管理学(第四章组织-第一次给学生)
合集下载
专升本《管理学》第四章考点总结
专升本《管理学》第四章考点总结《管理学》第四章主要内容为组织与管理，是管理学的核心章节之一、本章重点讲述了组织的概念、组织的设计与变革以及组织的行为与文化等内容。
下面是针对该章节的考点总结。
一、组织的概念与特征1.组织的定义：组织是由一群人通过一种特定的关系连接在一起来实现共同目标的社会系统。
2.组织的特征：目标性、社会性、经济性、合理性。
二、组织的设计与变革1.组织结构的概念：组织结构是指组织各部门、岗位以及各种关系的总体安排方式。
2.组织结构的类型：功能型、分工型、矩阵型、团队型等。
3.组织设计的原则：适应性原则、一致性原则、清晰性原则、简单性原则。
4.组织变革的原因：外部环境变化、内部问题、组织发展需求。
5.组织变革的过程：诊断与评估、设计与实施、评估与调整。
三、组织的行为与文化1.组织行为的概念：组织行为是指个体在组织中的行为，包括个体的态度、情感和行动。
2.组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同持有的信念、价值观和行为规范。
3.组织文化的特征：共享性、稳定性、动态性、非物质性。
四、组织变革与文化管理1.组织变革的影响因素：领导力、组织结构、制度与制度文化、技术与创新。
2.组织文化与绩效：积极文化与绩效的关系、消极文化与绩效的关系、文化调节的作用。
3.组织文化管理的方法：引导型、参与型、塑造型。
五、组织学习与知识管理1.组织学习的概念：组织学习是指组织成员通过获取、共享与应用知识来提高组织绩效的过程。
2.组织学习的层次：个体学习、团队学习、组织学习。
3.知识管理的概念：知识管理是指组织运用各种手段来获取、整合、创造和应用知识的过程。
4.知识管理的实施方法：知识获取、知识共享、知识创造和知识应用。
六、组织伦理和社会责任1.组织伦理的概念：组织伦理是指组织成员在工作中遵守的道德规范和价值观。
2.组织伦理与社会责任：组织伦理与盈利、组织伦理与员工权益、组织伦理与环境保护的关系。
以上是《管理学》第四章组织与管理的考点总结，需要注意的是，除了上述内容之外，还应该掌握相关理论模型、案例分析等具体应用。
护理管理学答案第四章 组织1
（一）单选题1. 正式组织一般具有以下特点，下列哪项不对（A ）A.没有明确的规章制度B.有共同的目标C.分工专业化但强调协调配合D.不强调工作人员工作的独特性，组织成员的工作及职位可以相互替换2. 组织有形要素中最主要的因素：AA.人力B.物力C.财力D.信息3. 下列哪项是宽管理幅度的优点（ D ）A.容易成为决策的“瓶颈”B.上级有失控的危险C.要求管理人员具备特殊的素质D.迫使上级授权4.下列哪项是正式组织的特点（ C ）A.自发形成B.较强的凝聚力C.讲究效率D.行为一致性5 .组织要素是组织生存和发展的基本条件，下列不是组织的有形要素的是（ C ）A.组织信息B.技术力量C.组织目标D.人力资源6 下列哪项不属于卫生事业组织（ B ）A.药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、检定机构B.红十字会C.妇幼保健机构D.卫生防疫机构7. 医院病床编设的原则：三级医院病床数不少于多少张（ D ）A.200B.300C.400D.500（二）多选题1. 组织设计程序包括: (ACDE)A. 提出组织结构框架B. 任命组织成员C. 确定组织的运作方式D. 决定人员配备E. 确定职责范畴2．我国医院护理管理体制主要有以下哪几种（ACD ）A.在院长领导下，护理副院长—护理部主任—科护士长—病室护士长，实施垂直管理B.床位不满500张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长C.在医疗副院长领导下，护理部主任—科护士长—病区护士长，实施半垂直管理D.床位不满300张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长E.200张病床以上大的科室才可设立科护士长3．医院包括有以下哪几种基本功能（ABCD ）A.医疗B.教学C.科学研究D.预防和社区卫生服务E.医疗保险服务4．组织文化的结构层次包括下列哪些（BCD）A.物质文化B.B.表层文化C.中介文化D.深层文化E.传统文化5．变革的阻力来源于下列哪些（ABC ）A.个体B.组织自身C.领导者D.周围组织的影响E.组织的历史（三）是非题（×）1.共同的文化气氛要求组织成员不仅仅注重自我利益、个人目标，更要考虑到组织利益、群体目标。
管理学教程第四章管理的组织职能
• 浪费时间
• 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
• 由一些个性鲜明的家伙把持
• 提出水准最低的推荐意见
• 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
• 分散责任
• 资金，时间的成本昂贵
• 局限在琐事上
管理学教程第四章管理的组织职能
委员会的优缺点
• 优点
– 集体决策 – 便于协调 – 集团利益得到体现 – 下级参与,有积极性
管理学教程第四章管理的组织职能
2. 控制幅度
• 控制幅度的概念 • 控制幅度过宽的缺点 • 控制幅度过窄的缺点 • 控制幅度的定量方法 • 控制幅度的定性方法
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度的概念
• 控制幅度也叫管理幅
效率
度指一个人直接管理
的下级人数.
人数
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度过宽过窄的缺点
告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见
管理学教程第四章管理的组织职能
用人的名言
• 有句老话说得好：“如果你有件工作必 须做，把它交给最忙的那个人准没有错”
•
罗伯特。卢比
管理学教程第四章管理的组织职能
如何用人
• 松下幸之助说过：“最成功的管理是让 人乐于拼命而无怨无悔”。
• 法约尔指出：管理所处的时代背景已经 发生了很大的变化，没有一个领导人有 足够的知识，精力，时间来解决一个大 企业，大公司面临的所有问题，授权式 的管理成为必需
– 关系数1 6 18 44 100 222
• 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
• 讨论:一个科只有三个人怎么办?
管理学教程第四章管理的组织职能
管理学基础第4章组织课件
24
直线制是一种最早、最简单的组织结构模式。 以企业为例，其结构如示意图4-1
25
图4-1 直线制组织结构示意图
26
职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在 自己
的业务范围内都有权向下级下达命令和指示， 即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外 ，还要受上级各职能部门的领导。以企业为例，其 结构示意见图4-2。
29
图4-3 直线职能组织结构图
30
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营 的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算 、自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策 和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
58
（3）激励管理者不断自我提高和自我完善。 （4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提 供依据。
59
管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德
60
（三）管理
1. 2. 3. 4.
61
为了满足组织的工作需要，对管理人员进行适 当形式的培训是提高管理水平、增强组织运作效率
62
第五节 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间
39
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指 决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行 动权。
40
为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以 下原则：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
41
简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授 权可以划分为以下几个步骤：
1. 2. 3.
42
职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 。与职权相对应的是职责，指担当组织职位而必须 履行的责任。职权是行使职责的必要条件和手段；
直线制是一种最早、最简单的组织结构模式。 以企业为例，其结构如示意图4-1
25
图4-1 直线制组织结构示意图
26
职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在 自己
的业务范围内都有权向下级下达命令和指示， 即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外 ，还要受上级各职能部门的领导。以企业为例，其 结构示意见图4-2。
29
图4-3 直线职能组织结构图
30
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营 的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算 、自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策 和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
58
（3）激励管理者不断自我提高和自我完善。 （4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提 供依据。
59
管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德
60
（三）管理
1. 2. 3. 4.
61
为了满足组织的工作需要，对管理人员进行适 当形式的培训是提高管理水平、增强组织运作效率
62
第五节 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间
39
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指 决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行 动权。
40
为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以 下原则：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
41
简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授 权可以划分为以下几个步骤：
1. 2. 3.
42
职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 。与职权相对应的是职责，指担当组织职位而必须 履行的责任。职权是行使职责的必要条件和手段；
第四章 组织《管理学基础》PPT课件
(6)通过职权关系和信息系统,把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
管理学第4章组织
管理学第4章组织
工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下： • （1）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少
数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某 项工作的专家。 • （2）有利于缩短时间。节省工作中的转换时间。 • （3）有利于降低培训成本。 • （4）有利于使用专用设备。 • （5）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造 都需要大量专家的通力合作。
管理学第4章组织
管理学第4章组织
管理学第4章组织
社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个 或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”
韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做 出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、 非人格性、职业定向。
组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的 规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排， 其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以 最高的效率使目标得以实现。
工作过于专业化也可能带来某些负面影响。不少人无法 忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。过度的劳动分工会 使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌烦和 不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等消极 后果。
管理学第4章组织
•2.部门划分——横向 •部门划分：即将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位 或部门。管理学家古利克根据组织的首要目的在于协调的原则，提出了部门 化的理论，他主张组织内类似的活动应放在统一领导下，以减少摩擦，提高 效率。 •（1）划分部门时，一般应注意以下原则： • 1)相似的职能应组合在一起； • 2）满负荷工作量。 • 3）尊重传统的习惯及工作守则。安装电线套管与安装水管。不归在一个 部门。 • 4）有联系的相关职能可归并一处。采购与库存，或库存与生产。 • 5）有利害冲突的职能应分开。质量检验与生产。 • 6）合并不同的职能以利于协作。采购与销售。
工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下： • （1）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少
数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某 项工作的专家。 • （2）有利于缩短时间。节省工作中的转换时间。 • （3）有利于降低培训成本。 • （4）有利于使用专用设备。 • （5）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造 都需要大量专家的通力合作。
管理学第4章组织
管理学第4章组织
管理学第4章组织
社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个 或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”
韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做 出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、 非人格性、职业定向。
组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的 规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排， 其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以 最高的效率使目标得以实现。
工作过于专业化也可能带来某些负面影响。不少人无法 忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。过度的劳动分工会 使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌烦和 不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等消极 后果。
管理学第4章组织
•2.部门划分——横向 •部门划分：即将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位 或部门。管理学家古利克根据组织的首要目的在于协调的原则，提出了部门 化的理论，他主张组织内类似的活动应放在统一领导下，以减少摩擦，提高 效率。 •（1）划分部门时，一般应注意以下原则： • 1)相似的职能应组合在一起； • 2）满负荷工作量。 • 3）尊重传统的习惯及工作守则。安装电线套管与安装水管。不归在一个 部门。 • 4）有联系的相关职能可归并一处。采购与库存，或库存与生产。 • 5）有利害冲突的职能应分开。质量检验与生产。 • 6）合并不同的职能以利于协作。采购与销售。
护理管理学-第四章-组织
第一节 概
1、统一指挥原则
内科科护士长
述
（二）组织设计的基本原则
护理部主任 外科科护士长
护士长A
护士长C 护士长B
护士长D
2、专业化分工与协作原则 3、管理层次原则
19:46
第一节 概
（二）组织设计的基本原则
述
4、管理幅度原则：护士长的管理宽度要适当 5、责权对等原则：责任、权利、利益三者之间是不可分割的， 必须协调统一，权利是责任的基础，责任 是权利的约束。利益的大小是管理者是否 愿意担任责任及接受权利的的程度。 6、稳定性与适应性相结合的原则
19:46
第四节 组织文化
一、组织文化的内涵
（二）组织文化的功能
导向功能
约束功能 凝聚功能
组织文化 的功能
激励功能
辐射功能
调适功能
19:46
第四节 组织文化
物质层
• 是组织文化的表层部分：服务的 质量、产品的信誉、组织生产环境、 生活环境、文化设施等。 • 即组织行为文化：经营作风、精 神风貌、人际关系的动态体现。
2、技术改革：管理技术、医疗及护理技术、 3、物理环境改革：空间结构、内部设计等 4、人员改革：调整角色、分工、授权，人尽 其才、才职相称。 5、组织文化改革。
19:46
第三节 组织的变革与发展
二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
19:46
第三节 组织的变革与发展
二、组织变革的动力与阻力
正面作用： 有利于保持良好的氛围 有利于增强正式组织的凝聚力，促进目标的实现 提供更多沟通渠道 负面作用： 传播谣言 排斥外人 抵制改变 形成个人角色冲突
19:46
第一节 概
二、组织的基本类型
管理学基础第四章 组织
灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，不利于培养综 合型的人才
• 适用范围：企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳 定的情况下
4. 事业部制组织结构
• 特点：“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。 • 优点：实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积
极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的 日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练 综合管理人才 • 缺点：组织机构重叠，管理成本高；事业部局部利益和公司总体利益不 易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产 品研制问题很难做到迅速决策 • 适用范围：较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企 业与企业集团
• 缺点：职能部门之间的协调性差。每个职能部门都有权指 挥下层，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从
• 适用范围：较少采用
3. 直线职能型组织结构
• 特点：纵向的直线指挥系统+横向的职能管理系统
• 优点：集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能 • 缺点：各个职能单位自成体系，容易引发各种矛盾；缺乏
通用电气公司的组织管理 。
任务三 组织设计
1.组织设计的概念
组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织 活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中 ，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有 效的结构性配合的过程。其基本功能是协调组织中 人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应 性，从而有效地实现组织目标。
• 3.1 组织的人力集中和放大作用 • 3.2 组织的纽带和桥梁作用 • 3.3 组织的资源整合作用
（2） 组织的类型
根据组织的目标划分： • 互益组织 • 工商组织 • 服务组织 • 公益组织
• 适用范围：企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳 定的情况下
4. 事业部制组织结构
• 特点：“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。 • 优点：实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积
极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的 日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练 综合管理人才 • 缺点：组织机构重叠，管理成本高；事业部局部利益和公司总体利益不 易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产 品研制问题很难做到迅速决策 • 适用范围：较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企 业与企业集团
• 缺点：职能部门之间的协调性差。每个职能部门都有权指 挥下层，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从
• 适用范围：较少采用
3. 直线职能型组织结构
• 特点：纵向的直线指挥系统+横向的职能管理系统
• 优点：集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能 • 缺点：各个职能单位自成体系，容易引发各种矛盾；缺乏
通用电气公司的组织管理 。
任务三 组织设计
1.组织设计的概念
组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织 活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中 ，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有 效的结构性配合的过程。其基本功能是协调组织中 人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应 性，从而有效地实现组织目标。
• 3.1 组织的人力集中和放大作用 • 3.2 组织的纽带和桥梁作用 • 3.3 组织的资源整合作用
（2） 组织的类型
根据组织的目标划分： • 互益组织 • 工商组织 • 服务组织 • 公益组织
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理学
第四章 组织 Organizing
1
第四章 组织
学习目的 第一节 组织概论 第二节 组织设计的起点 第三节 管理层次与管理幅度 第四节 部门设置与部门化 第五节 组织结构基本形态 第六节 组织职责设计 第七节 组织职权设计 第八节 岗位设置、工作分析与人员管理
2
• 第四章 组织
学习目的
学完本章后，你应该能够： 1、明确组织的含义、内在本质与外在特征； 2、了解组织设计的基本程序与原则； 3、会进行管理层次与管理幅度的划分； 4、了解部门划分的基本方式及特点；掌握职能制、事业 部制、矩阵制组织形式的优缺点； 5、掌握部门职责的编写方法； 6、了解职权的分类，掌握职权配置的原则，会区分集权、 分权与授权。 7、了解岗位设计与工作分析的一般程序与方法，以及人 力资源管理的基本内容。
公关广告
设计管理 项目报建
采购计划 甲供采购 招投标 运输仓储
工程调度 安全管理 现场管理 预决算
销售计划 合同评审 客户关系
商业物业 住宅物业
投资 发展部
营销 策划部
规划 设计部
材料 设备部
工程部 销售部
物业 管理部
23
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
产品 开发
• 分工的结果形成了部门、岗位，协作的结果是将它们 再联接成一个整体。
• 分工越细，协作就要越紧密。分工可以提高效率，但 过细的分工会增加协调的工作量，反而影响效率。
• 分工形成离心力，协作形成向心力。 • 分工是相对静态的，协作是相对动态的
6
组织的协作方式
• 组织协作可以通过组织内部各种联系沟通协调机 制进行，范围非常广泛，而且不同的企业有着相 当个性的做法。
规范化表明企业对员工行为的控制程度, 规范化程度受岗位职责设计的影响较大。
13
•职业化程度：指员工接受正规教育和职业
培训的程度。如果多数员工需要具有较高 文化程度或需要经过长时间的职业培训才 能胜任工作，则职业化程度高。
•人员结构：指各部门人员、各职能人员在
员工总数中的比例情况。人员结构受岗位 设置和岗位定编影响较大。
不同的管理层次。管理幅度是指一名上级直 接领导的下级人数。管理幅度小则管理层次 多。
•集权分权程度：反映上下层次之间的集权
分权关系。主要指决策权，如决策权限主要 集中在高层，说明集权程度高，若大部分权 限下放给中基层，则集权程度低。
12
•规范化、制度化程度（正规化程度）：
其一，指以同样的方式完成工作的程度。 其二，指企业中采用书面文件的数量，包括各 种规章制度以及上下左右之间传递信息的各种 书面文件如计划、指示、会议通知等。
14
观察：两家企业组织外在特征的区别
•甲企业是有1500人左右的中型企业， 建厂已有10年，生产七八个系列的药 品，乙企业只有200人的乡镇企业，建 厂2年，生产单一产品。
15
组织结构
甲企业
特征
地区分布 外省有四个分厂
层次和幅度 5个层次，总经理管5人
集权分权度 事业部分权型
专业化程度 8部2室
平均教育年限8年，对 数为中专、高中水平
专业技术工程师3人，
占比2%，基本工人与辅
助工人8:1
16
第一节 组织概论
➢ 组织的内在本质 ➢ 组织的外在特征 ➢ 组织设计的基本原则和程序
17
组织设计要遵循的基本原则
战略/商业模式 适应性
组织扁平化 同步配套
组织设计 基本原则
集权分权 相结合
责权对等
因事设岗 人岗相宜
部门设置 按产品划分事业部
已制定各种管理标准、制 规范化程度 度；内部沟通书面方式较
多
职业化程度
平均教育年限11年，员工 多数达到本科
专业技术工程师75人，占 人员结构 比5%；基本工人与辅助工
人3:1
乙企业
全部在本县 3个层次，总经理管8人 职能制集权型 4个科室 按职能设部门 制度、标准很少，信息 交流多用口头方式
置有很多维度，不同的维度划分就会形成不 同的部门化形式，比如职能制组织、事业部 组织、矩阵组织等等。
•分工专业化程度 ：指组织各部门或各岗
位分工的精细程度。外在具体表现为部门和 岗位数量的多少。专业化程度高低主要受部 门设置和岗位设置影响。
11
•地区分布：即组织在不同地区、城市设置机
构的状况。
•管理层次和管理幅度：组织从高到低分成
8
第一节 组织概论
➢ 组织的内在本质 ➢ 组织的外在特征 ➢ 组织设计的基本程序
9
组织设计的外在特征
•部门设置 •分工专业化程度 •地区分布 •管理层次和管理幅度 •集权程度 •规范化、制度化程度 •职业化程度 •人员结构
不同特征的组合就形 成了形形色色的各种 组织
10
•部门设置：指组织分成哪些部门。部门设
18
组织设计的基本程序
联系
协调
机制
价值链分析
纵向：管理层次设计
横向：部门设置
组织职权设计
组织职责设计
岗位设置与工作分析
19
目录
第一节 组织概论 第二节 组织设计的起点 第三节 管理层次与管理幅度 第四节 部门设置与部门化 第五节 组织结构基本形态 第六节 组织职责设计 第七节 组织职权设计 第八节 岗位设置与工作分析y与人员管理
20
组织设计的起点
• 从源头思考企业运作 价值链分析是组织设计的起点
21
首先要分析组织的主要活动是什么？
拿地
营销 规划 策划 设计
招标 建筑 采购 施工
销售
物业 服务
22
然后看谁来做这些事Βιβλιοθήκη 即根据价值链搭建组织结构拿地
营销 策划
规划 设计
招标 采购
建筑 施工
销售
物业 服务
项目评估 客户研究
征地管理 客户定位 市政配套 市场调研
3
第一节 组织概论
➢ 组织的内在本质 ➢ 组织的外在特征 ➢ 组织设计的基本原则与程序
4
组织是关于分工协作的学问
• 象棋给我们的启发，就是组织如何分工协 作的道理。
• 象棋是靠分工协作取胜的。
现在企业搞大了， 我一个人管不过 来，大家能否一
起帮我推？
当然可以， 只要…….
企业
5
分工• 与协作的关系
• 狭义上的协作机制包括业务流程、内部核算价格 体系、信息系统、例会体系等。
• 广义上的协作机制还包括：考核奖惩、薪酬激励 、相互持股（日本公司之间常用）、人员轮岗、 团队建设、非正式组织、企业文化、战略管理。
7
组织的本质，就是分工和协作 组织的定义：
• 组织(Organizing)：是建立组织结 构、明确部门和岗位职责、合理配 置职权、理顺分工协作关系的过程
第四章 组织 Organizing
1
第四章 组织
学习目的 第一节 组织概论 第二节 组织设计的起点 第三节 管理层次与管理幅度 第四节 部门设置与部门化 第五节 组织结构基本形态 第六节 组织职责设计 第七节 组织职权设计 第八节 岗位设置、工作分析与人员管理
2
• 第四章 组织
学习目的
学完本章后，你应该能够： 1、明确组织的含义、内在本质与外在特征； 2、了解组织设计的基本程序与原则； 3、会进行管理层次与管理幅度的划分； 4、了解部门划分的基本方式及特点；掌握职能制、事业 部制、矩阵制组织形式的优缺点； 5、掌握部门职责的编写方法； 6、了解职权的分类，掌握职权配置的原则，会区分集权、 分权与授权。 7、了解岗位设计与工作分析的一般程序与方法，以及人 力资源管理的基本内容。
公关广告
设计管理 项目报建
采购计划 甲供采购 招投标 运输仓储
工程调度 安全管理 现场管理 预决算
销售计划 合同评审 客户关系
商业物业 住宅物业
投资 发展部
营销 策划部
规划 设计部
材料 设备部
工程部 销售部
物业 管理部
23
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
产品 开发
• 分工的结果形成了部门、岗位，协作的结果是将它们 再联接成一个整体。
• 分工越细，协作就要越紧密。分工可以提高效率，但 过细的分工会增加协调的工作量，反而影响效率。
• 分工形成离心力，协作形成向心力。 • 分工是相对静态的，协作是相对动态的
6
组织的协作方式
• 组织协作可以通过组织内部各种联系沟通协调机 制进行，范围非常广泛，而且不同的企业有着相 当个性的做法。
规范化表明企业对员工行为的控制程度, 规范化程度受岗位职责设计的影响较大。
13
•职业化程度：指员工接受正规教育和职业
培训的程度。如果多数员工需要具有较高 文化程度或需要经过长时间的职业培训才 能胜任工作，则职业化程度高。
•人员结构：指各部门人员、各职能人员在
员工总数中的比例情况。人员结构受岗位 设置和岗位定编影响较大。
不同的管理层次。管理幅度是指一名上级直 接领导的下级人数。管理幅度小则管理层次 多。
•集权分权程度：反映上下层次之间的集权
分权关系。主要指决策权，如决策权限主要 集中在高层，说明集权程度高，若大部分权 限下放给中基层，则集权程度低。
12
•规范化、制度化程度（正规化程度）：
其一，指以同样的方式完成工作的程度。 其二，指企业中采用书面文件的数量，包括各 种规章制度以及上下左右之间传递信息的各种 书面文件如计划、指示、会议通知等。
14
观察：两家企业组织外在特征的区别
•甲企业是有1500人左右的中型企业， 建厂已有10年，生产七八个系列的药 品，乙企业只有200人的乡镇企业，建 厂2年，生产单一产品。
15
组织结构
甲企业
特征
地区分布 外省有四个分厂
层次和幅度 5个层次，总经理管5人
集权分权度 事业部分权型
专业化程度 8部2室
平均教育年限8年，对 数为中专、高中水平
专业技术工程师3人，
占比2%，基本工人与辅
助工人8:1
16
第一节 组织概论
➢ 组织的内在本质 ➢ 组织的外在特征 ➢ 组织设计的基本原则和程序
17
组织设计要遵循的基本原则
战略/商业模式 适应性
组织扁平化 同步配套
组织设计 基本原则
集权分权 相结合
责权对等
因事设岗 人岗相宜
部门设置 按产品划分事业部
已制定各种管理标准、制 规范化程度 度；内部沟通书面方式较
多
职业化程度
平均教育年限11年，员工 多数达到本科
专业技术工程师75人，占 人员结构 比5%；基本工人与辅助工
人3:1
乙企业
全部在本县 3个层次，总经理管8人 职能制集权型 4个科室 按职能设部门 制度、标准很少，信息 交流多用口头方式
置有很多维度，不同的维度划分就会形成不 同的部门化形式，比如职能制组织、事业部 组织、矩阵组织等等。
•分工专业化程度 ：指组织各部门或各岗
位分工的精细程度。外在具体表现为部门和 岗位数量的多少。专业化程度高低主要受部 门设置和岗位设置影响。
11
•地区分布：即组织在不同地区、城市设置机
构的状况。
•管理层次和管理幅度：组织从高到低分成
8
第一节 组织概论
➢ 组织的内在本质 ➢ 组织的外在特征 ➢ 组织设计的基本程序
9
组织设计的外在特征
•部门设置 •分工专业化程度 •地区分布 •管理层次和管理幅度 •集权程度 •规范化、制度化程度 •职业化程度 •人员结构
不同特征的组合就形 成了形形色色的各种 组织
10
•部门设置：指组织分成哪些部门。部门设
18
组织设计的基本程序
联系
协调
机制
价值链分析
纵向：管理层次设计
横向：部门设置
组织职权设计
组织职责设计
岗位设置与工作分析
19
目录
第一节 组织概论 第二节 组织设计的起点 第三节 管理层次与管理幅度 第四节 部门设置与部门化 第五节 组织结构基本形态 第六节 组织职责设计 第七节 组织职权设计 第八节 岗位设置与工作分析y与人员管理
20
组织设计的起点
• 从源头思考企业运作 价值链分析是组织设计的起点
21
首先要分析组织的主要活动是什么？
拿地
营销 规划 策划 设计
招标 建筑 采购 施工
销售
物业 服务
22
然后看谁来做这些事Βιβλιοθήκη 即根据价值链搭建组织结构拿地
营销 策划
规划 设计
招标 采购
建筑 施工
销售
物业 服务
项目评估 客户研究
征地管理 客户定位 市政配套 市场调研
3
第一节 组织概论
➢ 组织的内在本质 ➢ 组织的外在特征 ➢ 组织设计的基本原则与程序
4
组织是关于分工协作的学问
• 象棋给我们的启发，就是组织如何分工协 作的道理。
• 象棋是靠分工协作取胜的。
现在企业搞大了， 我一个人管不过 来，大家能否一
起帮我推？
当然可以， 只要…….
企业
5
分工• 与协作的关系
• 狭义上的协作机制包括业务流程、内部核算价格 体系、信息系统、例会体系等。
• 广义上的协作机制还包括：考核奖惩、薪酬激励 、相互持股（日本公司之间常用）、人员轮岗、 团队建设、非正式组织、企业文化、战略管理。
7
组织的本质，就是分工和协作 组织的定义：
• 组织(Organizing)：是建立组织结 构、明确部门和岗位职责、合理配 置职权、理顺分工协作关系的过程