丰田汽车物流管理系统介绍图
SPS系统总装车间运行方式分析
总装车间SPS运行方式分析随着丰田生产方式在汽车行业的引入，总装车间物流的SPS（Set Parts System）配货方式也在中国得到了极大关注，无论是丰田合资、大众合资还是通用合资都在大力推广应用。
SPS配货方式就是按每车装配辆份配送货物的方式。
本文将重点分析SPS配货方式的优势、适用条件以及如何合理有效地应用。
SPS运行方式现以总装车间为例，说明SPS运行方式。
图1是年生产纲领单班5000辆整车的总装车间平面布置图。
整车装配在一环形线上完成一次内饰、底盘装配和二次内饰装配，全线有26个装配工位（图1中蓝线所示区域）。
SPS 区域分三块（图1中粉色线所示区域），即仪表板分装零件配货区、底盘零件配货区和一次内饰及二次内饰零件配货区。
图1 总装车间平面布置总装车间厂房内仅为中小零件的配货区，大件零部件配货、零部件的拆箱、开捆及大件零部件的分装均在另一厂房内，即物流仓库（见图2）。
图2 物流仓库平面布置1.配货顺序总装车间的物流系统在信息控制系统指导下，有条不紊地从仓库货架取出所需零件，按SPS 配货方式送到指定工位，配货顺序如下：（1）中央控制室（CCR）根据市场分析及订单情况安排生产计划，并将生产计划的车辆顺序信息向总装车间情报中心传递。
（2）车辆顺序信息传到总装车间情报中心，由情报信息员根据实际工位查找相应信息指示卡。
（3）情报信息员将信息指示卡投递到SPS供应管理板处。
（4）物流配货人员从SPS供给管理板处获取信息选取配货指示票，配货指示票上标有某个车型在某个工程装配零件的种类和数量。
（5）物流人员按照配货指示票到SPS区配货，放在相应的台车上，物流人员将部品放到运输台车上。
（6）配完后放在供给待发区，物流人员将零件供给到生产线的起始位置。
（7）物流人员将空台车返回到零件供给待发区，通过SPS方式配货完成。
2. 物料配送的四个步骤在图3的SPS物料及信息流程图中我们可以看到，所有的物料都是经过四个步骤完成运送的：接收物料需求信息（图3中①）；按需求信息进行配货（图3中②）；将配货送到装配线的接收端（图3中③）；随装配线完成装配工序（图3中④）。
丰田物流运作详解
四、丰田物流方式详解
MilkRun 类型 ➢广东地区及远隔地各路线的供应商部品直接混载后送到GTMC； ➢上海天津地区各分路线的供应商部品混载后先送到上海天津中继地，经 过中继地按订单顺序分拣后由主路线送到GTMC； ➢补给品和号口部品混载送到GTMC 后，再由补给路线的物流车辆送到补 给仓库。
➢定时牵引和进度开捆作业； ➢管理卡车卡，保证物流车辆的按时到达和受入，纠正卡车在停车场的停 放位置； ➢管理并监督牵引司机和MILKRUN 司机遵守厂内物流路线和安全作业； ➢需要进行牵引作业的物流车辆状况的检查（由于牵引作业是由不同的物 流业者分步完成）； ➢日调和天津上海进度便在库情况的及时反馈。
四、丰田物流方式详解
顺引 ➢ 顺引是指GTMC 工厂周边(2Km内)的供应商采用顺引专用台车和顺引专 用卡车的部品运输方式； ➢顺引专用卡车主要运送发动机、座椅、轮胎等，一般来讲，这些部品的 颜色或规格根据生产计划而变化，供应商按照装配车辆的先后预先排好零 件顺序，由顺引专用卡车直接送到线上； ➢顺引专用台车运输件基本是由部品类型决定的，包括玻璃、油箱等特殊 规格的部品； ➢ 顺引采用定量不定时的物流方式，“定量”是指专用台车或卡车的装车 数量都是确定的，一般控制在20 到30 台份之间；“不定时”是指零件随 车辆下线的进度循环引取。供应商在出货前通过“看板”或“电子顺序指 示”等可视化的工具接收到了零件需求的数量或顺序。
12四丰田物流方式详解gtmc外物流运行方式比较物流方式选择及容器要求gtmc外物流运行方式比较运输条件比较13四丰田物流方式详解二物流现场运作和gtmc物流各工程介绍1gtmc物流现场流程图让托板明细标签及看板朝外让托板明细标签及看板朝外2标准装车状态四丰田物流方式详解15四丰田物流方式详解3yard管理1
日本丰田供应链管理案例分析
丰田汽车公司创立于1933年， 总部设在日本爱知县丰田市和 东京都文京区的汽车工业制造 公司，隶属于日本三井财阀。 丰田公司的三个椭圆的标志从 1990年初开始使用，标志中的 大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字。
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的兴起
在当时，日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的价段。 丰田喜一郎为首的汽车制造商致力于扩大国产汽车的产量，但却远远 没有如愿以偿 战后销售下降
Just In Time的库存管理方式
零件的生命周期
零件生命周期图 某一零件需求
存多少？
存多久？ 活跃期 停止订货
建立库存 何时买？ 买多少？ 新车型上市 存活期 老车型淘汰 退出库存
（四）丰田实时物流
（3）整车企业对经销商及顾客的JIT物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合,将日本全国经销商的 电脑和丰田总公司的电脑连网,销售人员可以将客户定货的中容实时通 知生产线,从而形成一个大规模的信息系统,订货手续大为简化,由于建 立了“灵活销售体系”,将产品分成小批量,以更快的速度销售出去,进 一步降低了产品在流通领域的费用。
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的成熟
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期 进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升 到90年代初，车产量名列世界第二 80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。 2004年丰田完成中国布局 2008年第二季度开始，丰田在中国市场的成熟。
日本丰田案例的整体概述
• • • • 一、丰田汽车的背景 二、丰田公司的供应链手段分析 三、丰田公司供应链的主要问题 四、对丰田公司发展的感慨
一、丰田汽车的背景
丰田汽车系统关联图
kanban 印刷 部品受 入
A
D
债务・支付管理
H F
通用文件传送（中国版） 部品关连丰田系统和其他系统之间的接口变换
成本计算 销售额计算 债权管理
＃９ 内示表发行 仕掛内示
车辆必要数 内制补给必要数
Scrap (历史数据）
补给必要数
Scrap
G T M C 系 统
D
SF
验收
筹备M
补给必要数
B
补给构成品（日本调配） 订单
金蝶 会计处理
验收
通关实绩
＃１６ 纳受领书发行・验收 纳受领书发行（顺引,指示,个别）
验收处理 纳受领书
供应商
人事管理 考勤管理 工资计算
＃１１ 生产实绩
车辆关连丰田系统和其 它系统之间的接口交换
＃３ 内示表发行 外注内示书、
Ｌ／Ｏ实绩 (月次)
＃３ NQC数据授受 从ＧＴＭＣ系统进行部品必要 数计算的接口
通过点信
TACT 销售店业务支援
营业
C-DIST 代理店业务支援
C-DIST 代理店业务支援
VIN信息
TOPSS 补给部品
设计图面检 索，设计变 更信息管理
Order
＃１ P-SMS(NQC)
ProCon
＃１ P-SMS(NQC) 部品必要数
E C
＃１ P-SMS(NQC) 部品必要数
零件必要数
＃４ G-PPS（V)
车辆 必要数 补给必要数 (内制外购) PTT
＃１３ e-kanban（G) 现地调配 部品筹备
生产计划(月度))
G T M C
生产
A
车辆生产 顺序计划 制作
现地调配品 内示
天津一汽丰田的物流系统新模式
表 部件的列信息
图5 进度吸收列运用示意图
进度吸收列有如下优点：
1. 使PC棚的在库量减少； 2. 可以做到先入先出； 3. 部件的补充时间和数量更容易管理和控制； 4. 当生产线因故停止时，可以使按计划进的
部件有序纳入不受影响，并可以缓冲时间 对计划进行调整； 5. 卡车混载率提高，实现小批量、多品种、 多频次部件的进货，快速应对市场变化。
1.内物流系统的建立
总装车间的物料搬运系统在内物流方面的运用
图4 总装车间的物料搬运系统
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪ 货物验收完毕后由专门入链的叉车 将货物搬入P-Lane(进度吸收链)区 域。P-Lane区域被分割为24链，主 要起到对进度的缓冲与吸收、调整 内外物流的异常变化的作用。正常 情况下，P-Lane有2链为满链，这部 分部品也可理解为传统意义上的在 库，可满足工厂2个小时的生产使用， 从P-Lane往生产线的搬运阶段被归 为内物流部分。
在此以天津一 汽丰 田为例，分析汽车 生产企业需要的物 流系统的组成及其 运作流程。
二、天津一汽丰田与TPS
天津一汽丰田汽车有限公司（中 文简称：天津一汽丰田，英文简称： TFTM）成立于2000年6月，注册资本 为33亿元人民币，现有员工12000余人， 占地面积161万㎡。
目前生产能力为年产42万辆。出 资方为中国第一汽车集团公司、天津 一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽 车公司和丰田汽车（中国）投资有限 公司，中外股比为50%：50%。
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪
一般物料搬运系统可以
理解为两部分构成：
关键词：
▪ 一部分通常指一些专用吊具、 夹具，以及升降、传送作业 的硬件设施。
▪ 另一部分主要是指物料搬运 的指示系统、运行系统。
丰田公司物流管理战略
影响企业物流战略的主要因素
• 经济全球化——随着经济全球化的发展， 世界大商场概念在今天已成现实。跨国 企业从世界各地寻找并控制原材料来源， 在不同的国家建立生产基地，并将产出 品销往国际市场。全球化使世界市场竞 争加剧，同时使发达国家看到发展中国 家市场所蕴涵的巨大潜力。 • 企业重组与兼并——80年代以来，在世 界范围内兴起了企业兼并与重组的浪潮。 许多企业实施企业兼并、资产重组，提 高资产利用率和经营效率，发挥企业的 核心优势。企业重组使得许多企业开始 大幅削减管理人员，剥离不良资产，导 致企业越来越多地利用第三方物流服务， 即“资源外购”。
丰田公司的物流战略
当前国外企业管理理论和实践正朝着精细 化方向发展，其中实时管理JIT(justin time) 得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流 是伴随实时生产而产生的，随着实时生产 的发展与普及，实时物流也得到了迅速发 展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时 物流不再是传统的规模经济学的范畴，而 是立足于时间的经济管理学，核心是恰好 在需求的时候到达。实时制的采用可以加 快货物的流通速度，降低库存水平，使补 货时间更加精确，达到降低成本、提高服 务水平的目标。高效、灵活的生产体系， 离开了高效的实时物流的支持，是根本无 法实现的。
丰田公司实施以人为本的实时物流战略对全体经销商进行教育培训根据市场反馈的信息对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导以提高销售效率如商品知识指导推销员培训经营管理或财务指导店铺设计广告发布指导等并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务
丰田公司物流管理战略
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司（Toyota）是一家总部设在日本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井 产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜 一郎。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 • 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的 克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
丰田汽车DCC经验课件
DCC系统提供质量追溯功能，帮助丰田汽车对质量问题进行追溯和 定位，快速找出问题根源，采取有效措施进行改进。
质量培训与提升
DCC系统提供质量培训和提升平台，帮助员工提高质量意识和技能水 平，促进质量管理水平的整体提升。
DCC在供应链管理中的应用
1 2
供应商管理
DCC系统用于优化供应商选择、评价和管理，确 保供应商具备高质量、低成本、高效率的供货能 力，降低供应链风险。
DCC需要员工具备一定的数字 化和自动化技术知识，需要企
业加强员工培训和管理。
如何应对DCC的挑战
加强技术研发和创新 企业需要不断加强技术研发和创 新，提高自身的技术实力和人才 储备，以应对DCC的技术难度和 挑战。
加强员工培训和管理 企业需要加强员工培训和管理， 提高员工的技术水平和职业素养 ，以适应DCC的发展需求。
加强团队协作
加强团队之间的协作和配合，形成高效的客户服 务体系。
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丰田汽车dcc经验课件
目 录
• DCC介绍 • DCC在丰田汽车中的应用 • DCC的优势和挑战 • 丰田汽车DCC案例分析 • DCC未来发展展望
01 DCC介绍
DCC定义
DCC定义
DCC是指Data Communication Control，即数据通信控制。在丰田汽车中，DCC被用于实现车辆与外部设备之间的 数据通信，以支持诊断、编程和数据监控等功能。
DCC可以实现供应链的实时监控和预测， 帮助企业更好地管理库存和物流，降低库 存成本和运输成本。
提高产品质量
促进企业创新
DCC可以实现生产过程的精确控制，减少 人为因素对产品质量的影响，提高产品质 量和客户满意度。
广州丰田的三种物流模式
广州丰田的三种物流模式帮助丰田汽车实现JIT的不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车，还有一套贯穿从供应商布局到拉动式生产线始终的物流体系。
独特的物流体系是丰田汽车在中国扩张市场时的竞争利器，在广州丰田汽车有限公司（简称“广州丰田”），这一点已经开始体现。
广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资一半，合资建设、经营的整车项目。
它与天津的生产基地一南一北遥相呼应，并与海内外的零部件供应商相连接，构成了丰田汽车在中国紧密无隙的供应链网络。
作为日系车厂的典型代表，广州丰田在入厂物流环节别具特色。
广州丰田目前有三种零部件物流模式：台车物流（含顺引卡车物流），主要适用于主机厂周边厂家；飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商；海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。
这三类物流是广州丰田入厂物流的三驾马车，与相应的生产布局和厂内物流一起，构成了丰田汽车在中国精益而高效的物流体系。
距离决定模式大致来讲，供应商距离广州丰田的远近决定了其物流模式。
台车物流面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商，使用专用容器，零部件可以直接上装配线；飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商，比如在上海和天津的供应商，这部分支撑了广州丰田的Milk-run系统；集装箱物流面对的则是海外供应商。
三种物流模式构成了广州丰田整体的厂外物流，在丰田的供应体系中，对适用不同物流模式的零部件已做了分类和规划，零部件被分为顺引件、台车件、看板件、海外件。
顺引件是供应商按照车辆下线顺序排列零部件的装载顺序，直接送到线上装配的零部件，如发动机、座椅、轮胎、玻璃等，这些零部件体积大或质量大，是非标准件，它们使用台车和专用卡车运输，使用专用通道，特点是定量不定时。
车辆顺序在车辆从涂装进入总装时就最终确定，该顺序指示会同步传送给供应商，作为供应商排序的依据，丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。
丰田汽车供应链管理
丰田汽车供应链管理丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。
除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。
自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。
首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。
有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。
在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的丰田汽车生产管理模式。
1、供应链的基本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。
仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。
(一)物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。
在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。
生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1、“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。
可以说，TPS成就了今日的丰田。
《丰田供应链管理》PPT课件
及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
看板管理带来的实际效益：
其结果是：合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使 运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要 的库存作备。
1924年 1930年 1933年 1937年 1938年 1957年 1982年 1999年
丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）” 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 在丰田自动织机制作所内设立汽车部
丰田汽车工业公司诞生（资本金1,200万日元） 举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产
应商。
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
1.1国际价格比较系统
供应链案例之丰田汽车公司
1.2新供应商及技术开发方案
表： 新供应商及新技术开发方案
供应链案例之丰田汽车公司
1.3现供应商的持续支持改进方案
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田生产管理模式——TPS（Toyota Production System）
（2）从产地到中间商，消除中间库存
地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
三、案例启示
1．信息化建设的重要性 eg:国际价格比较系统 丰田的灵活销售体系
2．不能照搬别人的模式 eg:福特的传送带思想→丰田JIT生产
、、、、、、
聪明的你，收获了什么？？？