战略管理理论流派
战略管理的学术流派
战略管理
战略管理发展到行为科学阶段，主要考虑了人在战略管理中的重要作用，主要有认知心理学派、企业文化战 略学派和社会文化战略学派等。
认知心理学派
认知心理学派的代表人物B.费希霍夫、R.M.霍格斯等在认知心理学研究成果的基础上，深入探索人的心理活 动对战略选择行为的影响。基本观点是：企业战略选择是由战略决策者运用自身逻辑判断和思维能力处理决策信 息，作出战略选择的一个过程。对于战略选择者来说，由于自身存在着许多会导致其处理决策信息的偏见性心理 因素，因而作出不合理的战略选择。而这些偏见性心理因素主要有对控制的幻想、过分自信、事后认识和可利用 性等。
所谓过程学派，就是认为战略的形成与发展是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。 它的代表人物明茨博格利用雕塑的想象，将自己的战略形成的概念与计划设计学派的观点进行比较，综合了自然 选择学派和逻辑渐进学派的观点，认为企业战略的制定和实施可以合并为一个动态的学习过程，通过这种学习过 程，创造性的战略自然得以形成。正是因为这样，其它划分方法才把过程学派称为学习学派。
但是，由于过程学派忽视系统分析的作用和过分强调直觉和远见的作用，人们可能陷入神秘主义，从而忽视 理性的作用。
创新
所谓创新的战略管理，实际上是受到创新理论学派熊彼特的影响，而发展成的战略管理思想，提倡创新和企 业家精神，主要有创新战略学派。
创新战略学派的代表人物主要有德鲁克、彼得斯和奥斯汀。基本观点是：战略是面向未来的，是要冒一定风 险的，创新是战略管理的重要方法。企业要获得竞争优势，必须用创新和企业家精神进行企业战略管理。在企业 中如何培养创新精神，开发新产品、新技术和新思维，如何对创新过程中可能发生的失败和风险进行预测与管理， 是战略管理的中心内容。
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
战略理论的十大学派，你站哪一派？
战略理论的十大学派，你站哪一派？如果战略的形成过程是一头大象，我们就是那群摸象的盲人。
我们每个人都紧紧抓住大象的不同部位，以此试图描绘大象的全貌。
就像19世纪诗人约翰·戈弗雷·萨克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的：众人互相责备，无视对方所指，没人见过大象，仍在唠叨不已！管理者通常被引导采用某种狭隘的视角来看待战略：规划或者学习、外部竞争分析或者内部“基于资源”的能力分析。
大多数的研究和建议都是片面的、不起作用的，管理者必须努力看到完整的大象。
纵览历史战略文献后，我们发现战略理论自20世纪60年代创立以来出现了10个主要学派，包括3个规范性学派（“应该如何”）和7个描述性学派（“实际怎样”）01设计学派：战略形成是一个构思过程肯尼思·安德鲁斯（in learned et al.，1951）比较清晰和全面地表达了设计学派的思想——把战略的制定视为在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。
高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都能执行战略。
战略制定应该是一个受到控制的有意识的思想过程，既不是一个程序化的分析过程，也不是凭借直觉发展起来的。
至少到20世纪70年代，这一直是战略制定过程的主导观点，有人可能会说，设计学派到现在还是一个主流学派，因为它对大多数的理论和实践都有影响。
但是，设计学派并没有得到持续的发展，而是与其他一些观点相结合，构成了其他学派。
02计划学派：战略形成是一个程序化过程安索夫的《公司战略》一书提出了计划学派的大多数假定，但不包括下面这个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划等作为辅助手段。
这意味着一般计划人员取代了高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。
03定位学派：战略形成是一个分析过程第三个规范性学派通常被称为定位学派，其思想在20世纪80年代的战略管理领域成为主流。
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
战略管理理论流派-why
代表人物与著作
艾瑞克· 莱恩曼 ---《长远觃划的组织理论》,1973年 罗伯特· 沃特曼与汤姆· 彼得斯 --- 《追寻卓越》,1982年
博格· 沃纳菲尔德 ---- 《资源为本理论》, 1984年
古 典 战 略 理 论
PART 2. 战略管理流派详述
环境学派（The Environmental School)
古 典 战 略 理 论
企业家学派（The Entrepreneur School)
代表人物与著作
富兰克· 奈特（Frank H. Knight) ---《企业家精神:处理不确定性》,1967年 熊彼特 ---《经济发展理论》 柯林斯和摩尔 ---《组织的缔造者》
古 典 战 略 理 论
企业家学派（The Entrepreneur School)
关键成功因素
突出竞争能力
社会责仸
制定战略方案
管理者价值观
战略评估与选择
战略执行
古 典 战 略 理 论
设计学派（The Design School)
代表人物与著作
菲利普· 塞兹尼克（P.Selznick) ---《经营管理中的领导力》,1957年 阿尔弗雷德· 钱德勒（A. Chandler) ---《战略与结构》,1962年
古 典 战 略 理 论
计划学派（The Planning School)
代表人物与著作
H· 伊格尔· 安索夫（H.Igor Ansoff) ---《企业战略》,1965年
斯坦纳---《最高管理层的觃划》,1969年 申德尔和霍夫 ---《战略管理》,1979年
古 典 战 略 理 论
计划学派（The Planning School)
对计划的检 查回顾与评 估
(完整版)解读战略管理的十大流派
解读战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
解读战略管理的十大流派
解读战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
企业战略管理战略管理十大流派
?理论：偶然性理论 ?前提条件：
?环境是战略形成过程中的中心； ?组织必须适应这些力量，否则会被“淘汰”； ?领导变成被动因素，负责观察了解环境并保证组
织与之适应；
?组织群集在独特的活动范围之中。
结构学派 18
3. 战略管理现代学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派
2 经验 3 环境相对稳定，并可以预测
10
2.2 计划学派
1、计划学派把战略形成看做一个正式的进程，其核心是进行
正式的战略规划，强调计划。
目标确认阶段
外部审查阶段
目标体系
战略规 划模式
内部审查阶段 战略评价阶段
最终形成四个体系
预算体系 战略体系
战略运用阶段
程序体系
为整个过程制定计划
前提条件：1、产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。 2、CEO来负责整个战略进程，全体计划人员来实施。 3、战略被明确制定出来，通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻。
?著名理论：SWOT分析
?确定匹配：内部能力与外部环境匹配。
2、前提条件：
3、对假设的否定。
1 战略是深思熟虑的思维过程 2 CEO是战略家 3 战略模式必须保持简单和非正式 4 战略是个性化设计最佳成果 5 形成完整观念，设计过程才结束 6 战略应该是明确的，保持简单 7 制定好后才能贯彻
1 大脑能够处理所有信息 大脑拥有完全、详细、直接的
结构学派
? 综合九大学派的内容。 ? 前提条件： ? 组织一般可被描述为某种稳定结构； ? 这种稳定时期偶然被一些转变过程所隔断，呈现结构量的
飞跃；
? 结构状态与转变时期相继交替； ? 战略管理的关键是维持稳定，但是，会有周期性地认识到
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企业家学派： 适用环境
小企业？
成长初期？
危机时候？
学习学派： 起源
1 2 3
Lindblom: 蒙混过关的科学 （1959）
Quinn: Strategy for change: logical incrementalism (1980)
Senge: 《第五项修炼》：学习型组织 （1990）
本田在美国摩托车超越英国企业：
环境学派： 起源
1 2 3
Hannan: 种群生态学 （1977）
环境学派： 核心思想
外部环境决定企业战略，奉行达尔文 的“适者生存”理论
环境学派： 主要观点
环境，作为一种综合力量作用于组织，是战略形 成过程种的中心角色 组织必须适应环境，否则就会被淘汰，权变理论 领导力成为一种间接因素，其目的是观察环境并 保证组织与之完全适应 组织在独特的生态环境中集聚起来，直到资源变 得稀少，最终组织消失灭亡
结构与战略的关系 战略的明确性 制定与执行的分离
• 通过学习来评估优势和劣势 • 多元化过程中的学习 • 走路时左脚紧跟右脚 • 相互支持，综合过程 • 环境比较稳定 • 抵制战略变革的锁定效应 • 哈佛的案例教学法：越战 • SWOT的实际运用：战略形成后期
设计学派： 适用环境
（1）具有综合能力高超的决策者 （2）信息的相对完备性 （3）环境相对稳定或可以预测 （4）组织必须能够接受一种中心枢纽式战略
战略管理理论流派
何 铮
PART 1:
设计学派 计划学派 定位学派
战略管理理论流派
资源与能力匹配过程 严谨的程序化过程
选择可行性方案的过程
企业家学派 认知学派 学习学派
企业家构筑愿景过程 知识与信息的心理过程
适应环境的自发过程
权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
各种权力制衡的过程
集体思维的过程 组织被动适应环境过程 管理变革过程
定位学派： 主要观点
A
战略就是对企业定位，
B
战略形成是在分析基础上 对通用战略的一种选择
市场充满竞争和利润
C分析人员将结果送交D Nhomakorabea战略来自成熟的形成过程， 市场结构决定战略， 战略决定组织
负责监控选择的管理人员
定位学派： 核心思想
BCG矩阵 PIMS
五力模型
价值链
BCG矩阵
市场占有率
高
市 场 成 长 率 高
设计学派： 起源
1 2 3
Chandler: 《Strategy and Structure》
Selznick: 《Leadership in Administration》
Learned: 《Business Policy：Text and Cases》
设计学派： 核心思想
经济战略就是在企业所处环境中 能够决定其地位的机遇与限定条件之 间的匹配 （Andrews)
SWOT分析 1（ 2（ 3（
S—优势
） ） ） 1（ 2（ 3（
W—劣势
） ） ）
O—机会
1（ 2（ 3（ ） ） ）
SO战略
利用优势去 抓住机会
WO战略
克服劣势 利用机会
T—威胁
1（ 2（ 3（ ） ） ）
ST战略
发挥优势避免 或减少威胁
WT战略
将劣势和威 胁最小化
设计学派： 局限性
学习的作用
低
STAR新星
？问题
低
CASH COW
DOG
金 牛
狗
行业环境分析Porter 5力模型
替代品
Suppliers of 供应商 Key Inputs
Rivalry Among 现有企业间竞争 Competing Sellers
购买者 Buyers
Potential New 潜在进入者 Entrants
Mintzberg: 个性化战略制定的特点
企业家学派： 核心思想
战略是企业家头脑中愿景的表现， 是个性化的产物。
企业家学派： 主要观点
1
2 3 4 5
战略存在与企业家心中，是一种愿景
战略形成根植于企业家的经验和直觉中 战略愿景具有延展性，整体谨慎，细节随机 组织具有延展性，受企业家指挥，结构简单 企业家着迷于发展愿景
3
人们采用它既可能使企业成功，也可能使企业 失败
定位学派： 代表者
1 2 3
Porter: 《Competitive Strategy》
Clausewitz: 《战争论》
BCG: 波士顿咨询集团
定位学派： 核心思想
通过产业分析和竞争分析，企业 可以从通用战略中选择其一来实施， 市场结构决定战略定位，战略决定组 织
Value Chain Analysis
企业基础架构
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购
物流输入
物流输出
运营
主要活动
营销
服务
Porter
通用战略
竞争优势源泉
成本 独特性
广泛目 标市场
成本 领先
差异化
竞争范围
狭窄目 标市场
聚焦 低成本
聚焦 差异化
定位学派： 局限性
制定与执行的分离
•战略制定由高级管理人员完成 • 战略贯彻由上而下，过于谨慎 • 仅凭目前形式 • 过分依赖硬信息，过分形式化 • 分析不等于综合 • 仅仅借助分析技术不可能形成战略 • 停留在原处进行竞争分析 • 学习既定范畴，不利于创造新范畴
新的战略可能持续出 现
不是预想战略，而是 识别战略的出现
到
隐性知识 显性知识
社会化
隐性知识
外在化
从
显性知识
内在化
结合
学习型组织的基本特征
1
2 3 4 5
组织从失败中与从成功中学到的一样多，甚至更多
组织中所有工作控制流程都式可以改进的 基层管理者和一线员工通常比上级管理者更了解情况 积极引导知识在组织中的转移 花费大量精力从组织外部学习
随机实验
不是日本人聪明，而是我们愚蠢 员工避免变得过于理性，抱着学习的态度 BCG报告尽管分析得很正确，但它仍未能提 出拯救这一产业的战略
疯狂的管理咨询，而不是有效的工作
蜜蜂和苍蝇的故事
太多的蜜蜂？太少的苍蝇？
学习学派： 核心思想
战略是个人或群体在开始研究某种情 境以及研究组织应对情境能力时自然 产生的，是一个不断学习渐进的过程。
计划学派： 起源
1 2 3
Ansoff: 《Corporate Strategy》
Steiner: 《Top Management Planning》
Lorange: Empirical study of 30 corporations
计划学派： 核心思想
采用SWOT模式，将模式分解成清晰的 步骤，运用大量分析材料和分析技术来 完成每一步；每步开始时，特别重视目 标确定，每步结束时，要特别重视预算 和经营计划的评估
不可替代性 (Nonsubstitutable )
Prahalad：“树型”理论
树叶、果实： 产品和服务 分枝： 事业单位 主干：主业 根：核心能力 稳固根基，滋养大树，
需要指导方针
长期计划很难： 短期预测可能
混沌理论
巨大变化会出乎 意料 企业处于临界状 态： 稳定是短 暂的
学习学派： 局限性
B
首席执行官负责整个战略形成过程，战略实施有全体 计划人员负责
C
以上战略应该被明确制定，以便通过详细的目标、预 算、程序和各种经营计划来执行。
计划学派： 问题
战略计划过程影响参谋 部门
战略规划系统实际上没 有什么效果
• 参谋部门过分重视分析 • 忽略了真正的战略洞察力：GE 杰克 • 减少经理的计划职能 • 战略规划系统与组织经营系统分离 • 没有努力寻找所有备选方案 • 通过默认而不是选择来确定战略 • 重视组织外部环境 • 忽视组织内部环境：战略实施
没有战略
战略漂移 错误战略 谨慎地学习
• 蒙混过关组织缺乏战略 • 危机四伏时不能依靠耐心的学习 • 组织不被察觉地偏离原有的战略 • 温水煮青蛙 • 路径依赖 • 导致很坏的结果 • 负面学习 • 学习时昂贵的，学习什么？
学习学派： 适用环境
（1）专业性组织：医院 （2）重大技术突破 （3）环境动态且无法预测 （4）组织结构比较灵活
核心能力
Prahalad & Hamel . 1990. The core competence of the corporation. Harvard business Review. 核心竞争力：
有价值 （Valuable)
稀缺性 (Rare) 不可模仿性(Costly to imitate)
前提条件
规划
规划学习过程
执行和检查
组织基本的 社会经济目 标
战略规划 与计划 -----------企业使命 长期目标
中期规划 与计划 ----------亚目标 亚政策 亚战略
战略规划 与计划 ---------企业使命 长期目标 战略 执行计 划的组 织 对计划的 检查、回 顾与评估
高层管理者 价值观
外部评估
内部评估
环境中的
组织中的 优势与劣势
威胁与机会
关键成功因素
制定备选战略
竞争力
社会因素 战略评估 与选择
管理者价值
战略执行
设计学派： 主要观点
A
战略形成是一个有意识、 深思熟虑的过程
B
首席执行官就是战略家， 是他的创造性活动
C
战略应该明确、
D
战略决定结构
简单、完整
结构跟随战略
设计学派： 分析工具