，并采取适当的措施；7）在有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望方面，确定并采取措施；8）积极管理与顾客的关系，以实现持续成功。
2、领导作用各层领导建立统一的宗旨和方向,并且创造全员参与的条件,以实现组织的质量目标。
可开展的活动包括：1）在整个组织内,就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通；2）在组织的所有层次创建并保持共同的价值观和公平道德的行为模式；3）培育诚信和正直的文化；4）鼓励在整个组织范围内履行对质量的承诺；5）确保各级领导者成为组织人员中的实际楷模；6）为人们提供履行职责所需的资源、培训和权限；7）激发、鼓励和表彰员工的贡献。
chapter1环境规划与管理概论
江汉大学化学与环境工程学院
面对人类的环境问题 迎接知识创新的挑战
本课程内容与重点
讲授环境规划与管理的基本理论与方法，主要 包括管理科学和现代管理理论、环境规划与管理的 生态学原理、环境规划与管理的系统论原理、环境 规划与管理的经济学原理等基本理论 等基本方法。同时，针对流域、城市、生态等不同 类型的环境规划和组织层面、产品层面、活动层面 等不同层面的环境管理的基本内容、程序和要求开 展课程的学习，培养同学们在环境规划与管理决策 设计中综合应用基本原理和方法来解决实际问题的 能力。
江汉大学化学与环境工程学院
面对人类的环境问题 迎接知识创新的挑战
学习难点
本课程的教学难点在于现代管理理论、规划与管理的生 态学原理、规划与管理的系统论原理、规划与管理的经济学 原理以及规划与管理的数学分析和综合分析方法的理解与应 用；水环境容量确定、水污染控制系统规划数学模型、大气 污染物总重控制的A-P值法、生态产业链的结构与构建、循 环经济理念、产品生命周期评价和环境风险评价等知识点的 理解和综合应用等
江汉大学化学与环境工程学院
面对人类的环境问题 迎接知识创新的挑战
环境质量是人类生活质量的重要组成部分。人类 发展经 济的目的是为了改善和提高生活质量，生活质量的优劣通过 社会财富的拥有量，环境质量状况，健康与教育水平四个指 标体系来衡量。
环境质量具有可度量性、区域性和反馈性三大特征。 信息：美国一项研究显示，过去20年里空气质量的提高使 美国人平均寿命延长近5个月。 ①、环境质量的可度量性。 环境质量是由组成环境要素的种类、数量和性质决定。而 环境要素的种类、数量和性质都可通过定性和定量的科学方 法进行描述和判定。对环境质量的度量和评价可通过具体的 环境指标来进行。
③、环境质量的反馈性。
面对人类的环境问题 迎接知识创新的挑战
本课程内容与重点
讲授环境规划与管理的基本理论与方法，主要 包括管理科学和现代管理理论、环境规划与管理的 生态学原理、环境规划与管理的系统论原理、环境 规划与管理的经济学原理等基本理论 等基本方法。同时，针对流域、城市、生态等不同 类型的环境规划和组织层面、产品层面、活动层面 等不同层面的环境管理的基本内容、程序和要求开 展课程的学习，培养同学们在环境规划与管理决策 设计中综合应用基本原理和方法来解决实际问题的 能力。
江汉大学化学与环境工程学院
面对人类的环境问题 迎接知识创新的挑战
学习难点
本课程的教学难点在于现代管理理论、规划与管理的生 态学原理、规划与管理的系统论原理、规划与管理的经济学 原理以及规划与管理的数学分析和综合分析方法的理解与应 用；水环境容量确定、水污染控制系统规划数学模型、大气 污染物总重控制的A-P值法、生态产业链的结构与构建、循 环经济理念、产品生命周期评价和环境风险评价等知识点的 理解和综合应用等
江汉大学化学与环境工程学院
面对人类的环境问题 迎接知识创新的挑战
环境质量是人类生活质量的重要组成部分。人类 发展经 济的目的是为了改善和提高生活质量，生活质量的优劣通过 社会财富的拥有量，环境质量状况，健康与教育水平四个指 标体系来衡量。
环境质量具有可度量性、区域性和反馈性三大特征。 信息：美国一项研究显示，过去20年里空气质量的提高使 美国人平均寿命延长近5个月。 ①、环境质量的可度量性。 环境质量是由组成环境要素的种类、数量和性质决定。而 环境要素的种类、数量和性质都可通过定性和定量的科学方 法进行描述和判定。对环境质量的度量和评价可通过具体的 环境指标来进行。
③、环境质量的反馈性。
GBT24001-2016环境管理体系新版变化点及标准培训教材
合规义务：法律法规和其它要求【许用术语】 组织必须遵守的法律法规要求，及必须或选择遵守的其它要求 补充说明： 1.合格义务是与环境管理体系相关的 2. 合格义务可能来自于强制的要求，如适用的法律及法规，或自愿承诺，如组织 的和行业标准、合同规定、操作规程、与社区或非政府组织间达成的协议。
相关方需求示例
匠心制造
.
诚信天下
影响组织意图或受组 织环境因素影响的环 境状况，包括： • 气候 • 空气质量 • 水质 • 土地使用 • 现存污染 • 自然资源可获取性 生物逆转能相关
组织的环境
内&外
国际的、国内的、区 域的或当地的 • 外部文化 • 社会的 • 政治的 • 法律的、规章的 • 财力的 • 技术的 • 经济的 • 自然的 • 竞争环境
4.3
4.4
确定环境管理体系范围
环境管理体系
4.1 理解组织极其所处环境
匠心制造
.
诚信天下
组织应确定与其宗旨相关的并影响其实现环境管理体系预期结果的能力 的 内部和外部问题，这些问题应包括受影响的或能够影响组织的环境状况。
定义
环境状况：在某个特定时间点确定的环境（3.2.1）状态或特征
组织环境构成-示例
GBT24001-2016环境管理体系新版 变化点及标准培训教材
一
标准变化时间轴
目 目录 录 Contents Contents
二
变化点概述
三
标准理解
GBT24001:2016时间轴
匠心制造
.
诚信天下
2012.1 2016.10.1 2012.2 2013.3 2014.7 2015.7 2 3
风险和机会
需应对的风险 和机会
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目标管理是一个全面的管理系统，不仅是制定目 标，而且要有效地实现组织目标和个人目标。
（1）MBO的要素 ➢明确目标 ➢参与决策 ➢规定期限 ➢反馈绩效
（2）MBO的典型步骤
制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的 具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和 个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现
policy procedure program
Budget
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一
——【德】克劳塞维茨
没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只能在原地转圈， 又像个流浪汉一样无家可归。
——【美】乔尔 罗斯
三个石匠的寓言
有人问三个石匠他们正在干什么。 ——第一个回答：“我在混口饭吃。” ——第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。” ——第三个回答：“我在建造大教堂。”
从广义上说
企业战略包括:企业的意图、目标和政策等。
前瞻性——战略形成在经营活动发生之前； 主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。
从狭义上说
企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基 本方法和具体计划。
企业战略的概念
亨利·明茨伯格认为： 从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)； 战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(ploy)； 从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式 (pattem)； 从产业层次来看，战略表现为一种定位(position)； 从企业层次来看，战略表现为一种观念(perspective)。
第二条[员工]：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续 成长的内在要求。
第三条[技术]：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果， 虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作 地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列 强之林。
1、对组织及组织内部单元目标的事先确认；
2、制定实现这些目标的各种行动方案。
计划层次体系
企业计划包含任何将来行动的方针，它多种多样，构成一 个相互联系的金字塔计划层次体系。从上到下，从抽象到具体， 它们分别是： 使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划 方案(主要或支持性的)、预算。
Mission Objective Strategy
第七条[社会责任]：华为以产业报国和科教兴国为己任，为 公司的发展为社区作出贡献。
一首歌谣
不要给我东西。 不要给我衣服，我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和
课堂讨论(创建企业)
我们创建一个什么企业，我们企业的远大 目标是什么？
谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的 产品?
我们应当进入什么市场? … ...
5.2.2 战略分析
通过战略分析过程，来分析和 识别环境中的机会和威胁，弄清楚 组织的优势和劣势，明确客户的需 求，以便采取相应的组织战略。
5 环境与战略
本章主要讲授内容 5.0 概述 5.1 管理环境 5.2 战略与战略管理过程
5.0 概述
什么是计划?
企业界人士在两种意义上使用“计划”一词：
首先，计划代表一种行为，是对组织和组织内部单 元目标的分析、制订和调整，并对组织如何实现这 些目标作出安排的一切行动。其次，计划代表上述 计划行为的成果，这些成果包括各种明确、书面化 的使命、目标、战略、预算书等等。在这里，我们 把计划定义为一类特定的、有组织的行为，其内容 包括：
三个石匠的寓言
这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年出版的《管理实 践》一书中。最现代的理解，似乎与“愿景管理”联系得更紧 密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能 意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿 景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关 系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业 的奋斗目标。
3、对管理的影响
影响管理者对有关问题的判断，由此影响到管理决策者关 于行动调整或新行动的策略、措施选择。
影响着管理系统对现有已经开展的行动的实施调整。管理 环境的改变，导致各种组织的运行条件、前提等发生变化， 因而管理系统做出各种有关的针对原有行动的调整。
5.2 战略与战略管理过程
企业战略概念 战略管理过程
《财富》全球500强 40—50岁 跨国公司 11-12岁 中国集团公司 7-8岁 中国中小企业 、民营企业 3-4岁
5.1 管理环境
1. 管理环境的内容与分类 2. 管理环境的层次与主要要素 3. 对管理的影响
1、管理环境的内容与分类
管理环境是指对组织开展所有管理活动的 结果产生影响的任何因素。
战略的重要性
➢ 应用于整体组织 ➢ 为组织设立总体目标 ➢ 寻求组织在环境中的地位 ➢ 提高组织绩效获取竞争优势
战略管理过程:战略计划的制定、实施以及评估的过程。
战略管理层次：
战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键 要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软” 的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。 一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需 要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了 核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞 争力成为企业经营管理中的重要问题。
“战略”的涵意
《辞海》：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。 《中国大百科全书、军事卷》：指导战争全局的方略。 《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制胜的
科学与艺术。 《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达
到战争目的的科学和艺术。 毛主席：战略问题是研究战争全局规律性的东西。
企业战略的概念
❖ 微观环境 企业内部环境或内部状态。
企业自身分析 企业价值链
辅助活动
企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
内部 生产 后勤 作业
外部 后勤
营销 和销售
服务
利润 利润
基本活动
~~~~企业核心竞争力~~~~
核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年 的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。最初关于这 一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理 咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已 经走向定量化，变成一种问题解决方法。
5.2.1 问题的提出和宗旨、目标的确定
我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是 个什么企业?
谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场?
… ...
企业与企业的目的
企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自 己职能的组织。
企业的目的：创造顾客。是为客户提供产品或服务， 而不是利润的最大化或股东权益的最大化。
资料来源：柯林斯、波拉斯著 《基业长青》
Coca—Cola可口可乐公司使命
我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。 通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创 造价值，进而实现我们的目标。
在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发 扬本公司的关键优势：
1．可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； 2．世界上最有效率和说服力的配送系统； 3．满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； 4．为公司发展最终负责的员工； 5．合理配置充足的资源； 6．在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。
1928-1958年
1美元投资的增值曲线
$5,000.00
$60.00
$4,000.00 $3,000.00
$30.00
目光远大 的公司
对应公司 普通市场
目光远大的公司 $6,35$955
普通市场 $415
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
挑战与激励性
应当设立企业目标的八大领域
▪ 营销 ▪ 创新 ▪ 人力资源 ▪ 财力资源
▪ 物力资源 ▪ 生产力 ▪ 社会责任 ▪ 利润需求
企业目标设定的方法
1.传统的目标设定方法(自上而下)
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解 成子目标落实到组织的各个层次上。
最高管理
我们
当局的目标 需要改进
公司的绩效
第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发 的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在 团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他 的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和 谐的合力。
不同类型的企业平均寿命
Avon Products,Inc.雅芳公司使命
成为一家最了解女性需要、为全球女 性提供一流的产品以用服务、并满足 她们自我成就感的公司。简言之，成 为一家比女人更了解女人的公司。
华为公司核心价值观
第一条[追求]：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点 滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
企业的目的必须存在于企业之外。 组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：
每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。 对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物 体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某 种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这 也是它与生物体不一样的地方。
（1）MBO的要素 ➢明确目标 ➢参与决策 ➢规定期限 ➢反馈绩效
（2）MBO的典型步骤
制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的 具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和 个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现
policy procedure program
Budget
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一
——【德】克劳塞维茨
没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只能在原地转圈， 又像个流浪汉一样无家可归。
——【美】乔尔 罗斯
三个石匠的寓言
有人问三个石匠他们正在干什么。 ——第一个回答：“我在混口饭吃。” ——第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。” ——第三个回答：“我在建造大教堂。”
从广义上说
企业战略包括:企业的意图、目标和政策等。
前瞻性——战略形成在经营活动发生之前； 主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。
从狭义上说
企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基 本方法和具体计划。
企业战略的概念
亨利·明茨伯格认为： 从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)； 战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(ploy)； 从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式 (pattem)； 从产业层次来看，战略表现为一种定位(position)； 从企业层次来看，战略表现为一种观念(perspective)。
第二条[员工]：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续 成长的内在要求。
第三条[技术]：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果， 虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作 地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列 强之林。
1、对组织及组织内部单元目标的事先确认；
2、制定实现这些目标的各种行动方案。
计划层次体系
企业计划包含任何将来行动的方针，它多种多样，构成一 个相互联系的金字塔计划层次体系。从上到下，从抽象到具体， 它们分别是： 使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划 方案(主要或支持性的)、预算。
Mission Objective Strategy
第七条[社会责任]：华为以产业报国和科教兴国为己任，为 公司的发展为社区作出贡献。
一首歌谣
不要给我东西。 不要给我衣服，我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和
课堂讨论(创建企业)
我们创建一个什么企业，我们企业的远大 目标是什么？
谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的 产品?
我们应当进入什么市场? … ...
5.2.2 战略分析
通过战略分析过程，来分析和 识别环境中的机会和威胁，弄清楚 组织的优势和劣势，明确客户的需 求，以便采取相应的组织战略。
5 环境与战略
本章主要讲授内容 5.0 概述 5.1 管理环境 5.2 战略与战略管理过程
5.0 概述
什么是计划?
企业界人士在两种意义上使用“计划”一词：
首先，计划代表一种行为，是对组织和组织内部单 元目标的分析、制订和调整，并对组织如何实现这 些目标作出安排的一切行动。其次，计划代表上述 计划行为的成果，这些成果包括各种明确、书面化 的使命、目标、战略、预算书等等。在这里，我们 把计划定义为一类特定的、有组织的行为，其内容 包括：
三个石匠的寓言
这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年出版的《管理实 践》一书中。最现代的理解，似乎与“愿景管理”联系得更紧 密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能 意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿 景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关 系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业 的奋斗目标。
3、对管理的影响
影响管理者对有关问题的判断，由此影响到管理决策者关 于行动调整或新行动的策略、措施选择。
影响着管理系统对现有已经开展的行动的实施调整。管理 环境的改变，导致各种组织的运行条件、前提等发生变化， 因而管理系统做出各种有关的针对原有行动的调整。
5.2 战略与战略管理过程
企业战略概念 战略管理过程
《财富》全球500强 40—50岁 跨国公司 11-12岁 中国集团公司 7-8岁 中国中小企业 、民营企业 3-4岁
5.1 管理环境
1. 管理环境的内容与分类 2. 管理环境的层次与主要要素 3. 对管理的影响
1、管理环境的内容与分类
管理环境是指对组织开展所有管理活动的 结果产生影响的任何因素。
战略的重要性
➢ 应用于整体组织 ➢ 为组织设立总体目标 ➢ 寻求组织在环境中的地位 ➢ 提高组织绩效获取竞争优势
战略管理过程:战略计划的制定、实施以及评估的过程。
战略管理层次：
战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键 要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软” 的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。 一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需 要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了 核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞 争力成为企业经营管理中的重要问题。
“战略”的涵意
《辞海》：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。 《中国大百科全书、军事卷》：指导战争全局的方略。 《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制胜的
科学与艺术。 《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达
到战争目的的科学和艺术。 毛主席：战略问题是研究战争全局规律性的东西。
企业战略的概念
❖ 微观环境 企业内部环境或内部状态。
企业自身分析 企业价值链
辅助活动
企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
内部 生产 后勤 作业
外部 后勤
营销 和销售
服务
利润 利润
基本活动
~~~~企业核心竞争力~~~~
核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年 的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。最初关于这 一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理 咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已 经走向定量化，变成一种问题解决方法。
5.2.1 问题的提出和宗旨、目标的确定
我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是 个什么企业?
谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场?
… ...
企业与企业的目的
企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自 己职能的组织。
企业的目的：创造顾客。是为客户提供产品或服务， 而不是利润的最大化或股东权益的最大化。
资料来源：柯林斯、波拉斯著 《基业长青》
Coca—Cola可口可乐公司使命
我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。 通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创 造价值，进而实现我们的目标。
在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发 扬本公司的关键优势：
1．可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； 2．世界上最有效率和说服力的配送系统； 3．满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； 4．为公司发展最终负责的员工； 5．合理配置充足的资源； 6．在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。
1928-1958年
1美元投资的增值曲线
$5,000.00
$60.00
$4,000.00 $3,000.00
$30.00
目光远大 的公司
对应公司 普通市场
目光远大的公司 $6,35$955
普通市场 $415
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
挑战与激励性
应当设立企业目标的八大领域
▪ 营销 ▪ 创新 ▪ 人力资源 ▪ 财力资源
▪ 物力资源 ▪ 生产力 ▪ 社会责任 ▪ 利润需求
企业目标设定的方法
1.传统的目标设定方法(自上而下)
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解 成子目标落实到组织的各个层次上。
最高管理
我们
当局的目标 需要改进
公司的绩效
第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发 的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在 团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他 的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和 谐的合力。
不同类型的企业平均寿命
Avon Products,Inc.雅芳公司使命
成为一家最了解女性需要、为全球女 性提供一流的产品以用服务、并满足 她们自我成就感的公司。简言之，成 为一家比女人更了解女人的公司。
华为公司核心价值观
第一条[追求]：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点 滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
企业的目的必须存在于企业之外。 组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：
每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。 对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物 体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某 种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这 也是它与生物体不一样的地方。