《组织行为学》试题

1、有效的管理者就是成功的管理者？答：这种说法不正确。

答：1、有效的管理者：根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定；成功的管理者：根据他们在组织中的晋升速度来衡量。

2、管理者把时间花费在四种活动上：传统管理、沟通、人力资源管理、政治和社会交往。

两者所关注的工作重点大相径庭。

有效的管理者：沟通所占比例最大，政治和社交时间占比例最小。

成功的管理者：政治和社交时间比例最大，人力资源管理所占比例最小。

（启示：政治和社会技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。

）2、如果你知道一名员工有如下特点：外向型、低马基雅维利主义、低自尊、A型人格，你对他在工作中得行为预测是怎么样的？答：1、外控型：认为自己是被外界力量所左右的，外界的力量如运气和机会控制着自己的命运。

如果这名员工的外控得分比较高，那么他对工作不满意，缺勤率高，对工作环境更疏远，工作投入度低，不会改变自己迎合组织。

2、低马基雅维里主义：说明这名员工行为更愿意被别人操纵，赢得利益很少，容易被别人说服。

3、低自尊:(1)员工选择工作时更倾向于传统性工作；（2）更容易受外界影响；（3）希望从别人那里获得积极评估；寻求他人的认同；按照自己尊敬人的信念和行为从事；（4）更注重取悦他人，该员工很少站在不受欢迎立场上。

4、A型人格：（1）运动、走路和吃饭的节奏很快；（2）对很多事情的进展速度的要求很高，力争尽快做完；（3）总是试图同时做两件以上的事情；（4）无法处理休闲时光；（5）专注数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。

3、请谈谈管理者在日常工作中应该怎样合理运用知觉理论对组织中的员工进行认识和评价？一，管理者在对员工评价时要从全面、客观、变化的发展中考察员工，最终获得正确的人际知觉。

管理者既不能先入为主，也不能不看过去，只看现在，应该以联系发展的态度感知事物，把对候选人的每一次感知，都当做自己认知事物过程中的一个阶段，避免形而上学的片面性。

二，员工某方面的优缺点常常因为晕轮效应形成光环扩张到其他方面。

作为管理者，在了解和评价某个员工，不能仅凭感情用事和自己的主观印象就简单下结论，而应该冷静分析，多运用发散性思维，从多种角度进行分析和思考。

三，管理者对员工要不论性别、相貌、个性、籍贯、家庭背景、能力高低要一视同仁，尽量消除定型效应的干扰，对员工作出客观、全面的评价。

四、管理者需克服投射效应，认清他人与自己的差异，学会辩证地，一分为二地对待别人和自己。

4、什么是情绪劳动，情绪劳动对组织行为有何影响？情绪劳动是指员工要在工作中表现出令组织满意的情绪状态，是与情感有关的一个概念。

例如：银行内负责办理储蓄业务的员工，必须表现出礼貌和耐心；酒店的服务员，即使被惹怒了，也要表现出微笑来迎合顾客。

5、为什么说影响职工积极性的主要因素不是职工获得报酬的绝对值，而是相对值，在管理中如何运用公平理论？公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯于1956年提出的。

亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。

亚当斯认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。

即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。

这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：（1）公平奖励职工。

要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。

（2）加强管理，建立平等竞争机制。

人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。

人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。

这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。

（3）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。

公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。

因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥6、从员工的角度来讲，浮动工资方案有哪些优点？从管理者的角度呢？浮动工资也称非固定工资，是固定工资的对称。

一般指劳动者的工资随用人单位经营状况、效益高低和劳动者贡献大小等因素而上下浮动的工资核算形式。

浮动工资有多种形式，比如计件工资，利益分成等等。

浮动工资方案对员工来说，在一定程度上克服了工资分配中的平均主义现象。

它把职工的工资同职工个人的劳动成果联系得更紧了。

多劳多得，少劳少得，促使职工积极进取，努力生产，钻研并提高技术和业务水平，关心企业生产经营状况，有利于提高员工队伍的素质。

浮动工资方案对于管理者来说，有利于调动劳动者的积极性，管理者可以用经济手段鼓励先进，鞭策后进。

引导劳动者按照管理者预先设定的目标而努力，以提高企业的管理水平，促进生产的发展。

7、请解释群体中的社会惰化现象及其产生的原因是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。

为什么会出现这种现象呢？一种是因为团队成员认为其他人没有公平付出。

假想你认为当你在辛苦工作时，别人却在偷懒，那么你肯定也会减少工作量来重建公平感；另一种原因是责任的分散。

所谓法不责众，因为团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。

这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。

换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。

8、群体的内聚力越强，生产率就提高，你是否同意这种说法？答：这种说法不完全正确。

群体内聚力是社会群体的特征之一。

指群体对其成员、群体内成员彼此之间的吸引力。

这种吸引力达到一定程度时，就可以说这个群体是具有内聚力的群体。

群体内聚力与群体工作效率明显相关,一般地说,内聚力强的群体工作效率也高。

群体内聚力越强，其成员就越遵循群体的目标和规范。

如果群体倾向于努力工作，争取高效率，那么内聚力强的群体工作效率就会高；如群体内聚力强，但群体却倾向于限制工作效率，群体就会降低工作效率。

群体的倾向和规范是决定群体内聚力与工作效率之间关系的中介因素。

9、“有时真正的信息深藏在沉默中”，这句话是什么意思？沉默指在”组织行为学”的沟通结构中受人们忽视的一部分，因为其代表着无行动或者无行为，但它并不一定就是无行动的。

有时真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一种十分有力的沟通形式，它可以意味着人们在思考对于一些问题要做出的反应；它可以意味着人们对于交谈的焦虑或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者愤怒。

（2）在沟通过程中不仔细关注交谈中沉默部分，则会损失有些关键的内容。

机敏的沟通者会仔细观察交谈中的间隙、停顿和迟疑，他们聆听并解释这些沉默。

10、区分三种关于冲突的观点1、传统观点：冲突是有害的，必须避免冲突。

因为它的出现表明群体内的功能失调，它出现的原因：沟通不良，人们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。

2、人际关系观点：冲突是任何群体和组织与生俱来的，不可避免的结果，但它不一定是坏的，它有着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。

3、相互作用观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效地群体工作来说是必不可少的。

11、“虚拟”组织在现代社会中的组织中有哪些优劣势？答：虚拟组织是利用现代信息技术或其它沟通方法,突破地域、产权等的制约,组合、开发、利用各成员单位核心能力,实现预期目标的组织。

这种组织的最大优点是强强联合,核心能力的重新组合,在实践中产生了重大效益。

虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势：①人才优势；②信息优势；③竞争优势；④效率优势；⑤成本优势。

但虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。

这种虚拟组织的出现，也面临着一系列的问题：①沟通障碍；②协调难题；③成员的道德风险；④交流手段的脆弱。

12、请描述领导和管理的区别答：广义上说是等同的，在狭义上是有本质内涵的区别。

管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。

而领导可能是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，也可能建立在个人影响权和专长以及模范作用的基础上，且两者担负的工作内容不同。

领导，主要是指统率，指引一个相对独立的组织，领导的目标就是确定整个组织的奋斗方向，共同愿景。

而管理则是对于组织进行指挥，控制，监督，反馈等工作，它是领导活动的分支，是领导活动的具体化。

领导它强调人与人之间，人与事之间关系的艺术，而管理则强调人与物，物与物之间关系的技巧。

领导者必须考虑长远的，宏观的目标，管理者可以只力今天的，短期的目标工作，领导确定目标，给下属解释，灌输目标，并借此激发下属的力量，管理者则控制指使别人的权力，失去权力，就失去指挥他人的基础，但是失去权力的领导者，照样拥有深远而广泛的影响力。

所以领导是管理的灵魂，是管理的升华，管理是领导的基础，是领导的保证。

领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。

13、如果员工抵触组织的核心价值观，那他还能在组织中呆下去吗？组织的核心价值观即组织文化，它指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织，组织文化关注的是员工如何感知到组织文化的特点，而不是他们是否喜欢这些特点，组织文化是一个描述性的感念。

员工的态度和行为是否与组织文化相匹配，决定着他是否能进入组织工作，是否能被评价为高工作业绩者，是否能得到晋升机会。

员工抵触组织的核心价值观，并不一定不能在组织中待下去，但会使其工作满意度低，工作效率低。

14、影响组织变革的因素有哪些答：所谓组织变革是组织根据其外表环境的变化和内部情况的变动，及时的变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要，不变革，不创新的组织是没有生命力的。

影响变革的因素主要来自两个方面：一是个人层面，个人习惯，安全需要，经济因素，对未知的恐惧，选择性信息加工都会使个人抵触组织变革。

二是组织层面，变革对已有资源分配的威胁，对已有权利结构的威胁，结构惯性，有限的变革点，群体惯性都会使组织抵触变革。

15、中国有哪些文化特征会影响到当前的组织行为。

答：1）、个体层次：激励--面子和地位、压力--忍、决策--权力距离与等级秩序。

2）、群体层次：差序格局和人情法则，缺乏普遍主义的信任和合作观念，对建立高效团队不太有利。