丰田式供应链与物流管理
丰田公司的供应链管理模式
引言概述：本文将深入探讨丰田公司的供应链管理模式，该模式是丰田公司在全球范围内成功的关键之一。
供应链管理是现代企业成功运作的核心，这一议题一直备受关注。
丰田公司作为全球汽车行业的领导者，其供应链管理模式具有独特的特点和成功的经验，对其他企业具有借鉴意义。
正文内容：1.供应链合作伙伴的选择与发展1.1丰田公司以长期合作为基础选择供应商丰田公司注重与供应商的长期合作关系，这种关系建立在信任和共同发展的基础上，使得供应链能够更加稳定和高效地运作。
1.2供应商的能力评估与培养丰田公司通过对供应商的能力进行评估，选择具有高质量和高技术水平的供应商。
同时，丰田还对供应商进行培养，提升其技术和管理水平，使得整个供应链能够不断提升。
2.学习型供应链管理模式2.1共享信息与知识丰田公司非常注重供应链中的信息共享与知识共享。
通过充分地共享信息和知识，丰田公司能够更好地协调供应链中的各个环节，提高整体效率和质量水平。
2.2反馈机制与持续改进丰田公司建立了一套完善的反馈机制，通过不断地收集和分析数据，对供应链中出现的问题进行分析和改进。
这种持续改进的机制使得丰田公司能够不断优化供应链的运作，保持竞争力。
3.灵活的供应链网络3.1多元化的供应链网络丰田公司建立了一个多元化的供应链网络，通过与多个供应商合作，降低风险，提高供应链的灵活性与反应速度。
这种供应链网络能够更好地应对市场的变化和需求的波动。
3.2跨国地区的供应链管理丰田公司在全球范围内建立了一套完善的供应链管理体系，能够有效地协调不同地区之间的供应链运作。
跨国地区的管理能力成为丰田公司全球化战略的关键。
4.高效的物流与库存管理4.1优化物流网络丰田公司通过优化物流网络，减少物流时间和成本，提高供应链的效率。
丰田还采用了物流信息化的手段，实时监控物流运作，降低了物流中的风险和问题。
4.2精细的库存管理丰田公司通过精细的库存管理，使得库存水平得到最优控制。
丰田通过精确预测市场需求和及时补充库存，减少了库存持有成本，提高了供应链的灵活性。
2024年度丰田公司的供应链管理
22
REPORT
2024/3/23
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
06
丰田公司的供应链风险 管理
23
风险识别与评估
识别供应链中的潜在风险
包括供应商破产、自然灾害、政治动荡、汇 率波动等。
评估风险的可能性和影响
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
丰田公司的供应链管 理
2024/3/23
1
目录
CONTENTS
2024/3/23
• 供应链概述 • 丰田公司的供应链战略 • 丰田公司的供应链网络设计 • 丰田公司的采购与供应商管理 • 丰田公司的库存与物流管理 • 丰田公司的供应链风险管理 • 丰田公司供应链的未来展望
2024/3/23
9
供应商合作战略
长期合作关系
与供应商建立长期、稳定的合作关系，确保原材料和 零部件的稳定供应。
共同改进
与供应商共同改进产品质量、降低成本，实现双赢。
信息共享
与供应商实现信息共享，提高供应链的透明度和协同 效率。
2024/3/23
10
REPORT
2024/3/23
CATALOG
DATE
生态。
5
丰田公司供应链的发展历程
01
起步阶段
20世纪60年代，丰田公司开始构建自己的供应链体系，主要围绕精益
生产理念展开。
02
发展阶段
70-80年代，丰田公司逐步完善供应链体系，通过与供应商建立紧密合
作关系，实现JIT（准时制）生产和零库存管理。
丰田供应链管理
丰田供应链管理引言供应链管理是现代企业成功的关键之一。
它涉及从原材料采购到产品交付的各个环节，包括供应商选择、物流管理和库存控制等。
丰田作为全球知名的汽车制造商，在供应链管理方面有着丰富的经验和成功的案例。
本文将介绍丰田供应链管理的核心原则和实施方法，以及其取得的成果和面临的挑战。
供应链管理的核心原则1. 质量第一丰田始终将产品质量置于供应链管理的首要位置。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，通过对供应商的质量管理进行严格监控，确保原材料和零部件的质量符合丰田的标准。
此外，丰田在生产过程中严格控制质量，通过实施精益生产和六西格玛等质量管理方法，降低产品缺陷率，提高产品质量。
2. 准时交付准时交付是供应链管理的另一个关键要素。
丰田通过与供应商的密切协作，确保原材料和零部件按时供应到生产线上。
他们还采用先进的物流管理系统，确保产品能够及时送达客户手中。
此外，丰田还与物流服务提供商建立合作伙伴关系，优化物流网络，提高配送效率。
3. 库存控制库存管理是供应链管理中的挑战之一。
丰田采用了精益生产的理念，尽量减少库存水平，避免产生过多的库存。
他们与供应商实施严格的库存管理，使用定时配送和精确预测的方法，确保生产线上的库存保持在较低水平。
此外，丰田还采用了先进的库存管理系统，对库存进行实时跟踪和监控，及时发现和解决问题。
供应链管理的实施方法1. 合作伙伴关系丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系。
他们与供应商分享信息和技术，共同开发新产品和新技术，提高产品质量和效率。
丰田还与供应商进行定期会议和培训，加强沟通和合作，解决问题和改进。
2. 技术创新丰田注重技术创新，在供应链管理中广泛应用先进的技术和工具。
他们利用物联网、人工智能和大数据分析等技术，对供应链进行实时监控和优化。
丰田还注重员工的技术培训和发展，培养一支高素质的供应链管理团队。
3. 持续改进丰田持续改进是其供应链管理成功的重要因素之一。
他们奉行“持续改进”精神，通过定期评估和监控供应链绩效，及时发现问题并采取相应的措施。
丰田汽车供应链运营管理
丰田汽车供应链运营管理概述丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商之一，其供应链运营管理是其成功的关键之一。
供应链运营管理指的是管理从原材料供应商到最终产品交付给客户的整个过程。
丰田汽车的供应链运营管理包括以下内容：1.供应商选择和管理：丰田汽车与全球各地的供应商建立合作关系，确保原材料和零部件的及时供应和质量可靠。
2.物流管理：包括原材料运输、零部件配送和最终产品的物流管理。
丰田汽车通过优化物流网络和提高运输效率，降低物流成本，并确保产品按时交付给客户。
3.库存管理：丰田汽车采用先进的库存管理技术，通过准确预测需求和优化库存水平，实现库存降低和供应链的高效运作。
4.生产计划和调度：丰田汽车通过精确的生产计划和调度，确保生产线的高效运作和产品的按时生产。
5.质量管理：丰田汽车高度重视产品质量，通过严格的质量管理体系和持续改进的方法，确保产品符合高质量标准。
供应商选择和管理丰田汽车与全球各地的供应商建立长期的合作关系。
在供应商选择过程中，丰田汽车注重供应商的稳定性、可靠性和质量控制能力。
丰田汽车采用多元化的供应商基础，降低了供应链风险，并保持了供应商之间的竞争，以确保采购成本的合理性。
在与供应商的合作中，丰田汽车实施了供应商管理方案，包括定期的供应商评估、培训和持续改进的要求。
丰田汽车与供应商之间建立了明确的沟通渠道，及时共享信息，并解决潜在的问题，以确保供应商能够按时提供高质量的原材料和零部件。
物流管理丰田汽车的物流管理旨在通过优化物流网络和提高运输效率来降低物流成本，并确保产品按时交付给客户。
丰田汽车与物流服务提供商合作，确保原材料和零部件能够及时送达生产线。
通过使用先进的物流技术，如 RFID（无线射频识别）、GPS（全球定位系统）和物联网等，丰田汽车能够实时追踪物流运输过程，提高运输的可视性和准确性。
同时，丰田汽车还采用先进的物流管理系统，通过优化路线规划、有效利用运输资源和减少空运等方式，降低了运输成本，并保证产品能够按时送达客户。
2024版《丰田供应链管理》PPT课件
02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展，企业面临的 市场竞争日益激烈，需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者，协调 和管理难度加大，需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加，要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系，共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化，调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代，丰田开始 建立自己的供应链体系， 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代，随着丰田汽 车产量的增加，供应链逐 渐扩展，开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术，进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程，提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段，实时跟踪和监控供应链的 各个环节，提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台，实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业，提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制，对供应商进行定期评估；同时，制定应 急计划，以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理，明确双方权责，降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行
丰田汽车的供应链管理供应链(二)2024
丰田汽车的供应链管理供应链（二）引言：供应链管理是丰田汽车公司成功的重要因素之一。
本文将通过概述丰田汽车供应链管理的关键要素和策略来探讨其供应链管理的优势和实践经验。
概述：丰田汽车公司一直致力于构建高效、灵活和可持续的供应链管理系统。
其供应链管理包括供应商选择、供应商关系管理、物流管理、库存管理和供应链协同等方面。
通过优化供应链管理，丰田汽车公司能够提高生产效率、降低成本、提升产品质量和满足客户需求。
正文：一、供应商选择1. 质量管理标准：丰田汽车公司与供应商建立长期合作伙伴关系，需要供应商满足一定的质量管理标准，如TS16949认证。
2. 成本效益分析：丰田汽车公司需要评估供应商的成本效益，包括产品价格、运输成本和零件质量对生产效率的影响。
3. 供应商稳定性：丰田汽车公司倾向于选择稳定和可靠的供应商，以确保供应链的稳定性和产品的持续供应。
二、供应商关系管理1. 沟通与合作：丰田汽车公司与供应商建立密切的沟通与合作关系，共同解决供应链问题和改进流程。
2. 供应链透明度：丰田汽车公司要求供应商提供透明的供应链信息，包括交货时间、库存状况以及订单进展等，以便进行及时的调整和决策。
3. 供应商培训：丰田汽车公司通过供应商培训和持续改进计划，帮助供应商提高质量、降低成本并提高交货准确率。
三、物流管理1. 仓储与运输优化：丰田汽车公司通过优化仓储和运输流程，减少库存成本和交货时间，提高供应链的效率。
2. 借助信息技术：丰田汽车公司借助信息技术，如供应链管理系统（SCM），实现对物流过程进行实时监控和管理，提高物流的可视化和协同性。
3. 资源优化：丰田汽车公司通过资源的合理配置，减少运输和仓储的浪费，降低成本和环境影响。
四、库存管理1. JIT生产模式：丰田汽车公司采用“Just-In-Time”（JIT）生产模式，以避免过多的库存和降低库存成本。
2. 库存风险评估：丰田汽车公司定期评估库存风险，以确保库存的合理规划和控制，减少库存损失和过剩。
丰田公司的供应链管理模式
丰田公司的供应链管理模式摘要：继美国的福特汽车公司之后，日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。
它所依赖的就是自己的“丰田生产方式”。
本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些，以加深对丰田供应链的理解。
关键词：TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产1.引言丰田公司对利润的理解为：利润=（售价一成本）×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，更好更有效的利用资源。
所以供应链的完美在此显的至关重要。
2.丰田供应链的基本构造2.1概况丰田的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化。
被世人称为“丰田生产方式”.车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。
供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。
在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。
生产出成品车，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程非常复杂，由数以千计的零部件组成，这些部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
2.2输入物流零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系(3)作优秀企业市民，积极推进海整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。
丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。
丰田公司的“准时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。
丰田将供应商根据相邻地区分组。
零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。
随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。
日本丰田供应链管理案例分析
丰田汽车公司创立于1933年， 总部设在日本爱知县丰田市和 东京都文京区的汽车工业制造 公司，隶属于日本三井财阀。 丰田公司的三个椭圆的标志从 1990年初开始使用，标志中的 大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字。
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的兴起
在当时，日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的价段。 丰田喜一郎为首的汽车制造商致力于扩大国产汽车的产量，但却远远 没有如愿以偿 战后销售下降
日本丰田案例的整体概述
• • • • 一、丰田汽车的背景 二、丰田公司的供应链手段分析 三、丰田公司供应链的主要问题 四、对丰田公司发展的感慨
一、丰田汽车的背景
丰 田 公 司 的 衰 落 丰 田 公 司 的 成 熟 丰 田 公 司 的 兴 起 丰 田 公 司 创 立
一、丰田汽车的背景
二、丰田公司供应链手段极其分 析
（三）丰田生产管理模式-----TPS（Toyota Production System) 1、手段方法：
（1）采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量， 从而保证得到高品质的产品。 （2）通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品 拥有一个顾客满意的价格。
日本丰田供应链管理案例分析
11级物流管理
组员：周彩虹、常博、白亚欣、尹琼、张欢欢
分工情况
一，背景--------------------常博（主要） 二，手段方法与分析---------白亚欣，尹琼（主要） 三，问题分析----------------周彩虹（主要） 四，感想---------------------张欢欢,周彩虹（主要） 五，PPT----------------------周彩虹，张欢欢 （审核：常博，白亚欣，尹琼） 六，演讲---------------------周彩虹，常博等。
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丰田式供应链与物流管理丰FH供应链的棊本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成木、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当人的竟争优势，丄耍不在于它采用的生产制造技术，而是由于在牛产组织和管理上采取了•系列先进的牛产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“卞田生产方式(TPS, TOYOTA Production System) w又被称作“精益生产(LPS) ”还被称为“准时生产制(JIT) ”。
仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的•环。
它是实体工厂生产的前•工程，是降低汽车生产成本的捷径。
订先从整体上看，乍辆生产与零部件采购的圧本状况如图1。
在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。
从整体着眼的H的是使具体的环节更容易理解，下面开始分块介绍。
车辆需求链——车辆生产计划制定1)从车辆销售到生产计划按需生产、“0”库存丰出的4S启遍布全国，处在这个遍布全国的俏售网络的顶端的则是丰田汽乍的销售公司(FTXS) o各4S店每销售或预定•辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统屮，这些信息通过网络传送到FTXS, FTXS再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制龙生产计划有关的信息传送到生产工厂一一丰田对应的现地丁厂(简称FTXD) o这些信息由FTXD中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。
生产管理部的生产管理科是负责生产计划制定、新车新推进和通关等工作的部门。
其屮的生产计划组使用着与FTXS的管理系统相连接的G-PPS系统。
G-PPS 是丰出的全球便用系统。
2)G-PPS的主要机能G-PPS的主要职能有2个，分别是制定生产计划和计算零部件的必要数量。
①制定生产计划G-PPS根据FTXS发来的信息,结合安排住产所必需的“平准化”等条件，制定工厂的月生产计划。
它可以制定出“未来5个刀的生产台数”、“未来三个刀的细分到等级和颜色的生产计划”、“未來1个月每天的生产计划”。
②计算零部件的必要数量在第•个职能基础匕再明确每辆车使用的零部件的种类和个数，就能计算出零部件的需求数量(即必要数)。
概括理解公式：零部件的必耍数量二计划生产台数X单台需耍部晶数战G-PPS是作为制定生产计划的系统，所以它还需要〃SMS”的帮忙。
SMS是记录处理车辆的式样、零部件等信息的另外•个“全球系统”,记录着TOYOTA生产的所有车辆的式样信息。
G-PPS从SMS获取到车辆信息后，就可以完成计算。
3 G-PPS完成计算后它会分别将两个机能的汁算结果发送给“生产指示系统” 和“零部件采购”系统，从而完成更为具体的“安排生产”和“零部件采购”的工作。
生产指示“平准化”和"Just In Time”是制定生产指不的故基本原则。
1）什么是生产指示？生产指示是为实现更高效率、生产更多种类多式样的车辆，而对人一一设备（系统）发岀容易明白的信号。
生产指示的种类可分为两人类：生产用生产指示、品质用生产指示。
生产用生产指示包括生产顺序的决定（平准化）、零部件的组装指示、零部件的岀荷指不等（如图2） o品质用生产指示包括检查、防误操作、车辆纳期（提前或延期）等。
2）主要功能和必要性生产指示的上要功能有三个：符号化、车辆的生产顺序、生产指示的输岀。
①符号化（converter系统）由丁生产指示包含着大最的信息，所以必须将其符号化以便发出，也便丁终端接收。
同时，吧对生产指示没冇用处的多余信息需要被去除。
在G-PPS中，为了区分多种车型、多种部件种类等而必须使用多位数的编号，比如“71001- 12560-B0"是G-PPS 中皇冠的“黑色真皮座椅”的编号。
但是针对•个工厂的，•个车型•的，个种类的部件，是完全可以使用更简洁的代号的，决至可以n接用一个符号。
②车辆的生产顺序说到车辆生产顺序的制定,就不得不提到“平准化”这个概念。
作为丰田生产方式的支柱之-，它显然不是仅仅应用在这•个领域屮，但是对F这个领域來说，它则是不得违背的基准，同时也是THC的方家们评价-个工厂牛产管理水平高低的个IF•常車耍的着眼点。
为什么如此强调“平准”这个概念呢？我们先从从下面的例子说起。
例：M T厂生产三款车型：A、B、Co生产线的速度是1分钟/台（下线速度）。
而这三款乍型的下线间隔时间不同，分别为：X： 0. 8分钟/台Y： 0. 9分钟/台Z： 1. 1分钟/台那么当进行安排乍辆的生产顺序时，如果是如图3所示的情况,会岀现什么问题呢？很明显，A区作业员会丄作的很惬意，因为作业所消耗的时间比生产线流动的时间要短，他们甚至可以有时间去抽根烟；而B区的作业员呢，虽然相对A区忙些，但也有休息时间；但C区作业员，即便很乍苫也没法完成工作。
这样势必影响下个工位的作业，甚至导致停线。
那么，我们考虑平准因素后，再做■次生产指示：这样在每个区内就做到了平准的安排。
但是，这样是否就没仆问题了呢？可以看到在A区与B区交接的2辆Z乍还是连在了•起，同样会影响后续生产。
所以，从匕面的例了可以看到，生产顺序安排的好坏，会直接影响车辆生产。
③生产指示的发岀与执行在上而两个功能中，生产指示信息已经被符号化，并排定了生产顺序。
指示信息仍需耍传递到执行者或者设备上，只有这样才能付诸实施。
设备IT不必说，可以通过系统II接向［|动设备发出指令。
而操作者接受指示，则謂要通过现场的终端打印机。
G-ALC会按照排泄的牛产顺序将工厂内各工位所需的指示信息传送至该T位的打印机处。
作业者需要定时接受指示，并按照指示安排进行作业。
工厂所使用的生产指示信息，每辆车约30万位。
零件需求链——零部件采购"Just In Time"是零部件采购的最高目标。
越接近实现“Just In Time”，就越接近实现“0”库存的理想。
1）什么是零部件采购？零部件采购是就是将部件从前丁程（零件供货商或者瓦他丁厂）采购到车辆丁厂屮。
倍受推崇的椿益生产方式（以丰田生产方式为上）对零部件和原材料的采购方式和批量的把握极为精准，儿乎是最大限度地降低了库存。
丰田的采购方式是丰田生产方式最具代表性的体现。
2）以降低库存为冃的的零部件采购概要FTXD部件采购现使用“前补充方式”（也称rt e-Kanban z，）。
那么，就不得不提到“后补充方式”（如图5） o“后补充力式”也称“看板方式”，是从超市的管理方法屮演化而來的。
它实际上是使管理者和操作者更加准确的把握“量”的多少。
1张看板代表1个单位的物品，那么有多少看板就有多少物佃正处在生产循环Z中。
冋时，它乂是生产（引取）的命令符号,可以更准确、更简单地向执行者下达指令。
TPS中另一个重要的概念一EI视化，在此尤为得到体现（如图6） o“后补充方式”已经在一定程度上提高了管理水平、减少了多余的库存。
但是随着时间的增加，“不安分”的丰阳人针对不同丁厂的情况，开始M找它的问题，并持续进行着改善，才何了卞面的前补充方式。
前补充方式（如图7）根据由生产计划（车辆生产顺序）得到的虚拟车辆顺序，预见未来的乍辆部件使用时间，从而在必要的时间纳入必要量（JUST INTIME） o与“后补充方式”相比，“前补充方式”的库存量冇了明显的降低。
除此之外，它还有着其他“后补充”无法实现的优点，比如：在部件种类繁多的情况卜•更容易实现平均化；同“后补充”相比缩短了部件采购的物流时间等。
“前补充”的力式虽然存在着如上的众多优点，但同时也存在弊端。
它的实施必须要仃强大的完备的管理体系、管理系统、良好运转的设备以及能够彻底贯彻执行的员T等，从血才能够保证生产计划的准确性，进血保证部件需求预测的准确性。
只有保还了它，才能保还部件JUST IN TIME纳入。
还仆•点要说明的是，“前补充”是针对不同匸厂存在的不同问题而进行的，所以并不是放之四海而皆准的。
“询补充方式”最先投入使用的地方，并不是丰田生产方式起源的日本，而是丰田在欧洲的匸厂。
由于中国与欧洲环境类似（长春、上海等远距离供应商大量存在），所以FTXD iK在使用。
“前补充”并不适用所有工厂，当采购周期足够短或者生产规模不够大的情况下，“后补充”方式的成本反而可能更低。
现锂很多口本本土工厂仍在使用“后补充方式” o FTXD除了对外部件采购以外，内制生产、资材釆购等均使用后补充方式。
3）“前补充方式”中部品的必要数量和必要时间的预计现介绍构外物流、构内物流、虚拟车辆流、工程深度、必耍数的预计等基本概念。
构外物流：工厂外的物流运输，比如从厂家到FTXD的运输。
构内物流：工厂内的物流运输，从进入工厂开始到最终到达牛产线的运输与作业。
虚拟车辆流:生产计划（VLT）完成后形成的-条排好的虚拟车辆顺序。
因为排在投入装焊的鼓后一辆车后，未形成实体，所以称作“虚拟” o工程深度：部品安装时间到下线点的距离（时间）。
必要数的预计：生产计划（VLT）是预计必要数的最基本条件。
但是，我们既希望生产计划稳定，又希望它能保持与市场•致，那么我们确定的计划就不能太长。
如果FTXD最远距离的部件厂家运输时间为6天，那么就必须固定6天的虚拟车辆流。
必要时间，虚拟车虽流定卜•来后，那么就要公计算，这虚拟的每•辆车所盅要的零部件必须要“哪-•天”、“什么肘间”纳入到工厂才会赶得及生产使用。
计算方法及公式如下：订单发注时间一部件安装吋间二供负商准备吋间+构外物流吋间+构内物流时如上公式，我们可以根据预讣下线时间减去工程深度计算岀部件的安装时间，再依次减去构内物流的时间、构外物流时间、供应商准备时间，就町以得到订单发岀的必要时间。
总结以上对生产讣划的制宦，到车辆生产的安排，再到零部件采购的幣个生产前工程作了简要介绍。
在日常的工作中，由于存在着各种各样的附加条件，情况会复杂很多。
生产管理，作为TPS最有代表性的部分Z—,作TOYOTA降低成木的重要部分，显然不是用简单的语言就能完全解释淸笼。
至今，TOYOTA仍投入很多的企划人员进行着问题探究和持续改善方法的研讨T-作。
我想这才是我们更应该学习的地方。