管理学导论_3：组织环境与管理
管理学组织教学教案
管理学组织教学教案一、引言管理学是一门研究组织和管理的学科，它的教学对于培养学生的组织管理能力至关重要。
本教案旨在通过针对管理学组织教学的方法和内容进行探讨，为教师提供一种有效的教学指导。
二、教学目标1. 了解管理学的基本概念和理论，掌握相关的学科知识；2. 培养学生的组织能力和管理能力，提升其解决实际问题的能力；3. 培养学生的创新思维和团队合作能力，强化其职业发展的竞争力。
三、教学内容1. 管理学概述1.1 管理学的定义和特点1.2 管理学的发展历程1.3 管理学的研究对象和方法2. 组织理论与设计2.1 组织结构与职权分配2.2 组织文化与组织氛围2.3 组织变革与创新3. 战略管理3.1 战略管理的概念和重要性3.2 环境分析与战略选择3.3 战略实施和管理过程4. 领导与团队管理4.1 领导理论和领导风格4.2 团队建设和团队管理4.3 领导力的培养和发展5. 绩效管理与激励机制5.1 绩效管理的目标和原则5.2 绩效评估和激励机制5.3 绩效管理的实施和效果评估四、教学方法1. 讲授法：通过讲解管理学的基本概念和理论，引导学生理解和掌握知识；2. 讨论法：组织学生进行小组讨论或课堂讨论，激发学生的思维，培养分析和解决问题的能力；3. 案例分析法：引入实际案例，让学生分析和解决问题，培养学生的实际操作能力；4. 角色扮演法：通过角色扮演的方式，培养学生的团队合作和领导能力；5. 实地考察法：组织学生走进企业或组织，了解实际管理情况，增强实践能力。
五、教学评价1. 课堂表现：包括学生的出席率、专注度和参与度等方面的评估；2. 作业完成情况：对学生课后作业的完成情况进行评估；3. 期中考试：通过考试检验学生对管理学相关知识的掌握程度；4. 期末综合评价：通过论文或项目报告等形式，对学生对管理学组织教学的理解和应用进行评估。
六、教学资源1. 教材：《管理学导论》、《组织与管理》等；2. 外部资源：学术期刊、研究报告等；3. 网络资源：电子书籍、学术网站等；4. 案例资源：实际案例、企业调研报告等。
《管理学导论 》课件
随着知识型员工的增多，如何激发其创新精神和提高工作积极性 成为重要挑战。
知识共享与知识产权保护
在促进知识共享的同时，如何保护企业的知识产权和商业机密。
数字化转型
适应互联网和数字化时代的要求，如何利用信息技术提升管理效率 和决策质量。
全球化背景下的管理变革
1 2
跨国企业战略管理
在全球范围内配置资源和市场，如何制定有效的 跨国经营战略。
03
02
制定战略
根据组织内外环境分析，制定实现 目标的战略和计划。
制定标准
设定各项工作标准和流程，确保工 作的高效执行。
04
组织职能
组织结构
设计合理的组织结构，明确各部门职责和关系。
人员配备
根据岗位需求，招聘、选拔合适的人才。
制度建设
制定组织内部的规章制度，规范组织行为。
文化建设
塑造组织文化，增强员工的归属感和凝聚力。
创新思想的产生、创意的形成与筛选、创意的验证与实施、创
新成果的评价与推广。
管理创新的方法与技巧
总结词
管理创新的方法、技巧
管理创新的方法
自主创新、模仿创新、合作创新。
管理创新的技巧
保持敏锐的洞察力、鼓励员工提出创新意见、建立良好的创新氛 围、注重实践与反馈。
06
未来管理展望
知识经济时代的管理挑战
管理创新是指企业为了适应外部 环境的变化和内部发展的需求， 对管理模式、方法和技术等进行 创造性的改进或变革。
管理创新的特征
创造性、风险性、效益性、动态 性。
管理创新的内容与过程
总结词
01
管理创新的内容、过程
管理创新的内容
02
管理学知识点整理版
第一章管理与组织导论管理者为什么很重要 ?1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力。
2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要.3.员工 -管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。
谁是管理者 ?管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。
管理者的划分基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。
（主管、区域经理、部门经理、办公室主任）中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。
（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任）高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。
（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）管理者在哪里工作 ?组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。
(这个目的是个体无法单独实现的。
）组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心设计的结构管理者做什么 ?管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。
效率和效果效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指“正确地做事” ，即不浪费资源。
效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
通常指“做正确的事”。
管理职能计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。
组织：安排各项工作，以实现组织目标。
领导：同他人合作并通过他人去实现目标。
控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正。
管理角色管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
明茨伯格的 10 种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定。
1.人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者2.信息传递角色：监听者，传播者，发言人3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者管理者需要的技能1.技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。
2.人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力。
《管理学原理》教案
《管理学原理》教案一、课程概述《管理学原理》是一门介绍管理学基本理论和实践的课程。
通过本课程，学生将理解并掌握管理学的基本概念、原理和方法，培养管理思维和实践能力，为未来的职业发展打下坚实的基础。
本教案将按照以下几个模块进行讲解。
二、课程目标1. 了解管理学的定义、发展历程和基本概念；2. 熟悉管理学的核心理论和研究方法；3. 掌握常见的管理功能和技能；4. 培养创新、沟通和团队合作能力；5. 培养良好的领导和决策能力。
三、教学内容和进度安排本课程将分为以下几个模块进行教学。
模块一：管理学概述1. 管理学的定义和研究对象；2. 管理学的发展历程；3. 管理学的基本概念和理论框架。
模块二：组织与管理环境1. 组织的概念和特点；2. 组织的类型和结构；3. 环境分析和管理。
模块三：管理过程与决策1. 管理的基本过程；2. 决策的基本概念和步骤；3. 决策模型和方法。
模块四：领导与团队管理1. 领导的概念和特点；2. 领导力的发展和评估；3. 团队的组建与管理。
模块五：沟通与冲突管理1. 沟通的重要性和基本原则；2. 冲突的概念和分类；3. 冲突解决和管理技巧。
模块六：创新与变革管理1. 创新的概念和价值；2. 创新管理的基本原则和方法；3. 变革管理的挑战和策略。
四、教学方法1. 理论讲授：通过讲解案例分析、理论解读等方式，向学生传授管理学的基本理论和概念。
2. 小组讨论：组织学生进行小组讨论，分享彼此的观点和思考，培养团队合作和沟通能力。
3. 案例分析：通过分析真实案例，引导学生运用所学知识解决实际管理问题，培养学生的解决问题的能力。
4. 情景模拟：通过角色扮演和模拟实际管理情境，让学生亲身体验管理过程中的挑战和决策。
五、教学评估方式1. 课堂参与：学生积极参与课堂讨论和活动的情况；2. 个人报告：学生撰写关于某一管理理论或方法的个人报告；3. 团队项目：学生组成小组，针对某一管理问题进行调研和解决方案提出；4. 期末考试：对学生全面掌握管理学原理的能力进行考核。
罗宾斯《管理学》案例分析
罗宾斯《管理学》案例分析第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（<#990099'>３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（<#990099'>３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
<#990099'>３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的〔从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者〕随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
周三整理的《管理学-原理与方法》第七版笔记
周三整理的《管理学-原理与方法》第七
版笔记
内容概述
本次整理的笔记主要涵盖了《管理学-原理与方法》第七版的内容。
以下是对每个章节的简要概述：
第一章：管理学导论
- 管理学的定义和起源
- 管理学的发展历程
- 管理学的研究范畴和内容
第二章：管理环境
- 内外环境对管理的影响
- 环境分析的方法和工具
- 环境变化对组织的挑战
第三章：管理职能
- 计划和决策的重要性
- 组织和协调的作用
- 领导和激励的方法
第四章：组织结构
- 组织结构的类型和特点
- 组织设计的原则和方法
- 组织变革的挑战和策略
第五章：管理过程
- 管理过程的四个阶段
- 管理者在每个阶段的职责和任务- 管理过程中的常见问题和解决方法
第六章：战略管理
- 战略管理的定义和重要性
- 战略制定和执行的方法
- 战略管理中的关键问题和挑战
第七章：组织行为
- 组织行为的概念和研究对象
- 个体行为和群体行为的特点
- 组织行为对组织绩效的影响
第八章：人力资源管理
- 人力资源管理的目标和职责
- 招聘、培训和绩效评估的方法
- 人力资源管理的挑战和发展趋势
结论
通过对《管理学-原理与方法》第七版的和整理笔记，我们可
以更好地理解管理学的基本概念和原理，掌握管理环境分析、管理
职能、组织结构设计、战略管理、组织行为和人力资源管理等方面
的知识和方法。
这将有助于我们在实践中更有效地管理组织和团队，提高工作效率和绩效。
2023大学_管理学第七版(罗宾斯著)课后习题答案下载
2023管理学第七版(罗宾斯著)课后习题答案下载管理学第七版(罗宾斯著)内容提要
Ⅰ篇绪论
1章管理与组织导论
谁是管理者
什么是管理
管理者做什么
什么是组织
为什么要学习管理
__小结
思考题
2章管理的`昨天和今天
管理与其他研究领域的联系
管理的历史背景
科学管理
一般行为管理理论
管理的数量方法
理解组织的行为
当前的趋势和问题
__小结
思考题
Ⅱ篇定义管理者的领地
3章组织文化与环境:约束力量
管理者:万能的还是象征性的
组织文化
环境
__小结
思考题
... [显示全部]
管理学第七版(罗宾斯著)图书目录
在中国管理学界和企业界,罗宾斯博士的《管理学》(第4版)毫无疑问是最受欢迎和采用量最大的教材,且连续数年畅销不衰。
但管理是一个动态的学科,关于管理的教科书也必须不断适应环境的巨大变化。
本书第7版在成功地保持了管理学四个基本功能的思路、内容和特征的基础上,增加了与经济全球化和信息化有关的电子商务、工作场所的精神、利益相关者关系管理、虚拟团队、团队建设、高绩效组织、价值链管理、工作与生活的平衡等大量现实世界的新专题和新特征,以便更好地反映管理领域中实践和研究的新发展,体现21世纪激动人心的管理。
管理学教案
管理学教案教案：管理学教学目标：1. 了解管理学的基本概念和理论体系；2. 掌握管理学的核心思想和基本原理；3. 培养学生的管理思维和能力。
教学内容：第一课：管理学导论1. 管理学的定义和研究对象；2. 管理学的发展历程；3. 管理学的基本理论和研究方法。
第二课：管理思想与理论1. 古典管理理论：亨利·福特、弗雷德里克·泰勒；2. 行为科学管理理论：埃尔顿·梅奥、道格拉斯·麦克格雷戈；3. 现代管理理论：彼得·德鲁克、亨利·明斯伯格。
第三课：组织与管理1. 组织的定义和特点；2. 组织的结构与设计；3. 组织的行为和性质。
第四课：领导与决策1. 领导的定义和职能；2. 领导风格与领导能力；3. 决策的过程和方法。
第五课：团队与团队管理1. 团队的概念和特点；2. 团队的建设与培养；3. 团队决策与问题解决。
教学方法：1. 讲授理论知识，介绍管理学的基本概念和理论体系；2. 配合案例分析，引导学生运用管理学知识解决实际问题；3. 开展小组讨论和互动交流，培养学生的管理思维和能力。
教学资源：1. 课本资料：《管理学导论》、《管理学理论与实践》等；2. 多媒体教学设备；3. 管理案例分析材料。
评估方式：1. 课堂参与度和表现；2. 个人作业完成情况；3. 小组讨论报告；4. 期末考试。
教学时间：总共5次课，每次90分钟。
备注：教案可根据具体教学需求进行调整和修改，以适应不同的教学环境和学生群体。
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略教学目标：1.了解管理环境的概念及其特点；2.了解组织战略的概念及其作用；3.掌握管理环境对组织战略的影响。
教学内容：一、管理环境的概念及其特点1.管理环境的定义：管理环境是指影响组织发展和运行的内外部各种因素的总和。
2.管理环境的特点：(1)多元性：管理环境是由多种因素构成的复杂系统；(2)动态性：管理环境是不断变化的，需要不断适应和调整；(3)不确定性：管理环境充满不确定性和风险，需要及时应对；(4)相互作用性：管理环境中各种因素相互作用、相互影响。
二、组织战略的概念及其作用1.组织战略的定义：组织战略是组织为实现其长期目标而选择的行动方案和资源配置。
2.组织战略的作用：(1)指导组织发展：组织战略为组织发展提供明确的方向和目标；(2)调整组织结构：组织战略影响组织结构和资源配置；(3)提高绩效表现：有效的组织战略能够提高组织的绩效和竞争力。
三、管理环境对组织战略的影响1.内部环境对组织战略的影响：(1)组织文化：不同的组织文化会对组织战略的选择和实施产生影响；(2)组织结构：组织结构的灵活性和效率会影响组织战略的执行。
2.外部环境对组织战略的影响：(1)经济环境：宏观经济状况、市场需求、资源价格等会对组织战略产生影响；(2)技术环境：科技发展、创新能力等对组织战略的选择和实施具有重要影响；(3)法律环境：法律法规的变化对组织战略的合规性和风险管理有影响。
教学方法：1.讲授法：通过讲解理论内容，让学生了解管理环境和组织战略的基本概念和作用。
2.讨论互动：组织学生进行小组讨论，分享对管理环境和组织战略的理解和案例分析。
3.案例分析：引导学生分析实际案例，探讨管理环境对组织战略的影响及应对策略。
教学过程：1.开场导入：通过引入一个具体的案例，引导学生思考管理环境和组织战略的关系。
2.理论讲解：讲解管理环境和组织战略的概念及特点，介绍管理环境对组织战略的影响。
管理学(周三多第3版)知识点总结
一、什么是决策？
• 决策概念 • 管理者识别并解决问题以及利用时机的过程。
如何理解决策？
1、决策主体是 管理者
2、决策的本质是 一个主观的分析 判断过程
3、决策的目的是 解决问题/利用时机
文化 保障
物质 文化
形象化 动态化
员工 表现
员工对企业文化的认同度 在工作中对文化的遵循
核心 价值观
Hale Waihona Puke 制度化文化内核组织价值观;组织评判事物 和指导行为的根本理念、总 体观点和选择方针 文化核心价值观是由企业核 心力量决定的；私营或民营 企业是由老板决定的
四、组织文化的本质特征
以文化人 以人为本 文化主导 难以模仿
• 区分管理的职能。 • 区分管理者的三个层级，理解处于组织中不同层级
的管理者的责任
• 确定管理者扮演的角色，管理者有效扮演这些角色 所需要的技能？
• 什么是管理学？管理学有哪些研究方法？
为什么需要管理
人的欲望
投入
资源
无限的
矛盾
有限的
协调
管理的定义
管理是一个过程。是通过方案、组织、领导、控 制等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更 好地达成组织目标的过程。 含义： 第一，四大职能，共同劳动的需要。 第二，协调资源，通过指挥来协调劳动过程。 第三，目的。在指挥的控制下，实现管理者
五、组织文化的功能
企业文化建设的程序
选择价值标准－－－文化的核心内容
确定本质体系改造和提升的内容
确定制度文化改造的内容 〔包括有形的和无形，如决策标准、人才选拔等〕 全员培训 〔培训的主要目的是形成文化再塑的认同〕
制定实施的步骤和各部门的实施方法。 拟订考核方法和标准 〔包括量化、定性和典型三个方面〕 指令专门机构付诸实施 分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中， 在考核的根底之上，不断丰富开展企业文化。
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利益相关者与管理道德
利益相关者包括股东、员工、管理者、 顾客、供应商、社区群众 … 不同的利益相关者对组织有不同的甚至 相互矛盾的期望和要求 管理者的道德观念决定他们如何对待不 同利益相关者的要求
管理者对待社会责任的态度
抵制：有意回避承担社会责任
–掩盖问题，甚至违法
防守：不承担任何非必需社会责任 顺应：认识到承担社会责任的必要性
第三讲
组织环境与管理
组织的环境
组织环境：组织之外影响管理者获得和 运用资源的力量与条件 环境随时间不断变化 环境中机会与威胁共存
– 机会：新技术、新市场、新思路 … – 威胁：经济危机、不利的政府政策 …
变化的环境中求得生存
改革开放 经济全球化 技术进步
环境变化 死亡
N适应？Y生存一般环境与任务环境政治 供应商 政府政策 技术 潜在对手 顾客 文化 全球化 替代产品 社会
企业
现有对手
经济
Porter 的五种竞争力量
潜在对手
入侵威胁 供方 议价能力
供应商
行业内对手
买方 议价能力
购买者
替代威胁
替代品
行业进入障碍
规模经济 产品差异 品牌形象 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势
– 学习曲线 – 独特的必要投 入来源 – 独特的低成本 产品设计
–照顾不同利益相关者的利益
积极：主动承担社会责任
管理者道德的来源
社会道德：特定的社会里成员共同遵守 的行为准则 职业道德：管理者作为职业群体工作中 的价值观念和标准 个人道德：受家庭影响及成长过程中形 成的是非观念
环境与组织间的互动作用
环境的变化
环境
组织的行为
组织
讨论： 我国企业及其管理者对社 会责任的认识与实践？
入侵障碍与退出障碍
难进易出 （最佳选择） 进 入 难 度 难进难出 （高回报+高风险）
易进易出 （低回报）
易进难出 （最差选择）
退出难度
购买商议价能力
购货商议价能力 购货商/供应商的相 对集中度 采购数量 转换成本 购货商掌握信息 后向一体化能力 替代产品 公司危机 价格敏感性 价格/购买量 产品差异 品牌形象 对质量/绩效的影响 购货商利润 决策者积极性
替代品威胁
相对价格表现 转换成本 购货商改用替代品的倾向
参见：Port M. How competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, March-April, 1979
入侵障碍与退出障碍
难进易出 进 入 难 度 难进难出
易进易出
易进难出
退出难度
行业生命周期
初生 阶段 Birth 成长 稳定 成熟 衰退 阶段 阶段 阶段 阶段 Growth Shake out Maturity Decline
环境管理任务
检测环境变化趋势，收集有关信息 分析解释外来信息，控制信息的流出 建立和维护同其他组织的关系 代表和保护组织，对利益相关者施加有 利于组织的影响
政府政策 预期报酬
行业内竞争影响因素
行业增长率 单位增值负担的 固定成本 周期性能力过剩 产品差异 品牌形象 转换成本 行业集中度 信息复杂性 竞争对手多样性 “红眼赌徒” 退出障碍
供应商议价能力
投入差异 转换成本 替代产品 供应商集中度 批量的重要性 采购量所占比重 投入对成本或差异的影响 供应商/公司一体化威胁