员工的辅导与激励.ppt
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员工激励培训课件(PPT 41张)
14
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
16
• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
16
• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
《员工辅导与激励》课件
制定辅导计划
根据收集的信息，制定具体的 辅导计划，包括辅导内容、时 间安排、辅导方式等。
评估效果
对辅导效果进行评估，了解员 工的工作表现和满意度是否有 所改善。
辅导的技巧与策略
01
02
03
04
建立信任关系
与员工建立互信关系，确保辅 导过程中沟通顺畅。
倾听与理解
倾听员工的想法和问题，理解 员工的感受和需求。
激励理论
总结词
介绍几种主要的激励理论
1. 内容型激励理论
主要研究激发动机的因素，包括马斯 洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因 素理论等。
2. 过程型激励理论
着重研究人的动机激发过程，包括弗 鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论 等。
3. 行为改造型激励理论
强调对行为的改造和调整，包括操作 条件反射理论、归因理论等。
促进个人职业发展
通过辅导和激励，帮助员 工明确职业发展方向，提 升职业竞争力。
PART 05
总结与展望
REPORTING
总结
内容顾
总结本次课件的主题、重点内容，以 及所探讨的员工辅导与激励的核心概 念和策略。
学习收获
强调学员通过本次学习所获得的关于 员工辅导与激励的新知识、新技能， 以及如何将这些知识应用于实际工作 。
《员工辅导与激励》 ppt课件
REPORTING
• 员工辅导 • 员工激励 • 员工辅导与激励的结合 • 员工辅导与激励的实际应用 • 总结与展望
目录
PART 01
员工辅导
REPORTING
辅导的定义与目的
定义
员工辅导是指通过一系列的指导 和支持，帮助员工提升工作技能 、改进工作表现，以达到提高组 织绩效的目的。
如何激励员工(PPT44页)
沏一杯茶，并充满感激地说：“太感谢了，你辛苦了，请喝杯茶吧”！ 正是这些小事上的真情流露使他获得员工的拥戴，并心甘情愿地为他 效力。
29
移动小案例：
留意每个员工的生日
每到员工生日，大 家都会收到市公司工会 寄出的生日贺卡，值得 一提的是：贺卡上有方 总等经理的亲笔签名。 这给员工留下了难忘的 印象，关怀效果倍增， 使员工有存在感以及倍 感情切。
——因为有“奔头”，所以才会有持续不断的激情
建立健全的用人机制
给员工事业发展的平台
针对性的培养员工
让员工感觉到 企业有光明的前途 自己有美好的未来
——尊重个性就是保护创造性
一、调整自我同员工的关系，不要让员工觉得你高高在上
沟通从平等开始，避免“摆臭架子”：1.平等对待每一个人 2.多于他人沟通 3.向对方表示深切的关心：
把同级当上级 把下级当同级
牢记别人的名字 了解对方爱好 不忘微笑 肯定别人价值 做个好听众
二、把尊重员工的行动落到实处
1.用心尊重、关心和爱护员工 2.在人性特点上做文章 3.尊重个性即保护创造性
案例一：
• 小张是一家投资公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近不知道为什么，工作效率 和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪， 一个月过去了，情况并没有得到改观。
案例分析：老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了三年，能轻松地处
理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然 小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪 资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维 持因素”不够，“激励因素”才是问题的根本。
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移动小案例：
留意每个员工的生日
每到员工生日，大 家都会收到市公司工会 寄出的生日贺卡，值得 一提的是：贺卡上有方 总等经理的亲笔签名。 这给员工留下了难忘的 印象，关怀效果倍增， 使员工有存在感以及倍 感情切。
——因为有“奔头”，所以才会有持续不断的激情
建立健全的用人机制
给员工事业发展的平台
针对性的培养员工
让员工感觉到 企业有光明的前途 自己有美好的未来
——尊重个性就是保护创造性
一、调整自我同员工的关系，不要让员工觉得你高高在上
沟通从平等开始，避免“摆臭架子”：1.平等对待每一个人 2.多于他人沟通 3.向对方表示深切的关心：
把同级当上级 把下级当同级
牢记别人的名字 了解对方爱好 不忘微笑 肯定别人价值 做个好听众
二、把尊重员工的行动落到实处
1.用心尊重、关心和爱护员工 2.在人性特点上做文章 3.尊重个性即保护创造性
案例一：
• 小张是一家投资公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近不知道为什么，工作效率 和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪， 一个月过去了，情况并没有得到改观。
案例分析：老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了三年，能轻松地处
理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然 小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪 资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维 持因素”不够，“激励因素”才是问题的根本。
员工管理与激励培训课件(PPT 67张)
矛盾、冲突和对抗，对传统的管理方式提出了挑战与质疑，
冲击、颠覆着现有的管理方式，让管理者困惑、让管理者 恼怒、让管理者倍受挑战！
分析“80、90后：产生的背景原因
80后:从社会文化背景上看，也正是中国社会文化转型的重要时期，这个转型 期的特点就是：经济方面由计划经济转向市场经济；社会文化环境由精英文 化转向大众文化；随着计算机网络技术的发展也打破了传统的文化传播方式， 报刊等纸质传播媒介，逐渐被电视、网络等传播方式所取代。
什么是即战力？ 即战力就是随时随地投入 战斗的能力，
任何情况下都能够冷静思
考并快速做出正确决策的能力
！
请思考：
当前，80后与90后需要我们注意什么？
我的地盘我做主――80、90后员工行为特征分析
80、90后的动机与人格
自我实现 的需要 （美的需要 知的需要）
成长需要
尊重需要
归属和爱的需要
基础需要
价值观的冲突 沟通方式的冲突
行为习惯的冲突
80、90后10大特点
① 成天泡在网上，又不知道做什么好 ② 浮躁，好预测未知妄下定论
③ 瘦弱，不爱运动
80、90后的背景――剧变的时代
物质生活从匮乏到丰富 生活环境从封闭到开放 信息获取从单源到多源
生活文化从官方主导到大众主导
家庭结构从大家到小家
中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
1978年实行的计划生育政策使80、90后率先成为独生子女
中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
生活环樈由封闭到开放，体验视野的拓展
中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
信息获得由单源变为多源，经由互联网等信息科技，接触大量资讯、 交友
企业员工激励培训课件(37张)PPT
MOTIVATING
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
员工的辅导与激励ppt课件
这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉
32
员工激励
什么是激励 如何激励员工
说一说
你认为什么是激励？
你曾经激励自己最有效的是？
34
激励的误区
重业务 轻激励
这是公司的事情
不就是钱的事吗？
激励= 奖励
随意 我的激励没问题
35
激励的定义
人的 特性
环境的 特性
管理者 期望的行为
36
两种激励模式
7
建立辅导的意识，培养辅导的习惯
辅导不是工作的本能
——所有的耐心都交给了生产/客户 ——自己的宝贵经验舍不得传授
辅导不是人类的本能
——不习惯帮助别人 ——人对人没有耐心 ——做不来繁杂事务 ——缺乏长期的眼光
辅导的意识需要建立 辅导的习惯需要培养
8
辅导的益处
对员工 • 加快学习速度 • 提升工作表现和能力 • 增加自信和工作满足感 • 促进上下级关系 • 获得发展机会
关键 有效的事后追踪
24
面谈辅导的定义
及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工 作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划 的拟订。
谈话与发问
你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了 下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说 的第一句话是：
A. 你为什么没有在定好的时间把报表交给我？ B. 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？ C. 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？ D. 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支
领导
目标
行为
竞赛 评比
集体 荣誉
奖金
激励
形式
榜样
授权
32
员工激励
什么是激励 如何激励员工
说一说
你认为什么是激励？
你曾经激励自己最有效的是？
34
激励的误区
重业务 轻激励
这是公司的事情
不就是钱的事吗？
激励= 奖励
随意 我的激励没问题
35
激励的定义
人的 特性
环境的 特性
管理者 期望的行为
36
两种激励模式
7
建立辅导的意识，培养辅导的习惯
辅导不是工作的本能
——所有的耐心都交给了生产/客户 ——自己的宝贵经验舍不得传授
辅导不是人类的本能
——不习惯帮助别人 ——人对人没有耐心 ——做不来繁杂事务 ——缺乏长期的眼光
辅导的意识需要建立 辅导的习惯需要培养
8
辅导的益处
对员工 • 加快学习速度 • 提升工作表现和能力 • 增加自信和工作满足感 • 促进上下级关系 • 获得发展机会
关键 有效的事后追踪
24
面谈辅导的定义
及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工 作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划 的拟订。
谈话与发问
你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了 下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说 的第一句话是：
A. 你为什么没有在定好的时间把报表交给我？ B. 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？ C. 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？ D. 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支
领导
目标
行为
竞赛 评比
集体 荣誉
奖金
激励
形式
榜样
授权
培训员工激励PPT课件
智能化激励
借助大数据、人工智能等技术手段，实现激励方案的精准匹配和实时 调整。
挑战
适应变革能力
面对快速变化的市场环 境和技术发展，企业需 要具备快速适应变革的 能力，不断调整和优化 员工激励方案。
公平与透明
在制定和实施员工激励 方案时，需要注重公平 和透明，避免出现不公 平现象和员工信任危机 。
法律合规
可能由于激励机制过于单一，缺乏多样性，无法满足不同员 工的需求。
解决激励机制单一的对策
建立多元化的激励机制，包括物质激励、精神激励、晋升激 励等多种形式，以满足不同员工的需求；同时，根据员工的 表现和贡献，灵活调整激励机制，激发员工的积极性和创造 力。
培训效果评估不准确的问题与对策
培训效果评估不准确的原因
激励措施
实施股权激励计划：公司通过股权激励计划，使员工成 为公司的股东，分享公司的成长和利润。
提供职业发展机会：公司为员工提供良好的职业发展平 台，通过内部晋升、岗位轮换等方式，激发员工的职业 发展潜力。
效果评估：通过实施这些激励措施，公司的员工满意度 和工作效率得到了显著提高，公司的业绩也得到了进一 步提升。
可能由于评估方法不科学、数据收集不全面等原因导致评估结果失真。
解决培训效果评估不准确的对策
采用科学的评估方法，如问卷调查、访谈、绩效评估等，多角度收集数据；同时，建立完善的评估体系，对评估 结果进行综合分析和比较，确保评估结果的准确性和客观性。此外，及时反馈评估结果，针对问题提出改进措施 ，不断完善培训计划和方案。
薪酬激励
根据员工的工作表现和业 绩，提供合理的薪酬待遇 ，激发员工的工作动力。
精神激励法
表扬和奖励
及时表扬和奖励员工的优 秀表现，增强员工的自信 心和荣誉感。
借助大数据、人工智能等技术手段，实现激励方案的精准匹配和实时 调整。
挑战
适应变革能力
面对快速变化的市场环 境和技术发展，企业需 要具备快速适应变革的 能力，不断调整和优化 员工激励方案。
公平与透明
在制定和实施员工激励 方案时，需要注重公平 和透明，避免出现不公 平现象和员工信任危机 。
法律合规
可能由于激励机制过于单一，缺乏多样性，无法满足不同员 工的需求。
解决激励机制单一的对策
建立多元化的激励机制，包括物质激励、精神激励、晋升激 励等多种形式，以满足不同员工的需求；同时，根据员工的 表现和贡献，灵活调整激励机制，激发员工的积极性和创造 力。
培训效果评估不准确的问题与对策
培训效果评估不准确的原因
激励措施
实施股权激励计划：公司通过股权激励计划，使员工成 为公司的股东，分享公司的成长和利润。
提供职业发展机会：公司为员工提供良好的职业发展平 台，通过内部晋升、岗位轮换等方式，激发员工的职业 发展潜力。
效果评估：通过实施这些激励措施，公司的员工满意度 和工作效率得到了显著提高，公司的业绩也得到了进一 步提升。
可能由于评估方法不科学、数据收集不全面等原因导致评估结果失真。
解决培训效果评估不准确的对策
采用科学的评估方法，如问卷调查、访谈、绩效评估等，多角度收集数据；同时，建立完善的评估体系，对评估 结果进行综合分析和比较，确保评估结果的准确性和客观性。此外，及时反馈评估结果，针对问题提出改进措施 ，不断完善培训计划和方案。
薪酬激励
根据员工的工作表现和业 绩，提供合理的薪酬待遇 ，激发员工的工作动力。
精神激励法
表扬和奖励
及时表扬和奖励员工的优 秀表现，增强员工的自信 心和荣誉感。
如何培训及激励下属精品PPT课件
• 反思—人的成长是需要环境的。
• 工作的硬环境:
• 工作的条件、设备、环境的质量·····。
• 工作的软环境：
• 文化环境— 一种氛围给以的感受 • 人际关系— • 特别是与直接上级关系
• 70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。 • 对上司不满意原因？其中79% 的人由于 “未得到
认可和赏识 ”
42
不满意的工作环境？
• 工作环境 = 员工在工作中的感受： ▪ 25% 的员工感觉到难以承受的压力 ▪ 50% 的工作环境存在 “言语粗俗”和对员工“喊叫的
问题” ▪ 30% 的人认为任务最终期限不合乎实际 ▪ 52% 的员工每天工作12小时 ▪ 每12个人当中就有一人抱怨 “椅子坐着不舒适” ▪ ——《24只胡萝卜》
21
权力与影响力
项目 来源
范围
大小 方式
效果
性质
职务权力 法定职责，由组织规定
受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响
影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响
36
常见误区
• 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求感到困惑和不理解
37
原则之三：及时原则
• 时机难以判断 • 年终情结 • 经理激励的随意性
38
时机原则要领
• 表扬一段时间后再表扬 • 下属渴望某种需要时适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 在公众场合表扬 • 游戏规则所定的奖赏应及时兑现
34
• 工作的硬环境:
• 工作的条件、设备、环境的质量·····。
• 工作的软环境：
• 文化环境— 一种氛围给以的感受 • 人际关系— • 特别是与直接上级关系
• 70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。 • 对上司不满意原因？其中79% 的人由于 “未得到
认可和赏识 ”
42
不满意的工作环境？
• 工作环境 = 员工在工作中的感受： ▪ 25% 的员工感觉到难以承受的压力 ▪ 50% 的工作环境存在 “言语粗俗”和对员工“喊叫的
问题” ▪ 30% 的人认为任务最终期限不合乎实际 ▪ 52% 的员工每天工作12小时 ▪ 每12个人当中就有一人抱怨 “椅子坐着不舒适” ▪ ——《24只胡萝卜》
21
权力与影响力
项目 来源
范围
大小 方式
效果
性质
职务权力 法定职责，由组织规定
受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响
影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响
36
常见误区
• 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求感到困惑和不理解
37
原则之三：及时原则
• 时机难以判断 • 年终情结 • 经理激励的随意性
38
时机原则要领
• 表扬一段时间后再表扬 • 下属渴望某种需要时适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 在公众场合表扬 • 游戏规则所定的奖赏应及时兑现
34
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•岗前培训期间 •第一天上班 •第一次开机 •第一次交单 •发薪或转正时
•心态恶化有牢骚时 •生产顺利时 •遭遇生产低潮时 •技能考核时 •加薪或晋升时
您一般选择怎样的时机与员工面谈？
我们最常用的辅导形式
1.工作检/巡查
标
2.开会强调
本
3.陪同作业
4.辅导面谈
23
高效陪同作业辅导流程
• •
先赞美再纠正 谨慎、私下、建设性
新人的辅导需求
•14 心理变化过程
兴奋期 挫折期 犹豫期 成熟期
辅导要点
提醒养成良好习惯 协助解决问题,提高技能
坚定从业信心 树立职业目标
老员工的辅导需求
将你的组员分类
意
愿
技能不足型（多为新人）
不用辅导
2、低技巧、高意愿 1、高技巧、高意愿
3、低技巧、低意愿 4、高技巧、低意愿 技巧
无药可救型（放弃）
32
情景演练
参考背景（一）
王海东今年22岁，是刚入司3周的员工，原先在一家私营作坊式 小工厂从事机械维修工作，家庭状况一般，
进公司后对公司的各项规章管理制度十分认同，希望通过工作 来改变自己的生活，每天积极主动帮同事们打下手，但至今不能独 立作业。
参考背景（二）
周一丰今年24岁，是入司3年的员工，曾经获得过“生产标兵”
员工的辅导与激励
学习什么？
员工辅导
什么是辅导 如何辅导员工
说一说
您平时如何辅导下属？
5
问题与现状
• 真的没有时间？ • 自己做比较快？ • 死活都教不会？ • 与其流失，不如罢手？ • 培训部和公司的事？ • 没有业绩提成？ • 教了徒弟饿死师傅？
6
辅导的定义
辅助 辅 导
指导
帮助获得业务技术
25
陪同作业辅导要点
基础 充分的事前准备 正确的事中操作 重点
关键 有效的事后追踪
面谈辅导的定义
及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工 作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计 划的拟订。
谈话与发问
•
你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给
你，但到了下班时间也没有给你，而且没有反馈，你
积极的身体语言
•30 思考的点头 • 身体朝你 • 正面向你 • 理解的附和声 • 身体放松
沟通中辅导者的行为准则
辅导者应避免的过失
➢ 傲慢无理：评价，扮演 专家
➢ 讽刺或者挖苦 ➢ 发号施令，挑衅 ➢ 模棱两可，保留信息，
转移注意力
辅导者的理想境界
➢31 不批评，不抱怨 ➢ 引发对方的渴望 ➢ 保持愉快的心情 ➢ 倾听别人 ➢ 让对方觉得重要 ➢ 主动用爱心关怀别人 ➢ 真诚赞美别人 ➢ 说对方感兴趣的话
了解当日及近期的工作状况
布置近期工作或提出期许
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面谈辅导的操作要点
•需了解被辅导者家庭状况 •注意选择辅导的时间和频率 •保持良好的形体语言 •多问、多倾听 •良好的开端和成功的结尾
员工 工作 档案 记录
辅导材料
沟通中员工的身体语言
消极的身体语言
• 远离你 • 快速点头 • 捂着鼻子 • 有限的目光接触 • 看天 • 握紧拳头 • 急促呼吸 • 身体后倾
协助工作 指出不足
帮助改进和提高
辅导与培训的区别
培训解决一般化的问题
辅导解决个性化的问题
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▪ 培训是有系统、力的建立。
▪ 辅导是随机的、个别
式的、非正式课程的指 导与训练，协助学员自 我发展，强化各种能力 技巧。
辅导者的角色
✓8 教练、师傅、指导者、辅导员 ✓ 顾问、专家、咨询者 ✓ 朋友、老师、父母 ✓ 模范、评估者、督促改进者
反馈
的友好批评
• 使员工轻松 • 使员工感兴趣
准备
观察
• 让员工放手去做 • 不要发现错误即中断
示范
• 强调要点
讲解 • 不要一次说得太多 • 使用简单的言词
•24 订出高标准
• 示范必须是一流的
• 任何示范，都配合使用实际工具
• 示范内容要适量
• 检讨你的示范，强调每一个步骤 • 重复示范，再检讨，做重点加强
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建立辅导的意识，培养辅导的习惯
辅导不是工作的本能
——所有的耐心都交给了生产/客户 ——自己的宝贵经验舍不得传授
辅导不是人类的本能
——不习惯帮助别人 ——人对人没有耐心 ——做不来繁杂事务 ——缺乏长期的眼光
辅导的意识需要建立 辅导的习惯需要培养
辅导的益处
对员工 • 加快学习速度 • 提升工作表现和能力 • 增加自信和工作满足感 • 促进上下级关系 • 获得发展机会
• 他需要知道 什么
知识
Knowledge
Habit
习惯
• 他必须做对 哪些事情
• 什么观念和 态度使他全 力以赴
态度
Attitude
Skill
技巧
• 他必须会做 什么
设立辅导的目 标
短期目标：
解决当前问题，产生业绩，达成竞赛或晋升指标
长期目标：
独立作业，从被辅导者成为辅导者
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把握辅导的时机
决定找他谈谈，你会说的第一句话是：
A. 你为什么没有在定好的时间把报表交给我？
B. 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？
C. 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？
D. 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支
持你呢？
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高效面谈辅导的规律
话由的介入
•列举事实直接导入 •赞美后间接导入 •通过询问让员工自我发现问题后导入
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问题者的辅导需求
了解问题者辅导需求的具体方法：
• 观察：通过行为举止了解想法 • 打听：通过部门中其他人员了解情况 • 查阅：检查工作记录 • 面谈：与问题者本人面谈
——看、听、读、说
辅导需求小结:
新员工辅导四个期 ! 老员工辅导要长期 ! 对问题者辅导要及时 !
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明确辅导的内容
KASH法则
对辅导者 • 下属成为优质人力资源 • 减低压力 • 促进上下级关系 • 有更多时间履行管理层职责
员工辅导
什么是辅导 如何辅导员工
辅导员工的流程
确定 辅导对象 挖掘 辅导需求 明确 辅导内容 设立 辅导目标 把握 辅导时机
辅导对象的确定
绩优主管通常将辅导对象这样分类：
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✓ 新员工的辅导需求 ✓ 老员工的辅导需求 ✓ 问题者的辅导需求
意愿不足型
你的组员分别属于哪一类？
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意愿与技能：四象限法
意 愿
教练 授权
指令 顾问
技能
问题者的辅导需求
•17 常常有这样的一些问题员工需要我们辅导和关心： ✓ 业绩突然下滑的人 ✓ 行为表现反常的人 ✓ 工作遇到阻碍主动寻求帮助的人
方法：寻找问题产生的真正原因→采取有针对性的辅导。
问题是：如何寻找辅导需求点呢？？？？？？